【績效考核】集團(tuán)公司對子公司績效考核體系

1、論安-平安智庫集團(tuán)公司對子公司績效考核體系 集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)庫集團(tuán)公司對下屬公司的績效考核根本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對各個下屬公司的考核指標(biāo)根本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以 “量身定做，同時NH 集團(tuán)對下屬公司的經(jīng)營者沒有單獨(dú)進(jìn)行績效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的 經(jīng)營業(yè)績對其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核。這樣的考核方法帶來了一系列的后果，具 體表現(xiàn)在以下方面：1. 在完不成利潤的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多下屬公司以犧牲利潤為代 價保收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。2. 原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對象，未能給予經(jīng)營者與其責(zé)權(quán)相匹配的個人收 益掛鉤，缺

2、乏對下屬公司經(jīng)營者的有效鼓勵。3. 對下屬公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓(xùn)與成長 等。4. 集團(tuán)公司對收入與利潤指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場調(diào)研依據(jù)，根本根據(jù)上 年度的業(yè)績情況確定，因此下屬公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào) 整，或虛報(bào)或隱瞞。5. 集團(tuán)公司過分注重單個下屬公司的即時效益，無視下屬公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長，同時下屬公司也不將集團(tuán)的利益放在首位， 在利益分配上與集團(tuán)之間討 價還價。二、 集團(tuán)公司對下屬公司經(jīng)營者績效管理的出發(fā)點(diǎn)與定位績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段， 其根本目的在

3、于建立企業(yè)長期的競爭 優(yōu)勢。根據(jù) NH 集團(tuán)對下屬公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題， 以及 績效管理 的目的 要求， NH 集團(tuán)重新審視并將對下屬公司經(jīng)營者的 績效管理定位于以下幾方 面：1. 效勞于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體開展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位， 以此作為對下屬公司經(jīng)營者開展績效管理 的依據(jù)。2. 實(shí)現(xiàn)“三贏 。 1 通過給下屬公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反 饋，改進(jìn)下屬公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)下屬公司經(jīng)營者 成長； 2 調(diào)動下屬公司及其經(jīng)營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一 線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識，增強(qiáng)下屬公司的競爭力，到達(dá)下屬公司自 我開展的目的；

4、3 推動下屬公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對集團(tuán)做出最大的奉獻(xiàn)， 培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)利益最大化。3 增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。 績效管理不僅要使下屬公司具備獨(dú)立經(jīng)營能力， 減 少對集團(tuán)公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營與整個集團(tuán)的利益相一致， 考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，防止下屬公司與集團(tuán)公司之間的相互 “算計(jì)以及下屬公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時， 績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與下屬公司經(jīng)營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團(tuán)公司到達(dá)利益協(xié) 調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。三、 基于平衡計(jì)分卡 BSC 的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績效管理的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 的選取。關(guān)鍵業(yè)績指

5、標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)、 企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié) 的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體系需 考慮以下幾方面：1. 考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與個人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績是下屬公司經(jīng)營者績效 最直 接也是最終的反映。 經(jīng)營者績效評價的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價值的 變動狀況來衡量經(jīng)營者的績效。 在評價指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標(biāo) CPM 為主，個人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經(jīng)營者的考核在下 屬公司業(yè)績指標(biāo)的根底上，加上個人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集 團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者的下屬就這些內(nèi)容進(jìn)行綜合評分。2. 考核指標(biāo)應(yīng)精

6、確反映下屬公司業(yè)績和戰(zhàn)略開展方向的關(guān)鍵。首先，各個考核 指標(biāo)的目的要明確， 考核依據(jù)要具體， 以免給下屬公司造成誤解， 錯誤引導(dǎo)其經(jīng) 營行為。 NH 集團(tuán)對下屬公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)， 也有利潤指標(biāo)， 如果 收入指標(biāo)的權(quán)重較大， 有些下屬公司在完成利潤無望時， 就會以犧牲利潤來單純 追求收入指標(biāo)。 顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置沒有有效、 合理地引導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營行 為。其次，績效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使下屬公 司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團(tuán)公司對下屬公司經(jīng)營者考核的工作量和難 度，難免最終使考核流于形式。 而一個良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到假設(shè)干指標(biāo)結(jié)合在 一起所起的作用，

