培訓(xùn)課件元培學(xué)院《管理學(xué)》精品課程

1、培訓(xùn)課件元培學(xué)院管理學(xué)精品課程 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理戰(zhàn)略管理返回【學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.1.了解戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念、特征、構(gòu)成要了解戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念、特征、構(gòu)成要素和類型素和類型2. 2. 理解戰(zhàn)略管理中外部環(huán)境的分析理解戰(zhàn)略管理中外部環(huán)境的分析3 3、理解戰(zhàn)略選擇的方式、理解戰(zhàn)略選擇的方式返回知識點知識點技能點技能點1.1.學(xué)會戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析學(xué)會戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析2.2.靠什么取勝？ 回顧回顧20042004年全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀(jì)：吉列以年全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀(jì)：吉列以570570億美億美元的價格被寶潔收購、元的價格被寶潔收購、IBMIBM出售出售PCPC部分、索尼巨虧部分、索

2、尼巨虧5.35.3億美億美元、東芝手機(jī)兵敗中國、肯德基等數(shù)十家跨國巨頭在中國元、東芝手機(jī)兵敗中國、肯德基等數(shù)十家跨國巨頭在中國陷入危機(jī)漩渦陷入危機(jī)漩渦一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個充滿不確性的全新的商業(yè)環(huán)境正在到來。了一個充滿不確性的全新的商業(yè)環(huán)境正在到來。 討論：在這樣一個高度不確定性的環(huán)境中，我們靠什討論：在這樣一個高度不確定性的環(huán)境中，我們靠什么取勝呢？么取勝呢？管理導(dǎo)入管理導(dǎo)入返回第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念、特征和價值n一、戰(zhàn)略管理的概念n二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素n三、戰(zhàn)略管理的特征n四、戰(zhàn)略管理的層次n五、戰(zhàn)略管理的過程n四、戰(zhàn)略管理的作用主要內(nèi)容主

3、要內(nèi)容第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念、特征和價值戰(zhàn)略管理的概念、特征和價值第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 實踐訓(xùn)練實踐訓(xùn)練返回一、戰(zhàn)略管理的概念n“戰(zhàn)略：廣義戰(zhàn)略：廣義戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型；著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型；n狹義狹義將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定將企業(yè)目的的

4、確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個相互獨(dú)立的過程，戰(zhàn)略僅指過程看作是兩個相互獨(dú)立的過程，戰(zhàn)略僅指為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動。為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 n戰(zhàn)略管理要素概括起來可以包括四個方面：戰(zhàn)略管理要素概括起來可以包括四個方面：q經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍q資源配置資源配置q競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢q協(xié)同效應(yīng)：協(xié)同效應(yīng)：n投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用。投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用。n 投資協(xié)同：投資協(xié)同：n設(shè)備、儲備、研發(fā)、專用工具、專有技術(shù)設(shè)備、儲備、研發(fā)、專用工具、專有技術(shù)n作業(yè)協(xié)同：作業(yè)協(xié)同：n充分利用人員、設(shè)備，共享經(jīng)驗曲線充分利用人員、設(shè)備，共享經(jīng)驗曲線

5、n 銷售協(xié)同：銷售協(xié)同：n共享渠道、機(jī)構(gòu)、促銷共享渠道、機(jī)構(gòu)、促銷三、戰(zhàn)略管理的特征 n全局性：戰(zhàn)略必須從整個組織的生存和發(fā)展來加以考慮，是以全局性：戰(zhàn)略必須從整個組織的生存和發(fā)展來加以考慮，是以組織全局為對象，根據(jù)組織的總體發(fā)展需要而制定的。組織全局為對象，根據(jù)組織的總體發(fā)展需要而制定的。n長期性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來長期性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至至5年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是組織未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，注重的是組織的是組織未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，注重的是組織的長期的根本利益。的長期的根本利益。n權(quán)變性權(quán)變性 ：戰(zhàn)略制定后應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境

