KPI績效考核辦法管理制度模板

1、關(guān)鍵績效指標（ KPI ）體系管理辦法1 目的1.1 使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員的具體行動， 以促使 各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)， 并使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經(jīng)營績效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。2 關(guān)鍵績效指標（ KPI ）管理思想詮釋2.1 關(guān)鍵績效指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。2.2 關(guān)鍵績效指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。2.3 關(guān)鍵績效指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實目標的過程。2.4 關(guān)鍵績效指標的

2、管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。2.5 關(guān)鍵績效指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。2.6 關(guān)鍵績效指標的管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）和關(guān)鍵績效指標（ KPI ）概念解釋3.1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ） ：是對公司使命、愿景及目標達成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻的領(lǐng)域。3.2 關(guān)鍵績效指標（ KPI ） ： 是衡量公司及各責任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標體系。4 適用范圍4.1

3、 關(guān)鍵績效指標（ KPIs ）的制定原則、使用方法及體系運行機制。4.2 公司關(guān)鍵績效指標（KPIs ）體系維護與管理。4.3 全公司以及各部門、各職位的 KPI 的制定、修正、更改。5 設(shè)計關(guān)鍵績效指標（ KPI ）應(yīng)遵循的原則5.1 戰(zhàn)略目標性原則：KPI 體系是公司戰(zhàn)略目標的具體標志，也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標指標化的分解。因此， KPI 設(shè)計的出發(fā)點和目的，就是為了公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標， KPI 最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略，即：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，員工如何行動。5.2 關(guān)鍵性原則：KPI應(yīng)是完成最終績效的關(guān)鍵行為的標桿，是行為和績效因果關(guān)系的邏輯交點。 為了管理

4、的明晰和直接有效，各部門的績效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標上，一般指標數(shù)量不能 超過15個。5.3 系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標與外部指向性指標的平 衡、客觀性指標和主觀驅(qū)動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。企業(yè)的進步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。5.4 因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標 行為一一結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級目標 是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目 標服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標實現(xiàn)的必然。5.5 一致性原則：KPI體系為處于不

5、同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語言 和標準，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。5.6 價值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。6 關(guān)鍵績效指標（KPI ）體系運行流程圖的關(guān)鍵績效指標的運作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進行的。具體白KPI體系運行流程見下圖：PDCA運行流程圖（2） 芳 口第一月第二月第三月公司級計劃 ”部門級計劃 一職位級計劃 1公司領(lǐng)導(dǎo)> T中心、部門領(lǐng)產(chǎn)- -基層員工制定計劃i考核/回顧DCHEC按修訂計劃/方案“ 執(zhí)行P 'PLA N ACT.按修訂計劃/方案執(zhí)行 J 公司年 度/季

6、度計劃部門季 度/月 度計劃職位月 度行動 計戈U（方案）行動策略/方案“行動策略/萬案績效1考核*表按計劃/方案執(zhí)行績效 考核 表IADO學習與成長臬領(lǐng)域j-i-結(jié)果進程-|投入！KPI檢測指標L_ 5 11JL：相關(guān)責任中心績效1i責任中心/部門績效目標 1職位績效* :投入!KPI檢測指標*-1 ? ?7 關(guān)鍵績效指標（KPI ）管理團隊7.1 KPI的管理是由的績效管理委員會全權(quán)負責，績效管理委員會由人力資源部、財戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價值流程部門核心流程務(wù)部、企管部等部門共同承擔日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機構(gòu)。1.2 KPI管理團隊日常工作的主體責任和活動內(nèi)容一般為：1.2.1

7、 參與企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略方案的制定（主要負責人員）1.2.2 負責組織目標的分解1.2.3 負責KPI的制定、修改、調(diào)整1.2.4 負責KPI系統(tǒng)的正常運作以及負責對KPI系統(tǒng)運作狀況實施監(jiān)控和考核1.2.5 負責反饋意見的收集、歸納，并負責編寫 KPI運作分析報告1.2.6 負責考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整1.2.7 負責編制考核結(jié)果報告1.2.8 負責解釋、答疑工作1.2.9 負責對考核流程的修改和審批1.3 KPI管理團隊的權(quán)限：1.3.1 制定、修改KPI權(quán)1.3.2 KPI體系組織實施、監(jiān)控權(quán)1.3.3 KPI的解釋權(quán)1.3.4 KPI運行結(jié)果的報告權(quán)8 關(guān)鍵績效指標（KPI ）及

8、其目標的設(shè)定8.1 公司級KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的各個構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。8.2 的KPI體系分為企業(yè)級 KPI、部門級KPI、職位級KPI ,它們分別指向和對應(yīng)體 現(xiàn)公司整體目標、部門目標以及組織中職位目標。8.3 不同層級KPI的關(guān)系：下級 KPI是上級KPI的關(guān)鍵輸入信息，下級層次的 KPI 是上級層次 KPI的“因”，上級層次 KPI是下級層次 KPI的“果”，企業(yè)的KPI 由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個有機的價值創(chuàng)造網(wǎng)。8.4 的KPI體系中，無論是高端（公司級