7、少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到鼓勵下屬公司努力去完成或超額完成業(yè) 績的作用，并標(biāo)準(zhǔn)下屬公司內(nèi)部管理。例如，經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 不僅可以準(zhǔn) 確衡量下屬公司的實(shí)際經(jīng)營收益，而且可以有效地促進(jìn)下屬公司經(jīng)營者經(jīng)營資 產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。第三，集團(tuán)對各個下屬公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性， 不應(yīng)一視同仁， 考 核指標(biāo)應(yīng)表達(dá)差異性原那么， 即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)表達(dá)各下屬公司特點(diǎn)， 明確各個 下屬公司的開展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的開展方向。3. 考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系?？己酥笜?biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起 到相互制衡的作用。 因?yàn)橹笜?biāo)單一或假設(shè)干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切， 不僅起不 到有效鼓勵下屬公司提高業(yè)

8、績的作用， 還容易使下屬公司鉆業(yè)績考核的漏洞， 有 意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于下屬公司及其經(jīng)營者而有損集團(tuán)利益的行為。由于對下屬公司經(jīng)營者的考核以下屬公司的業(yè)績?yōu)橹鳎?因此考核指標(biāo)的設(shè)置 應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長性指標(biāo)， 即業(yè)績考核既要重視結(jié)果， 也要重 視過程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。 而且各個指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根 據(jù)各個下屬公司的成長情況有所側(cè)重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時， 面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力， 以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長， 可能需要以 財(cái)務(wù)指標(biāo)為主， 從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長和擴(kuò)張； 而對那些處于成熟期或市場平穩(wěn) 開展期的下屬公司， 可加大對內(nèi)部經(jīng)

9、營管理、 客戶開發(fā)、 客戶滿意等非財(cái)務(wù)指標(biāo) 的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時，學(xué)習(xí)與開展方 面的非財(cái)務(wù)成長性指標(biāo)是較高層次的要求， 這類指標(biāo)是在集團(tuán)與下屬公司到達(dá)穩(wěn) 步開展和成熟階段時才顯得突出和重要。根據(jù)上述分析，以平衡記分卡 BSC 為依據(jù)， NH 集團(tuán)設(shè)計(jì)了對下屬公 司經(jīng)營者績效考核根本指標(biāo)體系如表 1 。這一指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)表達(dá)在：評 價和考核內(nèi)容明確， 所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實(shí)際中不僅容易度量， 而且明確反映并 要求下屬公司注重實(shí)際經(jīng)營收益、 持續(xù)市場開發(fā)、 優(yōu)化內(nèi)部管理、 長期可持續(xù)發(fā) 展等。同時， 也強(qiáng)調(diào)對經(jīng)營者個人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。 而這些正 是

10、目前我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以及中小企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中所無視的重要問題。表 1 企業(yè)集團(tuán)對下屬公司經(jīng)營者績效考核根本指標(biāo)體系例如經(jīng)濟(jì)增加 11 EVA 流動費(fèi)產(chǎn)周捷率新增客戶遊收入増長率管理人員保雷率管理人 員培*新產(chǎn)品收入比率更贈 St 識 STL 創(chuàng)新 賽爭等 能力就質(zhì)洼施龍 力、 協(xié)調(diào)龍力等表 1 所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個根本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中， 針對 NH 集團(tuán)下屬的不同類別的下屬公司及其不同的開展階段， 對該指標(biāo)體系在 有所取舍的根底上加以應(yīng)用。女口，來料加工型和出租場地與協(xié)助管理型企業(yè)， 其 收入主要取決于委托方，下屬公司沒有市場開拓權(quán)，客戶指標(biāo)對其沒有導(dǎo)向作用， 效益類指標(biāo)也缺

11、乏彈性，不能作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)卻顯得更為重要， 如產(chǎn)品質(zhì)量、本錢、流程改進(jìn)、平安生產(chǎn)等，因此對這類企業(yè)的經(jīng)營者主要側(cè)重 個人指標(biāo)與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；物業(yè)公司以客戶滿意指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與個人指標(biāo) 為主；自營產(chǎn)供銷型企業(yè)除側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)注重內(nèi)部經(jīng)營、客戶、學(xué)習(xí)能 力等方面的考核。 但是，對于處于不同成熟度的企業(yè)， 該指標(biāo)體系并不是一步到 位全面鋪開，而是根據(jù)下屬公司所處的階段以及決定該下屬公司成長的瓶頸要素 來確定對各下屬公司經(jīng)營者不同的評價指標(biāo)。 對于市場成長空間不大或客戶單一 的企業(yè) OEM 型企業(yè)，主要考慮經(jīng)濟(jì)效益與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；處于成長期的企 業(yè)加大客戶指標(biāo)的權(quán)重； 高新技

