東莞民營企業(yè)員工流失與管理的反思

1、題目：東莞民營企業(yè)員工流失和管理的反思、原始依據(jù)（資料）1 黃泰言 . 民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展問題和出路和劉迎秋研究對話. 經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)管理,2003.3.2 李冰杭 . 柏雯娟 . 李謝玲 . 淺談中小民營企業(yè)員工流失和對策. 科技信息 （ 學(xué)術(shù)研究）,2008.32.3 管雯.民營企業(yè)員工流失和管理對策 .企業(yè)研究 ,2012.08.4 胡君辰、鄭紹濂 . 人力資源開發(fā)和管理 . 復(fù)旦大學(xué)出版社， 2009:120-128. 約翰 E 特魯普曼.薪酬方案.上海交通大學(xué)出版社，2008:32-35.6 郭宇 . “雷尼爾效益”和企業(yè)留人 . 中外管理 ,2009.10.7 張德. 人力資源管理 .企

2、業(yè)管理出版社 ,2009.8 陳修文 . 民營企業(yè)人才流失問題探討 . 山東理工大學(xué)學(xué)報(bào)， 2005.3.9 李一民 . 中小企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建 J. 企業(yè)改革和管理 ,2006.10 鄧曉嘉 . 淺談民營企業(yè)員工流失問題 . 青春歲月 ,2012.16.二、設(shè)計(jì)內(nèi)容和要求： （說明書、專題、繪圖、試驗(yàn)結(jié)果等）（一）論文內(nèi)容伴隨著新世紀(jì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)， 企業(yè)之間的競爭日趨激烈， 人員的流失和管理 成為企業(yè)尤其是東莞民營企業(yè)作為其核心競爭的關(guān)鍵。 如何獲得人才、 用好人才 已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵， 最為復(fù)雜和困難的是如何避免和改善當(dāng)前東莞民營企業(yè) 員工流失存在的不合理性，如何有效合理的進(jìn)行員工管理。

3、隨著中國加入 WTO后,經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻的影響著各國的企業(yè)其競爭 力也在迅速增長著，而這也必會影響的企業(yè)， 特別是東莞民營企業(yè)， 而東莞民營 企業(yè)的員工跳槽問題尤為頻繁， 這會給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失， 企業(yè)要吸收人 才更要留住人才才會使企業(yè)壯大， 因此企業(yè)就要了解其企業(yè)的員工流失原因等并 實(shí)施有效的合理的管理策略，才會推動企業(yè)不斷壯大。在社會的不斷進(jìn)步中企業(yè)之間的競爭已不僅僅是技術(shù)、 資本和管理手段的競 爭，更根本的是企業(yè)之間關(guān)鍵人才的競爭， 中國東莞民營企業(yè)面臨的待解決的問 題是員工頻繁跳槽和管理的問題， 解決東莞民營企業(yè)員工流失和管理的問題已經(jīng) 成為企業(yè)家和人力資源管理師們的當(dāng)務(wù)之

4、急， 一個企業(yè)能否建立完善的員工管理 制度，將直接影響到其生存發(fā)和展。 因此企業(yè)要學(xué)會管理員工、 留住人才企業(yè)才 能發(fā)展。本文結(jié)合東莞東莞民營企業(yè)自身的員工流失問題， 分析了其流失的原因， 并 依據(jù)這些問題的根源， 進(jìn)行了其對策分析，提出了樹立以人為本的現(xiàn)代管理理念， 并初探了東莞民營企業(yè)的管理創(chuàng)新。（二）寫作要求在撰寫畢業(yè)論文過程中做到態(tài)度端正， 認(rèn)真對待，抓緊時間，遇到問題積極 主動和老師聯(lián)系。論文寫作按照校規(guī)定，力求觀點(diǎn)正確，論據(jù)可靠，引用數(shù)據(jù)準(zhǔn) 確，能反映現(xiàn)實(shí)，理論分析透徹，保證質(zhì)量，按時完成畢業(yè)論文。畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）進(jìn)度計(jì)劃表序號起止日期計(jì)劃完成內(nèi)容實(shí)際完成內(nèi)容檢杳日期 檢杳人簽名1

