企業(yè)戰(zhàn)略管理資料復(fù)習(xí)匯總考試1226

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題選擇題 (2009-06-10 13:02:58)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 企業(yè)戰(zhàn)略管理 教育分類： 經(jīng)濟(jì)管理選擇題1經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是 波特2市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與( )組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 現(xiàn)有市場3. 進(jìn)入威脅的大小取決于 現(xiàn)有企業(yè)的反映程度4經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動比率較為合適的比例是 1：15在產(chǎn)品一市場3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是 多元化8美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種晶牌戰(zhàn)略是 多品牌9分散化經(jīng)營單位最適

2、應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是 集中化戰(zhàn)略1.在競爭戰(zhàn)略一書中( A)提出了著名的五種競爭力量模型。A波特 B錢德勒 C魁因 D安索夫2.進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為（ C ） A. 穩(wěn)定的高利潤 B. 穩(wěn)定的低利潤 C. 高利潤高風(fēng)險 D. 低利潤低風(fēng)險 3.競爭對手各種行為取向的最根本動因是(A )。A. 自我假設(shè) B. 現(xiàn)行戰(zhàn)略 C. 未來目標(biāo) D. 潛在能力 4. 久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是(A )。A大規(guī)模定制 B直銷制 C.代理制 D連銷制 5. 企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是（ B ）。A 財務(wù)能力 B 核心競爭力 C營銷能力 D科技能力6.企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全

3、部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中是最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是：（A ） A. 低成本戰(zhàn)略 B. 營銷戰(zhàn)略 C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D. 差異化戰(zhàn)略7.集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形勢，一種是低成本集中化，另一種是（ A ） A差異的集中化 B產(chǎn)品線集中化 C顧客集中化 D地區(qū)集中化8.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（ D ）A.可靠性 B.信譽(yù)性 C.實(shí)用性 D.獨(dú)特性9.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段屬于（C）A.導(dǎo)入期 B.增長期 C.成熟期 D.衰退期10.下列哪一項(xiàng)屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（D ）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中戰(zhàn)略 D.

4、進(jìn)攻戰(zhàn)略11.IT行業(yè)變化快，是一個典型的（ C ）A長周期市場 B標(biāo)準(zhǔn)周期市場 C短周期市場 D不能確定12.通常企業(yè)間市場共性越大，企業(yè)間攻擊的可能性會（ B ）A上升 B下降 C不變 D不確定13.對于進(jìn)攻者來說，隨著入侵階段的上升，其退出障礙越高，所以防御行動最好是在（ A ）A準(zhǔn)進(jìn)入階段 B進(jìn)入階段 C持續(xù)階段 D后進(jìn)入階段14.理發(fā)等個人服務(wù)業(yè)屬于下列哪種屬性的行業(yè)（ D ）A全球市場行業(yè) B多國市場行業(yè) C大宗貿(mào)易市場行業(yè) D純國內(nèi)市場行業(yè)15.尋求全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)之間的統(tǒng)一的戰(zhàn)略是（ C ）A全球化戰(zhàn)略 B本土化戰(zhàn)略 C跨國化戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略16.企業(yè)并不直接參

5、與國外市場的營銷活動，主要通過中間商出口產(chǎn)品，這種國際市場進(jìn)入方式叫（ B ）A直接出口 B間接出口 C特許經(jīng)營 D戰(zhàn)略聯(lián)盟17.通常本國的生產(chǎn)成本高于目標(biāo)國時，企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)國市場的方式會更傾向于選擇（ D ）A直接出口 B間接出口 C特許經(jīng)營 D海外投資18.通過合并、收購?fù)袠I(yè)競爭企業(yè)以增強(qiáng)自身競爭實(shí)力的戰(zhàn)略稱為（ A ）A、橫向一體化戰(zhàn)略 B、縱向一體化戰(zhàn)略 C、前向一體化戰(zhàn)略 D、后向一體化戰(zhàn)略19.波斯頓矩陣中的相對市場占有率較高而市場需求量下降的產(chǎn)品群稱為（ C ）A、明星業(yè)務(wù) B、問號業(yè)務(wù) C、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) D、瘦狗業(yè)務(wù)20.以市場引力、企業(yè)實(shí)力這兩個綜合指標(biāo)來確定產(chǎn)品地位的矩陣圖