6、的變化，適時地：戰(zhàn)略制定后應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，適時地加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。n穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性。穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性。四、戰(zhàn)略層次1、企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）是企業(yè)戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高行動綱領(lǐng)。2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。3、職能部門戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）是貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略 而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的

7、戰(zhàn)略。五、發(fā)現(xiàn)機(jī)會發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅和威脅確定組織確定組織當(dāng)前的宗當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)旨和目標(biāo)分析分析環(huán)境環(huán)境分析組織分析組織的資源的資源識別優(yōu)勢識別優(yōu)勢和劣勢和劣勢制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略重新評價重新評價組織的宗組織的宗旨和目標(biāo)旨和目標(biāo)評價評價結(jié)果結(jié)果實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略n戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇n戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制 六、戰(zhàn)略管理的作用n戰(zhàn)略管理有如下幾方面的作用：戰(zhàn)略管理有如下幾方面的作用：q戰(zhàn)略是編制經(jīng)營計劃的依據(jù)戰(zhàn)略是編制經(jīng)營計劃的依據(jù) q戰(zhàn)略有利于克服組織的短期行為戰(zhàn)略有利于克服組織的短期行為q戰(zhàn)略有利于提高組織各項管理工作的效率戰(zhàn)略有利于提高組織各項管理工作的效率q戰(zhàn)略是組織經(jīng)營成敗的關(guān)鍵戰(zhàn)略是組織經(jīng)營成敗

8、的關(guān)鍵第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析一般環(huán)境一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手競爭對手 顧客顧客( (目標(biāo)市場目標(biāo)市場) )企業(yè)自身企業(yè)自身6.2.1 一般環(huán)境n一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天天”。 外部一般環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境n政治環(huán)境政治環(huán)境n東歐政變打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，貿(mào)易、投資和東歐政變打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，貿(mào)易、投資和銷售的機(jī)會將會改進(jìn)。銷售的機(jī)會將會改進(jìn)。n美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及

9、前蘇聯(lián)的官員美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判，意圖分享市場份額。談判，意圖分享市場份額。n經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境n影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟(jì)因素有利率、汽影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟(jì)因素有利率、汽車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。n由于中國經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá)，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢由于中國經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá)，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。些。案例：福特汽車公司的環(huán)境分析社會環(huán)境社會環(huán)境n20世紀(jì)世紀(jì)90年代的社會和經(jīng)濟(jì)趨勢研究表明，三種人群對汽車工業(yè)來說具有特年代的社會和經(jīng)濟(jì)趨勢研究表明，三

10、種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。q第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當(dāng)一部分人會購買第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當(dāng)一部分人會購買豪華車或跑車。而第一類群體中的藍(lán)領(lǐng)階層細(xì)分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)豪華車或跑車。而第一類群體中的藍(lán)領(lǐng)階層細(xì)分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨車。的微型貨車。q將有越來越多的婦女購買新車，將有越來越多的婦女購買新車，90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。q55歲以上老年人構(gòu)成了新

11、車消費(fèi)者的歲以上老年人構(gòu)成了新車消費(fèi)者的25。老年購買者傾向于駕駛的安全和。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，比如警告欲睡司機(jī)的電子系統(tǒng)。方便，比如警告欲睡司機(jī)的電子系統(tǒng)。n技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境n未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機(jī)會使發(fā)動機(jī)和傳送系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達(dá)障礙機(jī)會使發(fā)動機(jī)和傳送系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達(dá)障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機(jī)避免車禍。掃描系統(tǒng)會幫助司機(jī)避免車禍。n塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便