5、2012年7月25日一2012年8月20日選題選題22012年8月1日一2012年8月20日資料搜集資料搜集32012年8月20日一2012年9月14日擬定提綱 初稿擬定提綱 提交初稿42012年9月19日一2012年10月12日二稿提交二稿52012年10月13日一2012年10月30日論文定稿提交論文終稿62012年11月8日一2012年11月17日答辯準(zhǔn)備答辯準(zhǔn)備7指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期年 月日簽名注：1任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。2“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項(xiàng)均要求打印，打印字體和字號按照天津大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）格式規(guī)定執(zhí)行。東莞民營企業(yè)員工流失和

6、管理的反思在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)成為最重要最基本的組成部分， 知識型人力 資源已成為決定一個企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。人力資源管理對東莞民營企業(yè)發(fā) 展的戰(zhàn)略性作用將愈加突出。但由于東莞民營企業(yè)人力資源管理實(shí)施較晚，存在諸多急需解決的問題，目前，東莞民營企業(yè)面臨較為突出的問題就是員工頻繁跳 槽的問題。員工的頻繁跳槽不僅影響了企業(yè)的穩(wěn)定性， 還可能帶走企業(yè)的客戶或 技術(shù)秘密，給企業(yè)造成難以估計(jì)的損失。使企業(yè)在競爭者中落后，受創(chuàng)。因此， 如何進(jìn)行東莞民營企業(yè)的員工流失和管理已成為當(dāng)前刻不容緩的問題。關(guān)鍵詞：東莞民營企業(yè)；員工；流失；管理；廣東ABSTRACTIn the current era

7、of knowledge economy, knowledge has become the most important part of the basic, knowledge-based human resources has become a key factor to determine the success or failure of a business. Human resource management will become more prominent strategic role in the development of private enterprises in

8、 Dongguan. Implementation of late, there are many urgent problems due to human resource management of private enterprises in Dongguan, Dongguan private enterprises face more prominent problem is that employees change jobs frequently. Employees change jobs frequently affects not only the stability of

9、 the enterprises, but also may take away customers or technology secret, is difficult to estimate the loss caused to the enterprise. Enable enterprises behind competitors hit. Therefore, how to staff turnover and management of private enterprises in Dongguan has become the current pressing problems.

10、Key words： Private enterprises in Dongguan; employees; drain; management; Guangdong摘 要I.ABSTRACT IV緒 論0第一章東莞民營企業(yè)概述01.1 東莞民營企業(yè)的概念 .0.1.2 東莞民營企業(yè)的特點(diǎn) .0.第二章東莞民營員工流失原因分析 22.1工作職責(zé)設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致員工負(fù)擔(dān)過重 22.2員工處罰力度過于嚴(yán)格導(dǎo)致工作壓力過大 22.3缺乏科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃導(dǎo)致對未來缺乏信心 32.4 企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致員工人心不穩(wěn) 32.5 企業(yè)員工招聘體系面臨諸多問題 32.6 經(jīng)營目標(biāo)短期化及企業(yè)管

11、理因素 4第三章關(guān)于員工流動的影響分析 43.1 企業(yè)員工流動帶來的消極影響 43.2企業(yè)合理的員工流動對社會具有積極影響 5第四章東莞民營企業(yè)員工流失的管理反思和對策 64.1 確立 以人為本”的員工管理理念 64.2建立制度化企業(yè)約束機(jī)制提高人力資源管理效益 74.3加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化促進(jìn)員工有序管理 74.4培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力增強(qiáng)員工歸屬感 84.5適崗用人以提高員工的專業(yè)技能 8結(jié) 論9參考文獻(xiàn)10致 謝11緒論眾所周知， 東莞民營企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員 招聘、工資體系、 員工辭退等方面均有較大的靈活性， 使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人 力資源上比國有企業(yè)有更大的

