商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃課件第一節(jié) 商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、 戰(zhàn)略概述1、戰(zhàn)略概念 “戰(zhàn)略”一詞源于古希臘文，最早出現(xiàn)在兵法中，是一個重要的軍事用語，意為“將軍的藝術(shù)”?！皯?zhàn)略”一詞在20世紀(jì)五六十年代之后逐漸被引入企業(yè)經(jīng)營管理實踐中。 2 經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展、而進(jìn)行的總體性行動謀劃。企業(yè)通過制定戰(zhàn)略來維持、鞏固或者提高自己的競爭地位，努力使自己在規(guī)模和實力上不斷提高，使自身在同競爭對手的沖突中保持優(yōu)勢地位，以獲得持續(xù)、健康的發(fā)展。 32、 戰(zhàn)略的特征46v 全局性v 預(yù)見性v 系統(tǒng)性v 競爭性v 相對穩(wěn)定性4(1)戰(zhàn)略思想:銀行經(jīng)營管理的根本、指導(dǎo)

2、管理或指導(dǎo)理論；v 國際化發(fā)展理念v 多元化發(fā)展理念v 網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展理念v 金融服務(wù)與創(chuàng)新理念v 人才理念v 風(fēng)險與自律的理念v 品牌理念3、 商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略要素商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略要素5(2) 戰(zhàn)略目標(biāo) 銀行發(fā)展的宗旨、方向。銀行要解決的重大問題和希望達(dá)到的結(jié)果，以及銀行每一個戰(zhàn)略階段應(yīng)具體完成的各項重點工作。v總體目標(biāo)v目標(biāo)分解6表表2-1 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解戰(zhàn)略目標(biāo)的分解長期目標(biāo)內(nèi)容表達(dá)指標(biāo)舉例盈利能力資產(chǎn)收益率、股本收益率、每股收益率等市場市場占有率、相對市場占有率、優(yōu)質(zhì)客戶占有率等。效率投入/產(chǎn)出率、營運效率比率、雇員生產(chǎn)率比率等產(chǎn)品新產(chǎn)品、盈利產(chǎn)品分別在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的占比、新產(chǎn)品開發(fā)周期等。

3、財力資本充足率、資產(chǎn)負(fù)債比例指標(biāo)等?；A(chǔ)設(shè)施人均工作空間、設(shè)備先進(jìn)水平、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面、固定費用等。研究與創(chuàng)新研究開發(fā)費/總利潤額、研究開發(fā)成功率等。組織活力改革能力、業(yè)務(wù)能力等。人力/人才資源開發(fā)出勤率、滿意率、培訓(xùn)率、流動率、工作效率等。服務(wù)顧客滿意度、顧客滿意率、老客戶維持率、新客戶增長率等。社會責(zé)任完稅額、服務(wù)時間量、環(huán)境生態(tài)保護(hù)、提供就業(yè)機(jī)會等。資料來源：1. 王先玉著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略管理與營銷管理P44、45；2. 彼得S.羅斯著商業(yè)銀行管理。7 (3) 戰(zhàn)略規(guī)劃（管理） 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的較長期的時間安排和相關(guān)的資源配置。 (4) 戰(zhàn)略資源 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全部過程中必不可少的

4、各種資源，如信息、資金、人才等。 (5)戰(zhàn)略措施 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成戰(zhàn)略任務(wù)的政策、政策、方法及手段等。84、 商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的層次47 一般來說，銀行戰(zhàn)略大體可以劃分為三個層次：銀行總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。 （1）銀行總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，主要是指金融集團(tuán)或公司總部的戰(zhàn)略。 （2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略 是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，具體指導(dǎo)和管理經(jīng)營單位的重大決策和行動方案，又稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。9（3） 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是職能部門及其管理人員，為完成總體戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略中的任務(wù)，有效地運用有關(guān)的管理職能，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而制定的戰(zhàn)略。v 生產(chǎn)戰(zhàn)略v 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)

5、略v 財務(wù)管理戰(zhàn)略v 市場營銷戰(zhàn)略v 人才資源戰(zhàn)略10總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職 能戰(zhàn) 略圖圖2-1 2-1 商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略層次示意圖商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略層次示意圖115、 商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系v商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略是銀行經(jīng)營戰(zhàn)略體系的核心v商業(yè)銀行市場營銷戰(zhàn)略引導(dǎo)銀行其他職能戰(zhàn)略v市場營銷戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于公司經(jīng)營戰(zhàn)略12第二節(jié) 商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略的管理一、營銷戰(zhàn)略管理的一般步驟是：53v 分析市場機(jī)會v 選擇目標(biāo)市場v 設(shè)計營銷組合v 管理營銷活動13企業(yè)營銷戰(zhàn)略分析市場機(jī)會 1.市場營銷環(huán)境 2.營銷信息系統(tǒng) 3.SWOT分析選擇目標(biāo)市場 1.市場細(xì)分 2.市場選擇 3.市場定位設(shè)