12、宜，并且不會腐蝕。蝕。n90年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。二、行業(yè)環(huán)境n分析目的在于：分析目的在于： 弄清楚行業(yè)總體情況，發(fā)現(xiàn)行業(yè)環(huán)境中存在的威脅，尋找企業(yè)發(fā)弄清楚行業(yè)總體情況，發(fā)現(xiàn)行業(yè)環(huán)境中存在的威脅，尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，把握競爭的形勢，進(jìn)行行業(yè)選擇及在行業(yè)中所處地位的選展的機(jī)會，把握競爭的形勢，進(jìn)行行業(yè)選擇及在行業(yè)中所處地位的選擇。擇。n一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，圖圖63 q這些作用力匯集起來，決定著行業(yè)的最終利潤潛力。這些作用力匯集起來，決定著行業(yè)的最終利潤

13、潛力。 圖6-2 驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量潛在入侵者供應(yīng)商買方現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究 n現(xiàn)有競爭對手研究現(xiàn)有競爭對手研究 競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究 案例：汽車行業(yè)案例：汽車行業(yè) 競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究 主要研究競爭對手的數(shù)量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活主要研究競爭對手的數(shù)量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動，各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何，其中哪些對自己的威脅特別大。動，各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何，其中哪些對自己

14、的威脅特別大。反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)主要有：反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)主要有： 銷售增長率、市場占有率和產(chǎn)品的獲得能力銷售增長率、市場占有率和產(chǎn)品的獲得能力基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手主要競爭對手研究 通過比較不同企業(yè)的競爭實力，研究其所以通過比較不同企業(yè)的競爭實力，研究其所以能對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。能對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。研究目的是找出主要競爭對手的競爭實力的研究目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭策略決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭策略 。競爭對手發(fā)展動向研究 研究包括研究包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向市場發(fā)

15、展或轉(zhuǎn)移動向產(chǎn)品發(fā)展動向產(chǎn)品發(fā)展動向目的是分析競爭對手可能開辟哪些新產(chǎn)品、新目的是分析競爭對手可能開辟哪些新產(chǎn)品、新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。 下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手： 三家主要的美國大公司三家主要的美國大公司 福特（福特（FordFord）、通用汽車公司（）、通用汽車公司（GMGM）、克萊斯勒公）、克萊斯勒公司（司（ChryslerChrysler） 三家主要的日本公司三家主要的日本公司 本田（本田（HondaHonda）、豐田（）、豐田（ToyotaToyota）、日產(chǎn)（）、日產(chǎn)（NissanNis

16、san）。）。案例：企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境案例：企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境行業(yè)競行業(yè)競爭對手分析爭對手分析表1 幾大汽車公司的銷售額公司公司/財政年度末財政年度末汽車銷售額（百萬）汽車銷售額（百萬）通用通用/1988.12110228.5福特福特/1988.1282193克萊斯勒克萊斯勒/1988.1230650豐田豐田/1988.639080日產(chǎn)日產(chǎn)/1989.329717本田本田/1989.318527n日本公司更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。日本公司更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。 （市場動向）（市場動向）n美國公司正采取措施收購國外的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且美國公司正采取措施收購

17、國外的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。 （市場發(fā)展動向，產(chǎn)品發(fā)展動向）市場發(fā)展動向，產(chǎn)品發(fā)展動向）n日本公司正在大量投資美國工廠，以避開進(jìn)口限制；歐洲的公司也日本公司正在大量投資美國工廠，以避開進(jìn)口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。 （市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向）市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向）汽車行業(yè)競爭對手情況研究n與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了與美國三大汽車公司相比較而言，日本

18、的汽車公司使用了高技術(shù)從而控高技術(shù)從而控制了成本制了成本。而美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了。而美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。（產(chǎn)品發(fā)展動向，競爭實力的決定因素）產(chǎn)品發(fā)展動向，競爭實力的決定因素）汽車行業(yè)競爭對手情況研究 入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入障礙