12、優(yōu)勢， 但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。 比如， 有的管理者認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的， 企業(yè)在任何時候都可以招到需 要的員工， 因此不在乎員工的高流失率， 不計(jì)算員工流失造成的人力成本的增加 以及因此帶來的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn) 象，也是必要的，但當(dāng)前東莞民營企業(yè)員工流動存在不合理性。 一是流失率過高， 如有的企業(yè)已高達(dá) 25；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè) 技術(shù)人員，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此員工 高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損 失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響

13、工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職 員工的穩(wěn)定性和效忠心。 如不加以控制， 最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭 力。本文試圖就這一問題產(chǎn)生的原因及其管理對策作些探討。要探討東莞民營企業(yè)員工流失和管理，首先就要了解東莞民營企業(yè)的歷史、 發(fā)展、現(xiàn)狀及其特點(diǎn)，以及由此所面臨的相關(guān)問題， 在此基礎(chǔ)上對其管理進(jìn)行全 面的反思和總結(jié)。第一章 東莞民營企業(yè)概述1.1 東莞民營企業(yè)的概念東莞民營企業(yè)和國有資本企業(yè)相對， 所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為東莞民 營企業(yè)。在“公司法 ”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的， 主要有： 國有獨(dú)資、國有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司 （又分上市公司和非上市公 司

14、）、合伙企業(yè)和個人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對東莞民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國 有獨(dú)資、國有控股外， 其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本， 均屬東莞民營企業(yè)。1.2 東莞民營企業(yè)的特點(diǎn)1企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力由于企業(yè)的競爭壓力極大， 在長期的高壓力環(huán)境下， 企業(yè)主的神經(jīng)也處于長 期緊繃的狀態(tài)， 富有創(chuàng)新精神企業(yè)主會有很多新鮮的管理和經(jīng)營方法， 這些會強(qiáng) 烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。東莞民營企業(yè)一般規(guī)模小， 受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也 比大企業(yè)更具有進(jìn)取和創(chuàng)新精神。 企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長而 定的他的個人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 談到這里我們就會想到巨人 集團(tuán)。史玉柱

15、兩次成功決策直接促成了巨人集團(tuán)的傳奇式的成功使其達(dá)到輝煌但 也他的兩次失敗的決策導(dǎo)致了巨人集團(tuán)從輝煌走向低估。 巨人集團(tuán)的首次成功在 于史玉柱的第一次冒險(xiǎn)決策， 他利用計(jì)算機(jī)世界 先打廣告、后收錢的時間差， 用全部的 4000元做一個 8400元的廣告， 13 天后，史玉柱即獲 15820元，一個 月后， 4000元廣告已換來 10 萬元回報(bào)。而后史玉柱索性把其全部變成廣告，四 個月后，他的這個廣告為他賺回 100 萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了新 的文字處理軟件系列產(chǎn)品。 這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)， 創(chuàng)立了自己的公司 珠海巨人新技術(shù)公司為了進(jìn)一步拓展市場， 史玉柱又做了其第二次冒險(xiǎn)

16、的決 策，以優(yōu)惠條件邀來電腦銷售商， 參加全國電腦漢卡連鎖銷售會， 從而得到了一 個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。自此，巨人發(fā)展成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)。 1993 年巨人進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域主要是開發(fā)建造巨人大廈，起初，史玉柱是打算蓋 一個 18層的自用辦公樓， 后增至 38 層再后來巨人大廈又由原來的 38 層改至 54 層、64 層，最后決定蓋個 70 層的大廈，預(yù)算也因此從 2 億元增至 12億元。而 這個建樓方案的一改再改完全是史玉柱一人決定的。大廈從 1994年 2月動工到 1996年 7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢 支撐。后來，由于資金的不足， 巨人大廈未