6、計營銷組合 1.產(chǎn)品策略 2.訂價策略 3.分銷策略 4.促銷策略管理營銷活動 1.營銷計劃 2.營銷組織與控制圖圖2 22 2 市場營銷管理過程市場營銷管理過程戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段戰(zhàn)略制定與選擇階段戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略評估階段14二、營銷戰(zhàn)略分析60v1、戰(zhàn)略能力分析 素質(zhì)與活力分析：技術(shù)素質(zhì)（基礎(chǔ)）、管理素質(zhì)（主導(dǎo)）、人員素質(zhì)（關(guān)鍵）；獲利能力、競爭能力、生長能力、適應(yīng)能力、凝聚能力15v經(jīng)濟(jì)效益分析：權(quán)益報酬率、凈利潤、銷售收入v產(chǎn)品與市場營銷分析：產(chǎn)品市場競爭力分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)品研發(fā)能力分析、企業(yè)價格分析、產(chǎn)品銷售渠道及促銷活動分析、企業(yè)營銷能力分析v資源分析：財力、人力、物力、技術(shù)、管理資

7、源v核心競爭力分析：技術(shù)核心能力、組織核心能力、文化核心能力16 2、swot分析 是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部條件的各種影響因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳的經(jīng)營戰(zhàn)略。 分析步驟： （1）挑選金融機(jī)構(gòu)外部環(huán)境關(guān)鍵性變化，列出機(jī)會與威脅8條以下17 （2）確認(rèn)企業(yè)的自身優(yōu)勢和劣勢，列出8條以下 （3）為各種關(guān)鍵因素逐項打分，再按照因素的重要程度加權(quán)求和 （4）在坐標(biāo)系中確定所處的位置，確定企業(yè)的戰(zhàn)略類型18機(jī)會優(yōu)勢威脅劣勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略19 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)

8、造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。 20 分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWO

9、T分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。 2122第三節(jié)商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略 一、波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替

10、代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。2324 1供應(yīng)商的議價能力 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位原材料價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。 供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。25 一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強大的討價還價力量： - 多客戶：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重

11、要客戶。 - 獨特性：供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化（產(chǎn)銷一體化），而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客26 2購買者的議價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向

12、多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 - 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）27 3新進(jìn)入者的威脅（threat of new entrants） 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。 競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 28主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策

13、、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系等) 等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，這取決于有關(guān)機(jī)構(gòu)的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行） 29 4替代品的威脅 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 替代品的威脅體現(xiàn)在： 首先，由于存在著能被用戶方便

14、接受的替代品，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛受到限制；30 第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫； 第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受顧客轉(zhuǎn)換成本高低的影響。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。31 5同業(yè)競爭者的競爭程度 競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突

15、與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。 32 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加?。?1、行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛； 2、市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢； 3、競爭者企圖采用降價等手段促銷； 4、競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低； 5、一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；33 6、行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者； 7、退出障礙較高

16、，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，如：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。34 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系； 3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，所以只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無

17、策，要么頭緒萬千。 在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。 35二、一般競爭戰(zhàn)略 波特認(rèn)為，“當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強項和弱項”。據(jù)此，他提出了可應(yīng)用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。 36波特五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系37 1、較低成本戰(zhàn)略（Lowercost） 面對龐大的市場、消費者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（costleadership）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)

18、濟(jì)以減低平均支出，同時借大量生產(chǎn)（mass producton）取得專業(yè)化的工作效率，使整體成本下降，產(chǎn)品價格得以定位于較同業(yè)低的水平，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。38 2、差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy) 又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。39 如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形

19、式與成本領(lǐng)先有所不同。 注：1、推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。 2、在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。40 差異化戰(zhàn)略類型 （1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計等。 （2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略 服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。 （3）人事差異化戰(zhàn)略： 訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌

20、、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰(zhàn)略41 差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 外部條件 （1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的； （2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的差異化戰(zhàn)略； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； （4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。42 內(nèi)部條件 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： （1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

21、（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。43 差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 實施差異化戰(zhàn)略的收益在于： （1）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)； （2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙； （3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力； （4）由

22、于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。44 差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險： （1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品； （2）用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； （3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異； （4）過度差異

23、化。45 3、專一化戰(zhàn)略(Market focus/focus strategy)，也稱集中化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場。 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，他具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。46 這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是： 公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。 注：1、波特認(rèn)為公司選擇這一戰(zhàn)略，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本

24、，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。 2、專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。47 集中化戰(zhàn)略的適用條件 1、具有完全不同的用戶群，或有不同需求，或以不同方式使用產(chǎn)品 2、在相同的目標(biāo)市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略 3、企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場 4、行業(yè)中各細(xì)分市場在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異，致使某些細(xì)分市場比其他市場更有吸引力48 集中化戰(zhàn)略的意義： 1、便于使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目

25、標(biāo) 2、將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到“知彼” 3、戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價49 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險： 1、技術(shù)創(chuàng)新或替代品的出現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)受到很大沖擊 2、競爭者采用了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略 3、產(chǎn)品銷售量可能變小，產(chǎn)品要求更新，集中化的優(yōu)勢被削弱。50四、國有商業(yè)銀行五力模型分析 企業(yè)通過綜合分析這五種力量的狀況和強度，進(jìn)一步了解目前企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，為企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供一種理性的選擇。 依據(jù)波特的競爭力理論，我國國有商業(yè)銀行的波特模型構(gòu)建如下： 現(xiàn)有競爭者:股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行及現(xiàn)有