6、是 ( A )A、通用矩陣 B、大戰(zhàn)略矩陣 C、波斯頓矩陣 D、SWOT矩陣21.在市場增長率相對市場占有率距陣中，相對市場占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/（ C ）。A. 全行業(yè)該中業(yè)務(wù)的總銷售額 B. 本公司所有業(yè)務(wù)銷售額之和C. 最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額 D. 競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額22.“東方不亮西方亮”是用來比喻的（ C ）A、一體化戰(zhàn)略 B、聯(lián)盟戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略23.紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于( A )。 A.前向一體化 B后向一體化 C.橫向一體化 D混合一體化24.A公司購買

7、B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為_D_ ，英文詞為Merger。A.聯(lián)合 B.合資C.接管 D.兼并25.一家鋼鐵公司并購一家IT公司，可稱之為D 。A橫向并購 B.縱向并購C.外向并購 D. 混合并購26.戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)包括D 。A.指揮集中統(tǒng)一 B.資源共享C.人員精簡 D. 邊界模糊27.企業(yè)為了完成其戰(zhàn)略使命與目標(biāo)而執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動的過程被稱之為_D_ A.戰(zhàn)略行動 B.企業(yè)戰(zhàn)略定位 C.企業(yè)戰(zhàn)略制定 D.戰(zhàn)略實(shí)施28.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是 B A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)

8、B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景29. 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。這種戰(zhàn)略實(shí)施模式是指 D 。A、指揮型 B、變革型C、合作型 D、文化型30.一般采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往采取 C A.合作型的事業(yè)部結(jié)構(gòu) B. 直線職能型結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) D.控股公司結(jié)構(gòu)31.把組織從當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者想要變成的狀態(tài)的過程叫（ D ）A.戰(zhàn)略控制 B.戰(zhàn)略選擇C.戰(zhàn)略變革 D.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)32.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與(B )有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采

9、取的一種戰(zhàn)略。A原產(chǎn)品 B競爭對手產(chǎn)品 C.本企業(yè)產(chǎn)品 D同行業(yè)產(chǎn)品33.盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或（ C ） A. 多元化 B. 一體化C. 差異化 D. 集中化34邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和（ A ）A. 替代品 B. 互補(bǔ)品C. 新產(chǎn)品 D. 老產(chǎn)品35. 環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（B）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法 D.生命周期分析法36.在企業(yè)的價值活動中

10、，屬于基本活動的是（C）A.技術(shù)開發(fā) B.采購 C.制造 D.人力資源管理37.下列哪一項(xiàng)屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（D）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 D.進(jìn)攻戰(zhàn)略38.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為 （B ） A.公司戰(zhàn)略 B. 競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.發(fā)展戰(zhàn)略39.政府貸款和補(bǔ)貼對某些行業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響，這種影響應(yīng)該屬于下列哪種因素？（C ） A.經(jīng)濟(jì)因素 B.技術(shù)因素 C.法律和政治因素 D. 文化因素40.一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商

11、討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這一五種力量競爭模式是由誰提出來的？（ B ）A.邁克爾·迪克斯 B.邁克爾·波特C.伊格爾·彭斯 D. 伊格爾·波特41.當(dāng)購買商們具有較強(qiáng)的討價還價能力時，從該行業(yè)購買的產(chǎn)品應(yīng)該屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或是（ B）。A.差異產(chǎn)品 B. 無差別的產(chǎn)品C.同質(zhì)產(chǎn)品 D.類似產(chǎn)品42. 所謂戰(zhàn)略群組是指一個產(chǎn)業(yè)中（ D ）戰(zhàn)略的各公司組成的群體。A.相異或相同 B. 同樣或類似C.相同或相異 D.相同或相似43.企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著公司積累的經(jīng)驗(yàn)的增加而生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本不斷下降，這種現(xiàn)象被稱之為（A）。

12、 A.經(jīng)驗(yàn)曲線 B.成本曲線C.成本優(yōu)勢 D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略44.Vision 和Mission在戰(zhàn)略管理中分別指的是下列哪種意思？（C）A.規(guī)劃和任務(wù) B. 遠(yuǎn)景和使命C.愿景和使命 D. 前景和使命45. 波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和（D）。A.市場集中戰(zhàn)略 B.集中市場細(xì)分C.產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略 D.集中差異化46. 實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在下列哪個方面？A.成本優(yōu)勢明顯 B.產(chǎn)品特色與眾不同C.市場銷售規(guī)模優(yōu)勢 D.生產(chǎn)成本可能很高47.企業(yè)的經(jīng)營活動主要集中于某一特定的購買者集

13、團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰(zhàn)略屬于下列哪種戰(zhàn)略？（A）A.集中化戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先 D.市場細(xì)分戰(zhàn)略48.波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和 （A）是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。A.市場占有率 B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場增長率 D.競爭程度49.差異化戰(zhàn)略的一個基本做法是，提供（ B ）的產(chǎn)品和服務(wù)。A與人相同 B.與眾不同C. 高質(zhì)量 D.廉價50.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的含義包括（ A ）。A.主攻特定顧客群 B.加強(qiáng)科研開發(fā)C.大力開辟市場 D.大企業(yè)發(fā)展之道51.企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（B ）戰(zhàn)略。A.

