基本工資模式

1、薪酬模式大全工資有狹義和廣義之分，狹義的工資指付給員工的以貨幣形式的報(bào)酬。廣義的工資包括貨幣形式和非貨幣形式的報(bào)酬。主要指根據(jù)勞動(dòng)者所提供的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，按時(shí)限規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間周期付給勞動(dòng)者的相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)報(bào)酬，主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值。常見(jiàn)的幾種幾本工資制度：主要包括基于崗位、基于績(jī)效、基于技能、基于市場(chǎng)以及基于年功五種類(lèi)型。一、基于崗位的薪酬模式通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬依據(jù)。崗位的相對(duì)價(jià)值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢(qián)。在這種薪酬模式下，員工工資的增長(zhǎng)主要依靠職位的晉升。普遍適用中國(guó)企業(yè)、傳統(tǒng)的職

2、級(jí)較多的科層組織。1、分類(lèi)（1）、一職一薪制：指組織中每個(gè)職位只對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同職同薪，并且同一職位中不存在薪酬等級(jí)。適用于專(zhuān)業(yè)化、自動(dòng)化程度高，職位比較穩(wěn)定，且技術(shù)較為單一的職位或企業(yè)。（2）、一職多薪制：根據(jù)勞動(dòng)四要素（勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度）劃分職位類(lèi)別，再對(duì)同一職位內(nèi)部按照技術(shù)難度等要素確定多個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不同職位之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以交叉，可以不交叉。主要適用于自動(dòng)化程度較高，同一職位內(nèi)部存在差異的企業(yè)。一職多薪制體現(xiàn)了勞動(dòng)差別，這一差別不僅體現(xiàn)在不同職位之間，而且體現(xiàn)在同職位內(nèi)部；同一職位內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定以技術(shù)難度為主，鼓勵(lì)員工提高業(yè)務(wù)技能。需要注意的是，一崗多

3、薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業(yè)績(jī)等多種因素，在薪酬激勵(lì)作用和公平目標(biāo)方面都強(qiáng)于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)管理水平提出了較高要求。（3）、寬帶薪酬制度：是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。其特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并拉大每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍，形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。（4）、職務(wù)薪酬制：是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的這樣一種工

4、資制度。職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。在實(shí)施該制度時(shí)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一個(gè)5-20人左右的職務(wù)工資制推行委員會(huì)。參加這一委員會(huì)的人選，一般由人事勞資部門(mén)的職員以及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、事務(wù)、技術(shù)等部門(mén)的一些富于經(jīng)驗(yàn)者參加。（5）、薪點(diǎn)薪酬制：是在崗位勞動(dòng)四要素（勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度）的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工實(shí)際報(bào)酬的一種工資制度。員工的點(diǎn)數(shù)通過(guò)一系列量化考核指標(biāo)來(lái)確定，點(diǎn)值與企業(yè)、部門(mén)效益實(shí)績(jī)掛鉤。2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）建立在規(guī)范的工作分析基礎(chǔ)之上，工作內(nèi)容、責(zé)任以及權(quán)力明確。和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)。（2）職位

5、晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。（3）簡(jiǎn)明易懂，可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)：（1）如果一個(gè)員工崗位工作很出色，但是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒(méi)有提升的空缺職位而得不到提升，其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。（2）由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來(lái)急需的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才。（3）靈活性不足3、實(shí)施條件（1）建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說(shuō)明書(shū)等；（2）運(yùn)用科學(xué)的量化評(píng)估系統(tǒng)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行主人即崗位評(píng)估

6、；（3）員工能力要與崗位要求基本匹配；（4）職位在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)基本穩(wěn)定。二、基于績(jī)效的薪酬模式基于績(jī)效的薪酬模式以個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或企業(yè)整體的績(jī)效為付酬依據(jù)，具體選擇哪種績(jī)效，要看崗位的性質(zhì)。適合能夠通過(guò)自身努力很大程度上影響工作產(chǎn)出的崗位任職者，比如高層經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、市場(chǎng)銷(xiāo)售類(lèi)、部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)崗位、適合計(jì)件的操作類(lèi)等。1、分類(lèi)（1）個(gè)人績(jī)效薪酬模式：是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效確定員工的薪酬。將員工的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予員工差別化的薪酬，鼓勵(lì)員工間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其優(yōu)點(diǎn)是將績(jī)效與薪酬大幅度掛鉤，可以在最大程度上對(duì)員工個(gè)體起到激勵(lì)作用，發(fā)掘員工潛力、調(diào)動(dòng)員工積極性、激勵(lì)員工努力