17、能如期完工， 造成了巨人的財(cái)務(wù)危機(jī)。 進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二失敗的決策。 對巨人集團(tuán)來說， 生物工程是一 個完全陌生的領(lǐng)域，雖然 1994-1996 年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整 個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000 萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的 一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。 1996 年底，曾經(jīng)風(fēng)光無限的巨人集團(tuán) 因投資房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域的失誤導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)， 討債者蜂擁 上門，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。東莞民營企業(yè)競爭壓力大，富 有創(chuàng)新精神但企業(yè)主的個人素質(zhì)直接界定了企業(yè)的興衰成敗。2組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善 民營在其組織結(jié)

18、構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少， 技術(shù)人員和非技術(shù)人員之間， 生產(chǎn)人員和銷售人員之間容易溝通。 這既便于各種 信息的及時傳遞，也利于整體參和意識的增強(qiáng)。由于具有靈活機(jī)動的經(jīng)營機(jī)制， 能對各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進(jìn)行研究開發(fā)， 從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更 高的創(chuàng)新效率。在管理中缺乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行?，F(xiàn)有的制 度也常是雙重標(biāo)準(zhǔn)， 親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。 企業(yè)主和合伙人之間關(guān)系 不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營決策行為缺乏科學(xué)、民主性，不是投機(jī)心理 較重，就是好大喜功、盲目擴(kuò)張，經(jīng)營行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成 本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。

19、3人才培養(yǎng)重視不足導(dǎo)致員工隊(duì)伍難以穩(wěn)定 民營經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)， 是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、 最有優(yōu)勢的 經(jīng)濟(jì)成分。 隨著東莞民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善， 傳統(tǒng) 的東莞民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著東莞民營企業(yè)的發(fā)展。 特別是 現(xiàn)狀中小型東莞民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失情況比較嚴(yán)重， 據(jù)調(diào)查，東莞民營企業(yè) 近幾年的人才流失率達(dá) 30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá) 70%，東莞民 營企業(yè)中的高層人才以及科技人員， 在公司的工作年齡普遍較短， 一般為 2-3 年， 最長的也不過 5 年。大多數(shù)民營企業(yè)為了企業(yè)生存， 在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃 眉之急。但

20、根本上， 由于企業(yè)的急功近利， 往往無法形成類似國營公司的一整套 培養(yǎng)體系，導(dǎo)致東莞民營企業(yè)在人才使用方面， 始終需要借力于市場環(huán)境。 當(dāng)市 場環(huán)境無法借力時，東莞民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進(jìn)。由此，導(dǎo)致 許多東莞民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。 近二十年來， 東莞民營企業(yè)的人 才流失的狀態(tài)始終未能得以改善，這個問題值得東莞企業(yè)管理者們深思。第二章 東莞民營員工流失原因分析 東莞民營企業(yè)員工主要有高級管理和技術(shù)人員、 銷售人員和普通人員幾類人 員組成。 在這三類人員中， 普通人員流失比例在每年 18%左右，銷售人員的流失 率高達(dá) 40%，高級管理人員的流失也在 20%左右。起原單位絕

21、大多數(shù)是省內(nèi)的， 同行業(yè)占 66%，國企占 60%，且 80%的員工和原單位還保持著聯(lián)系。中小東莞 民營企業(yè)平均員工流動率約為 20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常的流動范圍。 可見，民營中小 企業(yè)存在著人員過度流動的問題。員工流動包括自愿流動和非自愿流動。 其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè) 解雇或被迫辭職， 兒自愿流動則是出自員工個人的原因。 不論是什么原因員工的 流動都會給企業(yè)帶一定的影響， 現(xiàn)在我們就來探討一些員工流動的原因。 根據(jù)調(diào) 查分析，近年來東莞民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點(diǎn)：2.1 工作職責(zé)設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致員工負(fù)擔(dān)過重 多數(shù)東莞民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題， 計(jì)件制工人加班接工作量付 酬

22、，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班， 則常常是象征性地發(fā)一些加班工資， 或 不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24 小時手機(jī)開著，隨叫隨 到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企業(yè)大。 這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)， 員工工作職責(zé)分配不合 理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長 此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。2.2 員工處罰力度過于嚴(yán)格導(dǎo)致工作壓力過大 東莞民營企業(yè)在管理狀態(tài)上； 大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一 種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)， 其制度條款往往