12、術(shù)企業(yè)以及產(chǎn)品更新?lián)Q代快的企業(yè)， 注重考核學(xué) 習(xí)與開展指標(biāo)等等。NH 集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況采用上述根本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基 本指標(biāo)體系在和相關(guān)企業(yè)集團(tuán)以及相關(guān)中小企業(yè)經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn) 可與借鑒。四、對下屬公司經(jīng)營者 績效管理 的實(shí)施步驟 NH 集團(tuán)確立對下屬公 司經(jīng)營者 績效管理根本指標(biāo)體系后， 主要通過建立績效計(jì) 劃、績效方案實(shí)施、績效評估和績效結(jié)果的運(yùn)用四個階段加以推進(jìn)和實(shí)施。 1. 建立績效方案。在考核期前，由集團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者共同建立績效計(jì) 劃。首先由集團(tuán)下達(dá)工作任務(wù)， 下屬公司經(jīng)營者提出工作目標(biāo) 包括業(yè)績目標(biāo)和 開展目標(biāo) 、行動方案和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)， 再經(jīng)

13、集團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者共同討 論確定下屬公司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后， 雙方簽字認(rèn)可?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場預(yù)測和歷史業(yè)績， 并和下屬公司充分溝 通制定，集團(tuán)公司有專人對下屬公司的市場趨勢和開展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。 這樣，不 僅有利于指標(biāo)值的合理性制定， 而且有助于加強(qiáng)對下屬公司經(jīng)營與開展進(jìn)行指導(dǎo) 和監(jiān)控。2. 績效方案實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和下屬公司共同實(shí)施績效方案的過程。 集團(tuán)有責(zé)任為下屬公司提供資源和指導(dǎo)， 對下屬公司的工作進(jìn)展隨時進(jìn)行檢查與 催促，幫助下屬公司達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。 而下屬公司經(jīng)營者有責(zé)任及時向集團(tuán)匯報(bào)工 作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫

14、助。3. 績效考核。在考核期末，首先由下屬公司經(jīng)營者回憶考核期前制訂的績效計(jì) 劃，作出考核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對下屬公司承擔(dān)的責(zé)任、方案及其調(diào)整、考核 的各種信息進(jìn)行確認(rèn)， 依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)， 對下屬公 司及其經(jīng)營者績效進(jìn)行衡量與評價。集團(tuán)和下屬公司經(jīng)營者經(jīng)過雙向溝通， 對考核成績、 存在問題、 需要改善和 提高的方面及其方法等達(dá)成共識， 確立工作改進(jìn)方向、 績效改進(jìn)目標(biāo)、 下屬公司 開展目標(biāo)和相應(yīng)的行動方案， 并將其落實(shí)到下一階段的績效目標(biāo)中， 從而進(jìn)入下 一輪的績效管理 循環(huán)。4. 考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對下屬公司經(jīng)營者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的鼓勵措施， 將績效管理與其他人

15、力資源管理制度聯(lián)系起來。 績效考核結(jié)果主要運(yùn)用于以下幾 個方面： 1 作為薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。作為 薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)， 績效考核結(jié)果必須通過合理的薪酬待遇來 表達(dá)經(jīng)營者的努力程度和經(jīng)營業(yè)績。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬 = 根本收 入 + 績效收入。 根本收入一般是固定的， 主要目的是保障根本生活， 包括職務(wù)、 崗位和其他補(bǔ)貼； 績效收入是浮動的， 在于鼓勵經(jīng)營者努力達(dá)成業(yè)績。 但對于效 益好和開展前景好的下屬公司，其根本收入局部和績效收入的比例應(yīng)拉大差距， 以績效收入為主； 而對于那些效益相對差或需要扶持的下屬公司， 應(yīng)以根本收入 為主。 2 作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)方案的主要依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果，集 團(tuán)公司深入分析各個下屬公司經(jīng)營者對上述績效考核指標(biāo)任務(wù)完