14、差異化 B.多樣化C.集中一點(diǎn) D水平化52如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就( B )。 A越大 B越小53要了解企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營的發(fā)展變化情況，需要對企業(yè)財務(wù)資料進(jìn)行( B )。 A橫向分析 B動態(tài)分析 C 靜態(tài)分析 D加權(quán)分析54“XX公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是( A )。 A企業(yè)生存目的 B企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) C 企業(yè)形象 D企業(yè)核心價值觀55市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略最主要的優(yōu)點(diǎn)是：( A )。 A早期投資少 B實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) C 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) D風(fēng)險小56從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)( B )的產(chǎn)業(yè)。 A上升

15、B下降 C 平穩(wěn) D不定57長期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是( A ) A債券 B優(yōu)先股 C 銀行借款 D普通股58在戰(zhàn)略選擇與評價矩陣中，具有戰(zhàn)略建議籠統(tǒng)性不足的模型是( A ) A行業(yè)吸引力競爭能力矩陣 B市場增長率相對市場占有率矩陣 C 殼牌石油公司矩陣 D戰(zhàn)略聚類矩陣 59在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實(shí)施自己戰(zhàn)略的模式是 ( D ) A指揮型 B文化型 C合作型 D增長型四、多項(xiàng)選擇題1企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（ABD）A高層次性B整體性 C競爭性D動態(tài)性 E長遠(yuǎn)性2根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的（ ACDE ）

16、A未來目標(biāo)B替代性 C自我假設(shè)D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略F討價還價能力3市場信號主要有哪幾種形式（ABC ）A事前預(yù)告B交叉回避 C事后宣告D銷售舉措E競爭者對自己的行動討論和解決 F廣告4經(jīng)營資源中的無形資源包括（AC）A技術(shù)資源B組織資源 C商譽(yù)D人力資源5戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有（ABCE）A可接受性 B可檢驗(yàn)性C可實(shí)現(xiàn)性 D可預(yù)測性E可挑戰(zhàn)性6戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面(ABCD)A. 財務(wù)能力 B. 營銷能力 C. 組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E. 核心能力分析7一體化戰(zhàn)略的類型主要有（ ABE ）。P 118A橫向一體化B縱向一體化 C向前一體化D向后一體化E混合一體化8衰退產(chǎn)業(yè)

17、中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（ACDE）P 165-166。A領(lǐng)先戰(zhàn)略B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略E快速退出戰(zhàn)略F滲透戰(zhàn)略9投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（ ACD ）。P 194-195A盈利與風(fēng)險B政府政策 C經(jīng)營規(guī)模D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)10對核心能力整合的基本方式有（ABD ）。P 280A技術(shù)復(fù)合B技術(shù)融合 C技術(shù)組合D技術(shù)的功能性組合11企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（ABC D ）。P 9A市場滲透戰(zhàn)略 B市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略12決定替代品壓力大小的主要因素有（ ABD ）。P 41A替代品的盈利能力 B.替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略 C.替代品質(zhì)量差異D、轉(zhuǎn)換成本13反映企業(yè)成長性的指標(biāo)

18、有（A）。P 65A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D流動比率 14戰(zhàn)略能力分析主要包括（ABCD）幾個方面。P 63-72A財務(wù)能力B營銷能力 C組織效能分析D企業(yè)文化業(yè)績分析E核心能力分析15企業(yè)文化分析應(yīng)具備哪些方面（ABCD）。P 72A文化特征B文化建設(shè)過程 C文化環(huán)境適應(yīng)性D文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性16核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些（ABCE）。P 75-77A占用性B耐久性 C轉(zhuǎn)移性D科學(xué)性 E復(fù)制性F競爭性17一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括（BCD）。P 88-89A企業(yè)愿景B企業(yè)生存目的 C企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)D企業(yè)形象 E企業(yè)目標(biāo)F企業(yè)環(huán)境18并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)