23、處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、事故、 損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達(dá)當(dāng)月工資總額的13。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率， 但處罰過多則適得其反。 有研究表 明：當(dāng)員工在一種高度緊張、 壓力較大的原環(huán)境下工作時， 其工作質(zhì)量和效率反 而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快， 也不可 能長久，一有機(jī)會就會選擇離開。2.3 缺乏科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃導(dǎo)致對未來缺乏信心 一般來說，人們應(yīng)聘到東莞民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金， 但工作穩(wěn)定后， 就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。 每個人都自覺或不自覺地 有自己的職業(yè)

24、發(fā)展計(jì)劃。 他們一般不但看重物質(zhì)待遇也看重公司的發(fā)展前景和自 己在公司的發(fā)展機(jī)會， 看公司是否具有明確的晉升機(jī)制。 另外公司是否擁有實(shí)現(xiàn) 自己職業(yè)理想的條件，公司是否提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會以實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。 作為企業(yè)員工， 其職業(yè)發(fā)展的途徑， 通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或 職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡， 或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。 如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)， 他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展 的其他單位去。 在東莞民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很 少有機(jī)會在不同崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升。還有， 由于東莞民 營企業(yè)多數(shù)為起步

25、階段的中小型企業(yè)， 必然會存在著資金及能力上的缺陷， 無法 像那些大公司一樣有自己的培訓(xùn)基地、 足夠的資金及時間滿足員工的要求。 當(dāng)員 工覺得自己的能力得不到提高時， 就不得不選擇離開。 這種情況和勞動力市場不 成熟及東莞民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等也有關(guān)系。2.4 企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致員工人心不穩(wěn) 這里存在兩個方面的問題： 一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)， 或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的 不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工 感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職 責(zé)不用。確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該

26、怎么做才符 合企業(yè)的要求，即使努力工作， 也難以獲得認(rèn)可。 這種環(huán)境使那些想有所為的員 工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就辭職了。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感， 個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理， 工作標(biāo)準(zhǔn)過高， 也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽， 但整合起來看， 造成員工高流失率的主要原因的 企業(yè)在管理上的不到位， 或者說企業(yè)從手及理會對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì) 量都有待改進(jìn)。2.5 企業(yè)員工招聘體系面臨諸多問題在東莞， 由于多年來企業(yè)時常面臨招工難的狀況， 導(dǎo)致人員招聘時存在諸多 問題，不僅選人不當(dāng)，并且一般采用寬進(jìn)寬出的方法。一是任人唯親，而非任人 唯賢。這是東莞民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。 東莞民

27、營企業(yè)很多是家族企業(yè)， 他們 常常選用親屬， 這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員， 而低下的 效率和多余的人員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是寬進(jìn)寬出致使人才流失率高。 一般是招聘工作不到位的表現(xiàn)， 具體來講 有以下幾方面。A沒有做好職位分析致使找不到合適的人員， 一般職位分析的任 職資格要包括學(xué)歷，工作經(jīng)歷，工作技能，個人愛好特征等，但一般的企業(yè)并沒 有做好這項(xiàng)工作。E僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞， 沒有適合職位的考察應(yīng)聘者是否能勝任的系統(tǒng)的有針對性的試題， 不能考察應(yīng)聘 者的價(jià)值觀等職位所必備的知識和能力。 選用人才指導(dǎo)思想和方法的失誤