7、工作，在一定程度上也能提升組織整體業(yè)績(jī)。缺點(diǎn)是不利于團(tuán)隊(duì)合作；不利于培養(yǎng)新員工；不利于保證業(yè)務(wù)質(zhì)量；導(dǎo)致短視忽略長(zhǎng)期效益；削弱員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)。（2）團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬模式：根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效確定團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，再根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的二次分配。其形式主要包括：a.收益分享計(jì)劃：企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益；b.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配：分配方式包括平均分配獎(jiǎng)金、按崗位工資同比例發(fā)放獎(jiǎng)金、按個(gè)人績(jī)效得分情況發(fā)放獎(jiǎng)金、根據(jù)崗位與績(jī)效的混合因素發(fā)放獎(jiǎng)金。c.組織績(jī)效薪酬模式：是指依據(jù)組織整體的績(jī)效確定對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。d.利潤(rùn)分享計(jì)劃，企業(yè)分配一定比例的利潤(rùn)e.風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃，如果企

8、業(yè)達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)，員工可以獲得基本工資之外的可變薪酬；如果企業(yè)達(dá)不成利潤(rùn)目標(biāo)，員工不能拿到百分百的基本工資f.長(zhǎng)期獎(jiǎng)金計(jì)劃，在期初設(shè)定一個(gè)較長(zhǎng)周期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，期末根據(jù)達(dá)到該目標(biāo)程度，支付不同數(shù)額的獎(jiǎng)金。g.長(zhǎng)期分紅權(quán)計(jì)劃，向激勵(lì)對(duì)象授予占總股本一定比例的虛擬股份，該虛擬股份可以獲得對(duì)公司剩余利潤(rùn)的索取權(quán)利，即分紅權(quán)利，但不參加股東會(huì)，也沒(méi)有投票權(quán)。h.與股票有關(guān)的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，包括干股贈(zèng)予計(jì)劃，股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃，股票期權(quán)計(jì)劃，虛擬股票增值權(quán)，股票面值計(jì)劃，業(yè)績(jī)股權(quán)計(jì)劃，員工持股計(jì)劃等。團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬模式有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。理順企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)成員之間的利益關(guān)系，引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)整個(gè)

9、企業(yè)的利益的關(guān)注，使企業(yè)與員工雙贏。同時(shí)也具有靈活性，能夠靈活地調(diào)整工資總額，使員工與團(tuán)隊(duì)、與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，起到很強(qiáng)的激勵(lì)作用。但也可能產(chǎn)生難協(xié)作，“搭便車(chē)”現(xiàn)象；此外，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的二次分配、個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系不明顯等也將成為團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬模式的不足。2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺(jué)很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。（2）員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。缺點(diǎn)：（1）員工收入在考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，可能會(huì)造成部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)

10、內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效對(duì)收入的作用。（2）績(jī)效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)不完善，在這種情況下就將收入和績(jī)效掛鉤，或造成不公，起不到績(jī)效付酬的激勵(lì)作用。高的績(jī)效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。（3）長(zhǎng)期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。3、實(shí)施條件：要求企業(yè)的績(jī)效管理基礎(chǔ)牢固，職責(zé)線(xiàn)和目標(biāo)線(xiàn)建設(shè)得較完善：即崗位職責(zé)體系明確，目標(biāo)分解合理。其中，績(jī)效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)

11、節(jié)。三、基于技能的薪酬模式技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)：技能高的員工的貢獻(xiàn)大。適用于生產(chǎn)技術(shù)是連續(xù)流程性的或者規(guī)模大的行業(yè)以及服務(wù)業(yè)。1、分類(lèi)（1）深度技能薪酬：關(guān)注的是個(gè)人技能的縱向發(fā)展，即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。（某一項(xiàng)技能深化）（2）廣度技能薪酬：關(guān)注的是員工技能的橫向發(fā)展，往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。（多項(xiàng)技能廣化）2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì)，將來(lái)即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)