19、在（ ABCD ）。P 127-128A生產(chǎn)協(xié)同 B經(jīng)營協(xié)同 C財務(wù)協(xié)同D人才技術(shù)協(xié)同19處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有（ABD）。P 200A基本型B滲透型 C開發(fā)型D反應(yīng)型20對核心能力整合的基本方式有（ ABD ）P 280A技術(shù)復(fù)合B技術(shù)融合 C技術(shù)組合D技術(shù)的功能性組合21戰(zhàn)略管理的要素包括（ABC）。P 8A產(chǎn)品與市場領(lǐng)域B成長方向 C競爭優(yōu)勢D協(xié)同作用22企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括（ACD ）。P 34A宏觀環(huán)境 B微觀環(huán)境 C產(chǎn)業(yè)環(huán)境D競爭環(huán)境23政府對競爭的影響表現(xiàn)在（ACD ）P 42A為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘 B通過改造環(huán)境 C通過立法減免稅 D通過政策

20、法令24戰(zhàn)略能力分析主要分析企業(yè)（ABCD ）幾方面能力。P 63-72A財務(wù)能力分析 B營銷能力分析 C組織職能分析D企業(yè)文化業(yè)績與問題分析25戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（BCD）。P 93A全面性原則B關(guān)鍵性原則 C平衡性原則D權(quán)變性原則26公司戰(zhàn)略主要有（ACD）幾種類型。P138A增長型戰(zhàn)略B變革型戰(zhàn)略 C穩(wěn)定型戰(zhàn)略D緊縮型戰(zhàn)略27差異化的基本途徑有（ACD ）。P 150A產(chǎn)品B財務(wù) C人事D形象28企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即（ABCD ）。P 183A市場領(lǐng)導(dǎo)者B市場挑戰(zhàn)者 C市場追隨者D市場補(bǔ)缺者 29生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（ ABCD ）。P 234A發(fā)展戰(zhàn)略 B

21、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略 C調(diào)整戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略E轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略30企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有（ AD ）。P 278A創(chuàng)新B模仿 C改革D整合 31企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動態(tài)管理過程。（ ABD ）P 16A戰(zhàn)略分析 B戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略評價 D戰(zhàn)略實(shí)施E戰(zhàn)略控制 32企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（ABDE）等宏觀因素。P 34A政治法律 B經(jīng)濟(jì)C財政貨幣政策 D技術(shù)E社會文化 F市場供求情況 33盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（ ABDE ）P 75A占用性 B耐久性C長久性 D轉(zhuǎn)移性E復(fù)制性34戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)

22、是（A ）。P 91A利潤目標(biāo) B市場目標(biāo)C競爭目標(biāo) D發(fā)展目標(biāo)E價格目標(biāo)35緊縮型戰(zhàn)略的類型有（AB ）。P 136-137A轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B放棄戰(zhàn)備 C暫停戰(zhàn)略D結(jié)算戰(zhàn)略36差異化戰(zhàn)略的類型有（ACE ）。P 150A產(chǎn)品差異化B財務(wù)差異化 C人事差異化 D價格差異化E形象差異化37市場選擇戰(zhàn)略的幾種模式是（ABCDE）。P 180-181A單一市場集中化 B市場專業(yè)化 C產(chǎn)品專業(yè)化 D全面進(jìn)入E大規(guī)模定制 F強(qiáng)化管理 38考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價策略。（ ABCDF ）P 188-189A新產(chǎn)品定價 B產(chǎn)品組合定價C拆扣定價 D差別定價 E滲透定價

23、策略 F心理定價策略39企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（AC ） P 197-198 A物料方向的問題 B費(fèi)用方面的問題 C制造管理方面的問題D工藝方面的問題40技術(shù)創(chuàng)新的特征（BCD）P 278A不正確性B時滯性 C復(fù)雜性D累積性 E可連續(xù)性41企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（ABCD）P 10-11A銷售協(xié)同效應(yīng) B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C投資協(xié)同效應(yīng) D管理協(xié)同效應(yīng)42決定進(jìn)入壁壘高低的因素主要有（ABCEF）P 38A規(guī)模經(jīng)濟(jì)B產(chǎn)品差異優(yōu)勢 C資本需求 D產(chǎn)品價格高低 E轉(zhuǎn)換成本F銷售渠道43核心能力的主要標(biāo)準(zhǔn)有：（ABCE）P 75A占用性B耐久性 C轉(zhuǎn)移