28、。 在聘 用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳， 過多的 聘用親屬致使以后管理混亂。 這些在招聘時出現(xiàn)的問題都是導(dǎo)致員工日后離開企 業(yè)的原因。2.6 經(jīng)營目標(biāo)短期化及企業(yè)管理因素和國有企業(yè)相比， 東莞民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期化傾向明顯， 缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目標(biāo)。東莞民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期化決定了其經(jīng)營行為的短期性。 東莞民營 企業(yè)在用人時都想使用立即能夠工作的人， 而不愿意花費(fèi)時間和錢財(cái)對員工進(jìn)行 培訓(xùn)，于是他們紛紛到其他公司挖墻腳， 競相拋出誘餌， 從而一家比一家的職位 高，一家比一家的薪水厚， 使東莞民營企業(yè)員工紛紛加入流動大軍。 影響員工流 失的外部環(huán)境因素較多，

29、如企業(yè)員工所在地區(qū)自然環(huán)境、 文化背景國家和地方就 業(yè)政策、相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)的用工制度、社會保障體系、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)化水平及經(jīng) 濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r均會對員工流失行為產(chǎn)生一定影響。 員工的流失和其自身所追求生活 方式也有一定關(guān)系。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，其流動欲望不很強(qiáng)烈； 相 反。有些人討厭單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，其流動欲望較為強(qiáng)烈，因而 其流動可能性也較大。第三章 關(guān)于員工流動的影響分析3.1 企業(yè)員工流動帶來的消極影響員工的流動勢必會給企業(yè)帶來影響， 企業(yè)長期過高的流動定會給企業(yè)的發(fā)展 形成很大的阻力。 就短期而言也是會造成人事管理的成本的大幅度上升， 給企業(yè) 帶來不良的影響。特別是當(dāng)員

30、工流失率過高時， 肯定對企業(yè)造成不利影響。 例如 招聘的壓力、客戶資源的流失等等。 員工流失造成的不良影響大致分為三個方面： 一是成本上升，包括培訓(xùn)費(fèi)用、薪資以及招聘壓力；二是：潛在威脅，如商業(yè)秘 密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是： 增加管理 難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計(jì)的。員工流失成本統(tǒng)計(jì)的公式： “流失成本 =顯性成本 +隱性成本 -抵扣額度”哪些屬于顯性成本？第一是招聘成 本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費(fèi)、招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。 第三是人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 第四是臨時替補(bǔ)人員的工資。 兒哪些又

31、屬于隱性成本呢？ 客戶資源流失、公司名譽(yù)受到的損害、 商業(yè)資料流失、 對其他員工造成的心理影 響等都是屬于隱性損失。 至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后， 發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本， 提高效率。 再比如新招的員工可 能比績效比離開的員工好，這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣， 這個公式計(jì) 算出的值總是為正， 充分說明員工流失短期內(nèi)弊大于利， 但過高的員工流失總是 弊大于利。員工流失會給企業(yè)增加運(yùn)行的管理成本費(fèi)用。 除了上面我提到的有崗無人的 低產(chǎn)值和招聘培訓(xùn)新進(jìn)員工的費(fèi)用外， 還有無形的負(fù)面影響。 過高的員工流失對 企業(yè)其他在職人員的負(fù)面影響， 使企業(yè)增加了額外的

32、管理成本。 在東莞民營企業(yè) 里，通常情況下部門的一個技術(shù)人員或是管理人員外流， 都會或多或少的帶走幾 個“熟人”。人一走就會造成連環(huán)的負(fù)面不良影響，例如有崗無人上，原本三個 人做的工作量現(xiàn)在變成了兩個人來做，工作量加大了，但工資又得不到增加， 會 給在職的人員造成緊張的工作環(huán)境氣氛。 人力資源部要解決諸如此類的問題， 要 花大量的人力和財(cái)力在招聘、 培訓(xùn)和緩解協(xié)調(diào)工作氣氛。 就算人力資源部花費(fèi)了 大量的人力和財(cái)力，其結(jié)果也不一定能達(dá)到一個流失前的企業(yè)效益。當(dāng)然合理的員工流失會給企業(yè)帶來好的效益。這部分流失的員工分為兩種， 一類是不稱職的無能力而又和企業(yè)發(fā)展前景不符的員工， 另一類是有很強(qiáng)的能力