19、因素影響行業(yè)進(jìn)入障礙因素入侵者研究入侵者研究影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素 n 規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) n產(chǎn)品差異優(yōu)產(chǎn)品差異優(yōu)勢勢n資金需求資金需求 n轉(zhuǎn)化成本轉(zhuǎn)化成本n營銷渠道營銷渠道n政府政策政府政策汽車行業(yè)新加入者的威脅汽車行業(yè)新加入者的威脅（1 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加）規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。入汽車工業(yè)。（2 2）生產(chǎn)汽車的資金要求極大增長，）生產(chǎn)汽車的資金要求極大增長，使得進(jìn)入市場的可能性越來越小。使得進(jìn)入市場的可能性越來越小。（3 3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)）政府對尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場的威脅，一步限制新加入者進(jìn)入市場的威脅，199

20、01990年年美國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為美國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.527.5英里英里/ /加侖。加侖。 影響行業(yè)對入侵者報復(fù)能力的因素 n行業(yè)所處的發(fā)展階段行業(yè)所處的發(fā)展階段 n行業(yè)的集中程度行業(yè)的集中程度 n行業(yè)的退出障礙行業(yè)的退出障礙 替代品生產(chǎn)商研究 替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 ；在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品：在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品：容易導(dǎo)致價格改善的替

21、代品容易導(dǎo)致價格改善的替代品現(xiàn)行盈利率很高的替代品；現(xiàn)行盈利率很高的替代品； 比如：比如： 大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費(fèi)用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。維修費(fèi)用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。 買方研究 消費(fèi)者在兩方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營消費(fèi)者在兩方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，

22、從而影響企業(yè)的獲利能力。從而影響企業(yè)的獲利能力。 買方的討價還價能力影響因素買方的討價還價能力影響因素 ； 買方的討價還價能力影響因素 n買方是否大批量或集中購買買方是否大批量或集中購買 ；n買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小 ；n產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品 ；n買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??；買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小；n本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；的一項重要投入； n買方是否采取買方是否采取“后向一體化后向一體化” 供應(yīng)商的討價還價能力研究 要

23、素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；交易量的大??；交易量的大小；要素是否存在差別化要素是否存在差別化轉(zhuǎn)移成本是否低；轉(zhuǎn)移成本是否低；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；縱向一體化程度縱向一體化程度例如：礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說例如：礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。構(gòu)成很大的威脅。 日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其它國家建廠。應(yīng)商紛紛開始在其它國家建廠。n與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。q通用汽車公司和它的兩個主要的

24、資本設(shè)備供應(yīng)商簽通用汽車公司和它的兩個主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議。定了無限期的長期協(xié)議。q克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。了五年的合同。福特汽車戰(zhàn)略環(huán)境供應(yīng)商研究三、三、 競爭對手競爭對手 n競爭對手范圍要廣于競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手包含潛在的競爭對手q競爭對手的辨識競爭對手的辨識n競爭對手分析的目的競爭對手分析的目的q認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)q競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做

25、出的反應(yīng)q競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。的反應(yīng)。競爭對手的辨識 n現(xiàn)在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對手，主要有四現(xiàn)在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對手，主要有四類潛在的競爭對手類潛在的競爭對手q不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘( (尤其是那些不費(fèi)力氣尤其是那些不費(fèi)力氣者者) )進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；q進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；q因戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)因戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)q那些通過后向或前向一

26、體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方 企業(yè)自身n企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進(jìn)行研究，企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進(jìn)行研究，其目的是其目的是“識長短識長短”，即與對手相比，認(rèn)清，即與對手相比，認(rèn)清企業(yè)自身的實力與不足。企業(yè)自身的實力與不足。n“價值鏈價值鏈”(value chain)(value chain)分析法分析法；“價值鏈”(value chain)分析法n根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。n企業(yè)的

27、基本活動和輔助活動企業(yè)的價值鏈。見企業(yè)的基本活動和輔助活動企業(yè)的價值鏈。見圖圖6-36-3。n分析的用意分析的用意 企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。 圖6-3企業(yè)價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