24、性D貢獻(xiàn)性E復(fù)制性44多元化的戰(zhàn)略利益有：（ ABD ）P 122-123A實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) B分散經(jīng)營風(fēng)險C增加市場占有率 D增強(qiáng)競爭力量45戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（ABD）P 133 A慎重選擇合作伙伴 B建立合理的組織關(guān)系 C優(yōu)勢互補(bǔ) D加強(qiáng)溝通46差異化的基本途徑有：（ABCD）P 150A產(chǎn)品B服務(wù) C人事D形象47產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品是指：（ B ）P 186A產(chǎn)品線B產(chǎn)品項(xiàng)目C產(chǎn)品組合 D產(chǎn)品差異E產(chǎn)品組合的寬度48處于不同環(huán)境下企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有：（ABD ）P 200A基本型B滲透型C開發(fā)型D反應(yīng)型 E適應(yīng)性49生命周期分析法的戰(zhàn)略建

25、議有：（AB）P 234A發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略 C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D“夾在中間”戰(zhàn)略50一般戰(zhàn)略變革時機(jī)有：（ABD）P 306A提前性變革B反應(yīng)性變革 C回饋性變革D危機(jī)性變革51企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征有（ ABD ）。P 4-5A高層次性B整體性 C競爭性D動態(tài)性52影響買方的討價還價過程能力的因素主要有（ ABCE ）。P 41-42A買方的集中度 B產(chǎn)品在成本中所占的比重 C轉(zhuǎn)換成本的大小 D產(chǎn)品差異化程度E買方盈利能力53價值鏈的輔助活動包括（ ABDE ）。P 60-61A采購B研究開發(fā) C商譽(yù)D人力資源管理 E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)F銷售渠道54企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容（ABCE ）。

26、P 73A目標(biāo)的完成情況 B戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 C成績與經(jīng)驗(yàn) D盈利水平 E失敗與教訓(xùn)55戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（ B ）。P 91A市場目標(biāo) B利潤目標(biāo) C平衡性目標(biāo)D權(quán)變目標(biāo) E競爭目標(biāo)F產(chǎn)品目標(biāo)56成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（ABCDE ）。P 147-148A簡化產(chǎn)品B改進(jìn)設(shè)計 C材料節(jié)約 D降低人工費(fèi)用E生產(chǎn)創(chuàng)新 F提高效率57新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（ABCE ）。P 157-158A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟(jì)不確定性 C組織不確定性 D市場前景不確定性E策略不確定性58短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（ACD）。P 193A商業(yè)信用B應(yīng)收賬款 C銀行信用D應(yīng)付費(fèi)用59生命周期分析法

27、的戰(zhàn)略建議有（ABDE）。P 234A發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略 C滲透戰(zhàn)略 D調(diào)整戰(zhàn)略E退出戰(zhàn)略60一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ ABCD ）P 303-304。A常規(guī)戰(zhàn)略變化 B有限的戰(zhàn)略變化 C徹底的戰(zhàn)略變化D企業(yè)轉(zhuǎn)向案例題山居小棧的經(jīng)營策略1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?3如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面?1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因。旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78%的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施。這顯然與羅生的原先認(rèn)識是大相徑庭的。他認(rèn)為游客真正需要的是

28、樸實(shí)但方便的房間，這應(yīng)該是正確的。但是他對服務(wù)內(nèi)容的不重視就肯定是與顧客的現(xiàn)實(shí)需求相抵觸的。山居小棧為游客提供的服務(wù)項(xiàng)目極少，因而不斷收到顧客的投訴，這就很清楚地說明了問題。 38%的游客是第一次來，那么62%的游客是故地重游，證明回頭客很多。一般來說，優(yōu)質(zhì)、完善的服務(wù)是吸引回頭客的重要因素。因此，山居小棧在服務(wù)方面的欠缺就吃了大虧。 另外，40%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間。這說明了旅店本身的對外宣傳和與旅游機(jī)構(gòu)的合作非常重要。山居小棧有沒有有效地讓旅客認(rèn)識呢？有沒有為游客提供足夠的訂房渠道呢？ 羅生應(yīng)該對自己的經(jīng)營與服務(wù)反思一下，也就是對山居小棧的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路作一次檢核。山居小棧的經(jīng)