33、 其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。 對上面所說的兩種員工當(dāng)然是不能妄下判 斷的，要不然把有能力逼走了而留下無用之輩也會增加成本的。 一旦經(jīng)過觀察的 考察后，如果對這部分員工采取不讓其外流的話， 也會給企業(yè)增加很大的管理成 本。3.2 企業(yè)合理的員工流動對社會具有積極影響老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng) 造性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高， 當(dāng)然這是針對適當(dāng)比例的人員流動率而言 的。就像血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強(qiáng)機(jī)體的造血功能，新 血的產(chǎn)生對身體有利，但是如果是大失血呢， 那就會對生命造成嚴(yán)重威脅。 正常 的員工流動對于企業(yè)是件好事。研究表明，

34、 10% 20%左右的員工流失率是一個 合理的幅度，會促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。有一些企業(yè)人力資源部，在發(fā)生員工流失時總懷疑自己的企業(yè)出了什么問題。托德匹汀斯基教授指出，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。 不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財(cái)，有人喜歡升遷， 又有人講究個 人能力的實(shí)現(xiàn)， 還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境， 企業(yè)根本不可能滿足所有人的 愿望。因此，企業(yè)主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也 該以平常心對待。愛立信管理學(xué)院每年都要對新招募的員工進(jìn)行培訓(xùn)， 而當(dāng)這些員工掌握更多 知識后， 一部分跳槽到別的企業(yè)。 當(dāng)記者問及這一問題時，

35、 當(dāng)時任愛立信人事高 級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松： “人才流動是一種自然現(xiàn)象，大可不必?fù)?dān)心。 許多從愛立信出來的管理者成了歐洲知名企業(yè)的 CEO，這是愛立信企業(yè)文化的 驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。 ”和過高的員工流動相對照的是，關(guān)注員工流動率所能為企業(yè)帶來的巨大回 報(bào)。據(jù)哈弗商業(yè)周刊的報(bào)道，降低 5%的人員流動率可以使企業(yè)降低 10%的運(yùn)作 成本并且提供 25%-65%的勞動生產(chǎn)率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有 活力的工作團(tuán)隊(duì)等無形收益。 美國的馬里奧特公司對兩家旅館業(yè)公司進(jìn)行的一次 調(diào)研顯示，如果員工流動率降低 10%，顧客流失率就可以降低 13%，營

36、業(yè)額 就可增加 51.5 美元。調(diào)查結(jié)果還同時顯示，即使員工流動引起的損失按最低 數(shù)額估計(jì)， 員工流動率降低 10%，這兩家公司每年節(jié)省的費(fèi)用就可以超過利潤總 額。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動率大小不一，但是那些業(yè)績好的公司，往 往節(jié)省同行業(yè)中員工流動率較低的公司。例如：在平均員工流動率高達(dá) 25% 35%的 IT 界，微軟公司的員工流動率卻只有 7%左右，而且隨著員工層次的升高 和資歷的增加，流動率呈快速下降趨勢。而世界第三大軟件公司，德國的 SAP 公司，多年來竟保持了僅僅 2%的員工流動率的記錄， 在人員流動頻繁的 IT 界堪 稱奇跡。第四章 東莞民營企業(yè)員工流失的管理反思和對策根據(jù)對

37、東莞民營企業(yè)及工流失的原由分析可知， 要想留住人才， 必須立足于 企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管區(qū)理念，構(gòu)政令政的管理制度， 營造 有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。4.1 確立“以人為本 ”的員工管理理念人本主義省政思想， 在西方早已提出并付過實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān) 心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參和性，反對把它僅僅看作生產(chǎn)的 “工 具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的 “社會人 ”。從前面的分析可以看出，不重視人 本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成 “物”來管理，認(rèn)為只要在物 質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。 “如許多企業(yè)的管理者在留住人才 的對策