9、）KPI ,還是低端（職位級）KPI ,在確定其具體目標時應(yīng)遵循 SMART法則：具體的SPECIFIC可衡量的 MEASURABLE可達到的ATTAINABLE相關(guān)聯(lián)的一一RELEVANT基于時間的TIME-BASEDKPI體系關(guān)聯(lián)圖關(guān)鍵驅(qū)動因素企業(yè)目標關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,主 部門（SBU） 1責 :部門(SBU) 2部門(SBU) 3關(guān)鍵活動貢獻職位級KPI企業(yè)級KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI部門級KPI9 關(guān)鍵績效指標（ KPI ）體系的應(yīng)用9.1 KPI 是實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具。9.2 的關(guān)鍵績效指標體系是通過KRA 、策略地圖和 SCOR 法在組織中加以運用和實施管理的，這一

10、系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標組合起來，而是在的使命驅(qū)動下，以的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，透過由上至下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。的 KPI 體系通過 KRA 、策略地圖和SCOR 法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、 戰(zhàn)略目標， 并采用科學的方法將之具體化和可度量， KPI 體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/ 使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、 設(shè)定反應(yīng)目標的指標并界定、 校準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限

11、9.3 的 KPI 體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具組織的 KPI 體系從另一個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處于有目的和有重點，并且能夠較為準確地對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI 體系實施管理，能使各級管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。 KPI 體系在組織的管理運用中深刻的揭示了 “目標行為結(jié)果” 的關(guān)系， 這也是運用 KPI 實施管理應(yīng)關(guān)注的：目標：目標 = 指標 + 時間 + 程度一般來說，指標關(guān)注全面性、均衡

12、性，而目標則強調(diào)階段性并突出重點。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度。指標：指標是反映目標關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點，是衡量結(jié)果相對于目標程度的標桿?；?KPI 體系的運用原理，建立相應(yīng)的績效評價體系（另參見績效管理辦法 ） ，以 KPI 為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進行科學的評價，并在評價的基礎(chǔ)上進行合理的價值分配（另參見績效管理辦法和相關(guān)薪酬管理辦法） 。9.4 的 KPI 體系的自檢性監(jiān)控與績效評估對指標進行監(jiān)控， 屆時得到目標的結(jié)果，作為對目標達成情況的評價。 在對責任下屬事業(yè)部/部門的績效進行評估時，可根據(jù)該責任中心的 KPI ， 編制相應(yīng)的 KPI系統(tǒng)運行

13、檢測記分卡 ，其中，必須設(shè)立改進目標的指標，而且應(yīng)具有相對較大的權(quán)重，體現(xiàn)目標導(dǎo)向。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標時予以確定認可。綜合各個 KPI 指標的實際績效，得到對責任中心/部門的綜合評分，對應(yīng)四個等級。 評價結(jié)果體現(xiàn)了責任中心/部門的組織績效，可作為責任中心/ 部門的考核重要參考。在對員工個人進行考核時，應(yīng)將責任中心/ 部門的組織績效考核結(jié)果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應(yīng)適當提高，并增加個人高績效等級的比例，反之亦然。詳見方太績效管理制度 。9.5 的 KPI 體系的正常運行必須反映在分析與改進上企業(yè)必須定期編寫關(guān)鍵績效指標分析報告 ，企業(yè)必須建立績效分析報告體系，每月/季度、半

14、年、年度可根據(jù)KRA 和 KPI 的指標結(jié)果提供績效報告，自下KPI而上層層匯報，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運行問題，及時予以改進。的 體系規(guī)程：9.5.1 的KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標、公司級 KPI、事業(yè)部或部門級 KPI、職位 KPI構(gòu)成，相應(yīng)的層級對其 KPI負責。9.5.2 對于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級 KPI、事業(yè)部或部門級 KPI由績效管理委員會依 據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標直接負責制定、修改和審視。職位級KPI則由績效管理委員會的KPI管理團隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。9.5.3 的KPI的運行周期為一年，一年中設(shè)三個審視點（一次/季度），審視點周期為7個工作日，審視期內(nèi)通過

15、有組織的（績效審評會）戰(zhàn)略性審視可對部門 級、業(yè)務(wù)單元級以上 KPI進行修改、調(diào)整，其幅度在20%以內(nèi)，強調(diào)執(zhí)行目標的持續(xù)性。年終審視期為一個月，可對 40%60%以內(nèi)的KPI實施修改， 以此保持戰(zhàn)略性目標的繼承性，調(diào)整的KPI應(yīng)符合當前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的 變化。9.5.4 部門以上級KPI的指標賦值，常規(guī)上可以引用計劃目標、挑戰(zhàn)目標（必要時 可增加奮斗目標）的目標層級概念，計劃目標值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年， 所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績效管理委員會的KPI管理團隊組織進行審核批準。9.5.5 小的業(yè)務(wù)單元以及職位級KPI的目標值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門主管負責），但原則上不能低于部門所設(shè)置的基值，具體調(diào) 整可由部門內(nèi)部掌握。9.5.6 基于KPI體系的績效考核周期為：參見方太績效管理制度和高管述職 報告管理辦法。9.5.7 基于KPI體系和績效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見公司薪酬體系及工資管理制度、方太績效管理制度。10關(guān)鍵績效指標（KPI）數(shù)據(jù)的收集及分析10.1 KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團隊，具體負責部門為績效管理委員會