26、外資銀行等 有潛在進(jìn)入者的威脅:新進(jìn)入的外資金融機(jī)構(gòu) 存在基金業(yè)、證券業(yè)、信托與租賃業(yè)等替代品的威脅 面臨資金供應(yīng)商和客戶的買賣雙方的力量。 51 (一)行業(yè)的現(xiàn)有競爭者 國有商業(yè)銀行股改、信用社改革、股份制銀行建立，我國銀行業(yè)的競爭環(huán)境已初步形成。200020012002200320042005銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額（億元）國有商業(yè)銀行資產(chǎn)總額國有商業(yè)銀行資產(chǎn)總額占比13548412238990.3315487613177185.0318402514651679.622763951519415531599016932153.637469719658052.2521、與股份制商業(yè)銀行相比，國有

27、商業(yè)銀行一直占據(jù)著較高的資產(chǎn)份額。從表1中可看出，近年來，隨著其他金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，國有商業(yè)銀行的市場份額雖有所下降，但仍占有絕對地位。2、在此選取存款總額及占比、貸款總額及占比、利潤總額及占比這幾個指標(biāo)進(jìn)行分析，四大國有商業(yè)銀行在存款總額、貸款總額競爭中占絕對優(yōu)勢，分別為80.7、81.3，但利潤總額只占55.2；10家股份制商業(yè)銀行的存款總額、貸款總額雖然分別只占13.1、12.1，但利潤總額要占30；而城市商業(yè)銀行和外資銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模與市場份額則較小。 53 (二)潛在的行業(yè)進(jìn)入者威脅。 從我國當(dāng)前的情況來看，雖然外資銀行在我國的市場份額仍較小，業(yè)務(wù)主要集中在跨國公司業(yè)務(wù)、固定收益

28、產(chǎn)品交易等方面，零售業(yè)務(wù)還只是開始，且主要集中在高端客戶。但在過去的五年里，他們熟悉了市場，站穩(wěn)了腳跟，已成為最大的也是最為現(xiàn)實的潛在進(jìn)入者。年份200720082009資產(chǎn)總額占比2.382.161.7154 外資銀行其競爭優(yōu)勢：經(jīng)營歷史悠久，熟悉國際慣例，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球；有完善健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)和高效、靈活的經(jīng)營管理體制；規(guī)模龐大、資金實力雄厚、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良；高效的人力資源管理、有吸引力的薪酬體制和激勵機(jī)制及高素質(zhì)專業(yè)人才；有先進(jìn)的經(jīng)營理念和競爭策略。55 相比之下，中資銀行除具有本土優(yōu)勢和國內(nèi)網(wǎng)點優(yōu)勢外，其他方面都遜色于主要的外資金融機(jī)構(gòu)。 由于網(wǎng)點少和市場份額相對較小，外資銀行在

29、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上無法與中資銀行競爭，外資銀行應(yīng)主要發(fā)展現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資和投資銀行等業(yè)務(wù)，并發(fā)揮海外網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，支持中國企業(yè)“走出去”。56 (三)替代品威脅 1融資渠道的增多影響銀行的存貸款業(yè)務(wù)。在過去大一統(tǒng)的銀行體制下，銀行貸款是企業(yè)唯一的融資渠道。 直接金融發(fā)展后，企業(yè)除采取信貸融資外，還可采用股票、債券、票據(jù)等融資渠道。 直接金融的發(fā)展也影響了銀行存款。經(jīng)濟(jì)主體除持有現(xiàn)金與銀行存款外，還可選擇股票、國債、金融債券、企業(yè)債券、投資基金等金融資產(chǎn)。57 2基于金融產(chǎn)品的創(chuàng)新和科技進(jìn)步所帶來的銀行組織職能和形式的變化。 在金融行業(yè)內(nèi)部：一方面，信息處理和傳遞能力大大提高，導(dǎo)致不同金融組織原有的成本優(yōu)勢界限不再明顯。 另一方面，競爭者會減少物理網(wǎng)點的建設(shè)，轉(zhuǎn)而借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，吸引和培育一批高素質(zhì)、高層次的中產(chǎn)階級消費群體。國有商業(yè)銀行原有的網(wǎng)點等優(yōu)勢不斷削弱。 在金融行業(yè)外部：一些大的零售商和電子公司，通過對客戶采取分期或延期付款，正在逐步吞噬銀行的短期放貸市場。 所以，未來銀行的競爭趨勢在一定程度上是銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的競爭。 58 (四)資金供應(yīng)商和客戶的實力。 對銀行業(yè)來說，比較特殊的一點是：從貨幣和資本的角度來說，供應(yīng)商和客戶是無法截然分開的。 1、目前，我國國內(nèi)企業(yè)與居民的存款意識依然較強，對國有商業(yè)