38、上，首先定到的是給予更高的報(bào)酬。 當(dāng)然物質(zhì)激勵是必要的， 是基礎(chǔ)性的 東西，但不是唯一的。 我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高， 但卻仍有 較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為 “經(jīng)濟(jì)人 ”認(rèn),為體勞動， 我付酬，公平合理，除此之外，都和我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場所 食堂 宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種 簡單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動性和責(zé)任感， 只要遇有不順意的事， 就想離 開。管理者樹立 “以人為本 ”思想的意義在于， 一個企業(yè)有了合格的員工， 才會有 好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤， 員工應(yīng)是第一位的。 這種人本材種應(yīng)

39、貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管 理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。 管理過程中盡量少使用處罰性措施， 多采用表揚(yáng)性激勵，使員工有受尊重的感覺。 其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工， 也 發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個人和企業(yè)的 “雙贏 ”。4.2 建立制度化企業(yè)約束機(jī)制提高人力資源管理效益 一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須 制定相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。 首先， 可以實(shí)行勞動用工合同制 管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則， 違約方須向另一方交納違約賠償金。 其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。 企

40、業(yè)可建立員工 培訓(xùn)檔案， 在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上， 對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入 產(chǎn)出 分析，以確定員工離職時所造成的損失， 并要求賠償。 也可以事先簽訂培訓(xùn)合同， 明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金， 避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人 的損失， 更可糾正東莞民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外， 還可能以 建立職工入股制度， 特別是管理人員和技術(shù)人員， 鼓勵以資金或自身的人力資本 入股，使員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國 家被廣泛采用，有 “金手銬 ”之譽(yù)。4.3 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化促進(jìn)員工有序管理 企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一

41、，因此，要營造 吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容： 一是 管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi) 部有健全的規(guī)章制度可遵循， 給員工安全感。 二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng) 驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既 有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí) 際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、 晉升等具體計(jì)劃， 而且這些規(guī)劃成計(jì)劃信 息要盡量讓員工知曉， 以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃， 讓員工感到自己在本 企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率。 第二要進(jìn)行工作分析，

42、 明確每個 崗位的職責(zé)、權(quán)力和工作標(biāo)準(zhǔn)， 它不僅使每個員工都能明明白白、 有條不紊地各 負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、 綜合平衡， 可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁 重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制 定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識和技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長的機(jī)會， 鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。 使員工在了解自己所擁的技能、 興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上， 盡量使其所長和公司所需一致， 使員工有明確的發(fā)展方向。 如果我們能了解員工 的個人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)， 就必然使員工產(chǎn)生成就感， 沒有人會愿意離 開一個能不斷使自己獲得成功的組織。4.4 培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力增

43、強(qiáng)員工歸屬感 目前，許多東莞民營企業(yè)文化建設(shè)處于一種蒼白狀態(tài)。 一些東莞民營企業(yè)自 身文化素質(zhì)較低， 對企業(yè)文化建設(shè)采取一種虛無的態(tài)度， 根本不考慮樹立企業(yè)的 社會形象， 這是造成東莞民營企業(yè)短期行為的根本原因。 企業(yè)文化是全體員工認(rèn) 同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能， 因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作 用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性， 內(nèi)部分配 的相對公平性，人才使用的合理性， 職業(yè)保障的安全性等， 均能反映一個企業(yè)所 倡導(dǎo)的價(jià)值觀。 企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同， 希望在員工和企業(yè) 之間，建立起一種互動相依的關(guān)系， 最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)

44、。 但企業(yè) 文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的 思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的 企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力， 是其它吸引物無法比擬的， 因?yàn)?它張揚(yáng)的是一種精神，它打動的是一顆心。4.5 適崗用人以提高員工的專業(yè)技能 招聘應(yīng)本著招到合適所招崗位職能的人， 而不是低薪招無能之輩或是高薪聘 高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失，應(yīng)該是從招聘開始的， 很多企業(yè)都是盲目的找些高學(xué)歷的， 而沒有考慮到所招的人員是否和公司的發(fā)展 相結(jié)合，試問你所招回來的人員的技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其所在的職位的話， 工資是 定的了，又怎么能留的住了。我是主張招人時，以合用為原則。招進(jìn)合用