29、營失敗可能絕大多數(shù)是因?yàn)榱_生經(jīng)營不善、缺乏對環(huán)境、顧客需求的了解，而導(dǎo)致本身的管理缺乏創(chuàng)新所致。再怎么抓好管理，方向不對，永遠(yuǎn)不會有成功的結(jié)果。2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的。隨著人民生活水平的不斷提高，越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法。由于其旅游景點(diǎn)位于兩座城市之間，所以市場潛力巨大。旅游業(yè)欣欣向榮，山居小棧地理位置優(yōu)越，66%的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，旅店業(yè)大有可為。競爭對手的加入，一方面競爭更激烈；另一方面也說明該市場是被看好的。 在該風(fēng)景區(qū)主流住宿之地有兩個：一是正規(guī)的高檔賓館，以服務(wù)齊全、正規(guī)、價格昂貴為特色；二是家庭式旅社，服務(wù)不齊全、價

30、格低廉。剛開始時，羅生將山居小棧定位于二者之間，服務(wù)比家庭旅社正規(guī)一些、價格相對高一點(diǎn)，但又比賓館要便宜很多。實(shí)行特色經(jīng)營，這個定位應(yīng)該說是很成功的。 雖然當(dāng)?shù)氐木频陿I(yè)競爭激烈，除許多高檔飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭，然而山居小棧把自身定位在一個競爭相對較小的區(qū)域。羅生經(jīng)營了兩年，有一定基礎(chǔ)。現(xiàn)在又有資金的支持，面對此地市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，理應(yīng)繼續(xù)經(jīng)營。 另外，我們有必要重新分析該旅游區(qū)的游客，因?yàn)榱_生對顧客需求理解的失誤是山居小棧經(jīng)營不善的主要原因，分析如下：1）、旅游者的趨向是雙人，非傳統(tǒng)的家庭出行。這部分旅游者并非很注重住所的奢華程度，只要舒適干凈即可；2）、很大一部分游客的

31、旅行計劃是早有準(zhǔn)備的。他們也提前預(yù)定了旅店；3）、顧客的穩(wěn)定性較好，他們一般在旅途中不會更換酒店；4）、大多數(shù)旅客是出于休閑度假的目的前來該旅游區(qū)；5）、過半的旅客是舊地重游。以上的分析告訴我們：羅生應(yīng)該繼續(xù)經(jīng)營山居小棧；并且要從服務(wù)、促銷和特色經(jīng)營方面下功夫，改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面。3如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?注重服務(wù)管理是基礎(chǔ)，是取得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要手段，然而服務(wù)本身才是真正直接影響顧客的因素。羅生重視管理是正確的，但并不足夠。他需要做的是真正通過管理提高服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，以滿足顧客的需求。這一區(qū)的旅客有62%是回頭客，服務(wù)就顯得更加重要了。 羅生也要適當(dāng)增加山居小棧的服務(wù)內(nèi)

32、容。調(diào)查已經(jīng)表明，游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù)。服務(wù)與管理一樣重要。管理對于經(jīng)營企業(yè)本身是直觀的，但是對于客戶來說，良好的服務(wù)才是他們真正可以親身感覺得到的。簡單舒適并不意味著不要服務(wù)（周舟）。雖然每個人都盡量節(jié)約開支，但一定要掌握好尺度，不能一味降低成本而將基本的服務(wù)排除在外?？蜅Ｔ忍峁┑姆?wù)，就其出發(fā)思想和管理程度而言，并非不好，只是還不夠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)顧客的需要。 服務(wù)業(yè)需要以服務(wù)對象的需求來設(shè)計自身所能提供的“產(chǎn)品”種類和質(zhì)量。羅生先生就“早餐”所做的改變還只是開始的一小步，可以說，可做改進(jìn)的空間還有很大?！跋鳒p不必要的服務(wù)”是個誤區(qū)，正確的經(jīng)營思維應(yīng)該是“保

33、持必要的服務(wù)”。特色經(jīng)營山居小棧需要為顧客提供更完善、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但不是說盲目的增加投資，與高檔酒店攀比。山居小棧走的應(yīng)該是特色經(jīng)營的路子，新服務(wù)體系應(yīng)該圍繞特色經(jīng)營來重新設(shè)計。當(dāng)?shù)芈玫贲呄蚋?、低兩極，山居小站將自己定位于中檔的策略是有道理的。羅生要在保持相對大型賓館的價格優(yōu)勢前提下，努力提升形象以明顯區(qū)別于低檔家庭旅館，及增加休閑娛樂服務(wù)。 羅生要多花些心思，另辟蹊徑，做出自己的特色。一方面保持自己樸實(shí)、方便和實(shí)惠的特色，在娛樂設(shè)施方面盡可能就地取材，以營造出不同于都市豪華酒店的休閑氛圍，相信對于出游自然景區(qū)的游客而言會有吸引力的（王小清，湖南三力電子技術(shù)有限公司）。網(wǎng)上讀者胡皓也提出客棧