28、人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā) 采購采購內(nèi)部后內(nèi)部后勤勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)外部外部后勤后勤 服務(wù)服務(wù)利潤利潤利潤利潤輔助活動輔助活動基本活動基本活動第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇n基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài) n成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略 n防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇(Strategy Selecting)(Strategy Selecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膶嵸|(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。的戰(zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。一、 基本戰(zhàn)略n三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)三種基本戰(zhàn)略姿態(tài) ；n基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則 ；q一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多

29、種實現(xiàn)形式一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式 n一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在不同產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在不同產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略n一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動中采取不同的競爭戰(zhàn)略一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動中采取不同的競爭戰(zhàn)略n一個企業(yè)或經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略一個企業(yè)或經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略 q“夾在中間夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的 ；三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略特色優(yōu)勢特色優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略二、成長戰(zhàn)略n核心能力（核心能力（Core Competence

30、Core Competence）的認(rèn)識）的認(rèn)識n是一種基于人力資源和組織學(xué)習(xí)之上的能力，是能力不同是一種基于人力資源和組織學(xué)習(xí)之上的能力，是能力不同要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。n企業(yè)核心能力的特征企業(yè)核心能力的特征n企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略核心能力的擴(kuò)張核心能力的擴(kuò)張在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張在企業(yè)間擴(kuò)張在企業(yè)間擴(kuò)張企業(yè)核心能力必須通過五項檢驗企業(yè)核心能力必須通過五項檢驗不是單一的技術(shù)和技能，而是多種相關(guān)技能不是單一的技術(shù)和技能，而是多種相關(guān)技能和技術(shù)的整合和技術(shù)的整合不是物質(zhì)性資產(chǎn)不是物質(zhì)性資產(chǎn)用戶價值用戶價值(customer value) (cust

31、omer value) 獨(dú)特性獨(dú)特性 (competitor differentiation) (competitor differentiation) 延展性延展性(gate(gateway to new markets)way to new markets) 核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟虛擬運(yùn)作虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品出售核心產(chǎn)品核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張集約化成長戰(zhàn)略集約化成長戰(zhàn)略市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品多樣化市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品多樣化一體化成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略 前向一體化、后向一體化、橫向一體化前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略同心多

32、元化、橫向多元化、混合多元化同心多元化、橫向多元化、混合多元化三、防御性戰(zhàn)略 n常采用的防御性戰(zhàn)略常采用的防御性戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略 在企業(yè)成長中，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略，以退為在企業(yè)成長中，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略，以退為進(jìn)，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。進(jìn)，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。案例分析：匯源公司的興衰n在在9090年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)，國內(nèi)年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)，國內(nèi)首家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是當(dāng)時其他小作首家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工

33、藝是當(dāng)時其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬。坊式的果汁飲料廠所無法比擬。n “匯源匯源”果汁充分滿足了人們當(dāng)時對于營養(yǎng)健康的需求，憑其果汁充分滿足了人們當(dāng)時對于營養(yǎng)健康的需求，憑其100100純果純果汁專業(yè)化和令人眼花繚亂的汁專業(yè)化和令人眼花繚亂的“新產(chǎn)品新產(chǎn)品”開發(fā)速度，其銷售收入、市場占有開發(fā)速度，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均名列前茅，從而在短短幾年時間成為果汁飲料市場當(dāng)之無率、利潤率等均名列前茅，從而在短短幾年時間成為果汁飲料市場當(dāng)之無愧的引領(lǐng)者。愧的引領(lǐng)者。n其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁等，并推出了多種形汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁等，并推出了多種形式的包裝。式的包裝。n但當(dāng)?shù)?dāng)19991999年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化。在年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化。在20012001年統(tǒng)一僅年統(tǒng)一僅“鮮橙多鮮橙多”一項產(chǎn)品銷售收入就近一項產(chǎn)品銷售收入就近1010億，在第四季度，其銷量已超過億，在第四季度，其銷量已超過“匯源匯源”。n統(tǒng)一統(tǒng)一“鮮橙多鮮橙多” 選擇追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標(biāo)市場：選擇追求健康、美麗、個性的年輕時尚