12、有競(jìng)爭(zhēng)力；（2）不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)留住了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才；（3）員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。缺點(diǎn)：（1）做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；（2）高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作；（3）界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；（4）員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成；（5）對(duì)已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)?這也是其弱點(diǎn)之一。3、實(shí)施關(guān)鍵（1）根據(jù)企業(yè)要完成的任務(wù)，相應(yīng)確定需要

13、的技能有哪些；（2）根據(jù)實(shí)際情況劃分等級(jí)，對(duì)每個(gè)技能等級(jí)要準(zhǔn)確、客觀地進(jìn)行定義，再確定每個(gè)等級(jí)的薪酬水平；（3）技能評(píng)定，根據(jù)評(píng)定結(jié)果確定每個(gè)員工的技能等級(jí)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)是員工技能的客觀評(píng)定。四、基于市場(chǎng)的薪酬模式指參照同等崗位的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定薪酬待遇。該模式立足于人才市場(chǎng)的供需平衡原理，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和外部公平性。可以將企業(yè)內(nèi)部同外部勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行及時(shí)的有機(jī)互聯(lián)，防止因?yàn)槿瞬磐饬鞫魅跗髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。適用于人才流動(dòng)比較頻繁、競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的企業(yè)及企業(yè)中可替代性較強(qiáng)的崗位。1、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；（2）企業(yè)也可以通過(guò)調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而

14、節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；（3）參照市場(chǎng)定工資，長(zhǎng)期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。缺點(diǎn)：（1）市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平；（2）員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平，才能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬模式對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；（3）完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。2、實(shí)施關(guān)鍵首先，企業(yè)要有一定的崗位管理基礎(chǔ)。如果不能界定崗位的職責(zé)或者技能等級(jí)的含義，則很難和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬水平進(jìn)行比較。然后，通過(guò)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或者自己的信息搜索來(lái)確定薪資的市場(chǎng)

15、水平，這是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。五、基于年功的薪酬模式在基于年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長(zhǎng)而提高。年功工資的假設(shè)是服務(wù)年限長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)多，業(yè)績(jī)自然會(huì)高；老員工對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，應(yīng)予以補(bǔ)償。適用于外部人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較穩(wěn)定，員工忠誠(chéng)于企業(yè)并不斷進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、忠誠(chéng) 歸屬感；2、年功序列工資制可防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，保證秩序。不同年齡層職工之間的關(guān)系比較融洽，同年齡層之間的工資差別很小，有利于維護(hù)團(tuán)隊(duì)精神。3、在起點(diǎn)工資確定之后，工資便隨著年齡逐漸上升，以保障生活費(fèi)用為原則，從而使職工有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發(fā)揮。4、企業(yè)內(nèi)進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)時(shí)，年功序列工資制是一種適

16、應(yīng)性較強(qiáng)的工資體系，因而它有利于企業(yè)內(nèi)人才的相互流動(dòng)。缺點(diǎn)：1、難以吸引和留住年輕人；2、年功序列工資制取決于年齡與工齡等要素，而不太講求能力或職能要素，不利于人才潛能的發(fā)揮，缺乏激勵(lì)性。3、工資決定的基礎(chǔ)過(guò)于模糊，不利于職工對(duì)工資體系的了解。提升工資時(shí)，無(wú)法確切把握能力要素。六、其他除以上基本工資制度之外，還包括：1、談判工資制：是以企業(yè)及雇主一方及雇主乙方同雇員或代表雇員的組織為一方在政府的指導(dǎo)、監(jiān)督下，就企業(yè)薪酬問(wèn)題進(jìn)行談判、協(xié)商的制度。優(yōu)點(diǎn)：（1）減少攀比和矛盾。（2）工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿(mǎn)意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。（3）工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類(lèi)人員之間的合理的比例關(guān)系。（4）有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報(bào)酬。缺點(diǎn)：（1）容易出現(xiàn)同工不同酬。（2）在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。（3）激勵(lì)作用有限。2、結(jié)構(gòu)工資制：也稱(chēng)多元工資制、分解工資制和組合工資，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開(kāi)來(lái)，然后再根據(jù)各因素分別設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資形式。3、年薪制：一種以