34、要盡量古樸、自然、寧靜，與當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境融為一體，給人一種回歸自然的感覺，游客旅游無外乎滿足對大自然、鄉(xiāng)村的好奇，因?yàn)檫@是城市無法滿足的。加強(qiáng)營銷力度40%的游客提前兩個月預(yù)定房間，針對這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對山居小棧的宣傳力度，讓游客在計劃行程的時候就能夠想起山居小棧。讓他們知道有這樣一家物美價廉、服務(wù)周到、樸實(shí)無華但又服務(wù)完善，而且頗具山野情趣的休閑之所。另外，口碑也是一個很好的自我宣傳手段。這當(dāng)然也是要借助于自身的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。另一方面，要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道。羅生要積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作，向它們提供有吸引力的折扣。這在對外宣傳了山居小棧的同時，也為游客提供了

35、方便的訂房渠道，直接為小棧帶來了客戶。網(wǎng)上讀者奇奇提出，由于大多數(shù)游客會再次前來旅游，羅生可以考慮向游客發(fā)放優(yōu)惠卡，下次來時可以享受折扣或某項(xiàng)優(yōu)惠服務(wù)。 論述題 論述戰(zhàn)略選擇中常見的幾種誤區(qū)答：1、盲目跟隨。這是指企業(yè)沒有仔細(xì)地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況，而是盲目地追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。盲目跟隨的一種表現(xiàn)形式是片面仿效行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的做法。2、墨守成規(guī)。這種做法是指因循過去成功的戰(zhàn)略，在開拓新業(yè)務(wù)時，不加創(chuàng)新，采取守株待兔的做法，希望能夠取得再次成功，結(jié)果往往是令人失望的。3、針鋒相對。這種做法是指企業(yè)為了增加企業(yè)的市場份額，而置可能引發(fā)的價格大戰(zhàn)

36、于不顧，針鋒相對地與另一家企業(yè)展開的熱化的市場爭奪戰(zhàn)。4、過度多元化。在面臨許多有發(fā)展前途的機(jī)會時，企業(yè)往往會自覺或不自覺地希望抓住所有的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)廣種薄收的目的，從而走上的多元化發(fā)展之路。5、孤注一擲。當(dāng)企業(yè)在某一戰(zhàn)略上投入大量資金之后，企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實(shí)，總希望奇跡出現(xiàn)。6、本末倒置。在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投入大量的資金，而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功夫。7、顧此失彼。許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點(diǎn)，而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點(diǎn)來獲益。 簡答題（一）20世紀(jì)80年代中期，計算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)

37、，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低10%，針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。 （二）市場滲透戰(zhàn)略

38、及其主要思路有哪些答：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略.市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主人從兩個因素角度出發(fā)（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率 （三）如何理解戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)答：權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過程,從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實(shí)施.權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化,還應(yīng)是對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響,以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備,從而具備足夠的應(yīng)變能力.這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的經(jīng)營成敗至關(guān)重要。 真正實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實(shí)施過程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過

39、程,是一個對未預(yù)料到的事件及時做出反應(yīng),不斷尋求成功機(jī)會或減少失敗損失的”摸索前進(jìn)”的”邏輯漸進(jìn)”的過程,這是一個沒有真正的起點(diǎn)和終點(diǎn)的動態(tài)過程. 戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變和動態(tài)性質(zhì),雖出自不同的角度,但有一點(diǎn)卻是一致的,即不能把戰(zhàn)略的實(shí)施看成一個刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程 （三）外部環(huán)境分析主要有幾個層面答：主要包括宏觀環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,競爭環(huán)境 （四）什么是PEST模式,它主要包括哪些要素答：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。為了從總體上把握宏觀環(huán)境分析的概貌，一個常用的工具就是PEST分析模型，它包括1政

40、治法律環(huán)境，是指企業(yè)經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是指一個國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。3社會文化環(huán)境，是指企業(yè)所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。4技術(shù)環(huán)境，它不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。 （五）試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題 答: 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式,與企業(yè)并購相比具有反應(yīng)迅速,機(jī)動靈活的優(yōu)點(diǎn),但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足,在具體操作中,應(yīng)該注意以下問

41、題：1)慎重選擇合作伙伴:由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對十分松散,其內(nèi)部存在著市場和行政的雙重機(jī)制,因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響,所以,在組建聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴.另外,合作各方核心能力是否能夠互補(bǔ)也很重要,因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng),因此合作之前必須很好地進(jìn)行權(quán)衡2)建立合理的組織關(guān)系:戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu),在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況,確定合理的組織關(guān)系,對合作各方的責(zé),權(quán),利進(jìn)行明確的界定,防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作3)加強(qiáng)溝通:戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨(dú)立,因此彼此之間組織結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,

42、管理風(fēng)格有著很大不同,尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出.這時雙方的溝通,合作造成一定的困難,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響,很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致,因此,各方應(yīng)有意識地加強(qiáng)溝通 （六）試述戰(zhàn)略選擇中常見的幾種誤區(qū)答：1盲目跟風(fēng).這是指企業(yè)沒有仔細(xì)地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況,而是盲目地追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢,從而造成失誤2墨守成規(guī).這種做法是指因循過去成功的戰(zhàn)略,在開拓新業(yè)務(wù)時,不加創(chuàng)新,采取守株待兔的做法,希望能夠再次取得成功,結(jié)果往往是令人失望的3針鋒相對.這種做法是指企業(yè)為了增加市場份額,

43、而置可能引發(fā)的價格大戰(zhàn)于不顧,針鋒相對地與另一家企業(yè)展開白熱化的市場爭奪戰(zhàn),這樣做的結(jié)果或許能夠這企業(yè)帶來銷售收入的增長,但卻可能由于廣告,促銷,研究開發(fā),制造成本等方面費(fèi)用的更大增長而使得企業(yè)的盈利水平反而下降,結(jié)果兩敗俱傷,得不償失4過度多元.在面臨許多有發(fā)展前途的機(jī)會時,企業(yè)往往會自覺或不自覺地希望抓住所有的機(jī)會,以實(shí)現(xiàn)廣種薄收的目的,從而走上多元發(fā)展之路.但是,由于企業(yè)內(nèi)部時間,精力,資金等方面的制約,實(shí)際上很難同時兼顧所有項(xiàng)目的發(fā)展需要,最終必須是蜻蜒點(diǎn)水,面面俱到.盡管企業(yè)在許多市場上建立了弱小地位,但卻沒有一個市場的地位是強(qiáng)大鞏固,從而導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績的惡化5孤注一擲.當(dāng)企業(yè)在某一戰(zhàn)

44、略上投入大量資金之后,企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實(shí),總希望奇跡出現(xiàn).所以,在戰(zhàn)略決策上就傾向于認(rèn)為既然已以投入了這么多的資金,就決不能隨便放棄,半途而廢,而應(yīng)該再投入一些力量以爭取成功,結(jié)果在最后失敗時浪費(fèi)了更多的資源6本末倒置.在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投入大量的資金,而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功夫,將研究開發(fā)精力放在企業(yè)力量單薄的產(chǎn)品上,而不是放在企業(yè)有實(shí)力的產(chǎn)品上,將降氏現(xiàn)有產(chǎn)品成本擺在中心位置,而忽視了怎樣抓住機(jī)會,以便在選定的市場面中建立較強(qiáng)的競爭地位7顧此失彼.許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點(diǎn),而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點(diǎn)來獲益.這種顧此失彼的做法,

45、最終導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)大量資源,加劇企業(yè)面臨的困境。簡答題*12002年9月119，金山公司打響了5年來殺濰軟件業(yè)價格戰(zhàn)的第一企業(yè)管理。試簡要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況(根據(jù)五種力量模型分析法的原理)答案要點(diǎn)：該產(chǎn)業(yè)的競爭比較激獵冬主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個緩慢增長期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對較低。*2萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運(yùn)動鞋，根據(jù)上述資料談?wù)勗摴緫?yīng)采取哪種類型的競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的前提是什么?答案要點(diǎn)：該公司應(yīng)該采取目標(biāo)集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分

46、市場容量足夠大。* 3從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)盈虧的中心，試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動電話的領(lǐng)先者，其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略有三個標(biāo)準(zhǔn)：即產(chǎn)生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，具備催人奮進(jìn)的精神張力。 論述題*試述市場增長率相對市場占有率矩陣的局限性 1兩個維度的片面性。僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示一個行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力是不全面的。(5分) 2企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。(5分) 3公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投進(jìn)的平衡。(6分) 多項(xiàng)選擇題1企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有( A高層次性 B整體性 D動態(tài)性 )。 E. 長遠(yuǎn)性2政府對競爭的影響表現(xiàn)在( A為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)進(jìn)壁壘 B直接參與流通 C.通過立法減免稅 D通過政策法令約束行業(yè)競爭 )