企業(yè)成功的項(xiàng)目管理案例分析的

1、企業(yè)成功的項(xiàng)目管理案例分析的上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為個(gè)人承諾的績(jī)效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念

2、的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目標(biāo)實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標(biāo)要具體;M(measurable)是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別;A(attainable)，是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了;R(r

3、elevant)，是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);T(Time)，是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開(kāi)的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉

4、及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D

5、從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)。如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復(fù)，那就沒(méi)有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。多維的評(píng)估(要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)) 除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。首先是360度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛X(jué)得同事之間

6、都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒(méi)有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司(由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評(píng)估。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績(jī)效評(píng)估的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情

7、況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他;另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的.法律部主管。內(nèi)部員工如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映;外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。公司聽(tīng)到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來(lái)處理。而且，不論反映的情況是否

8、屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚(Envision)，包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí);激情互動(dòng)(Energize)，即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、職業(yè)操守。 2這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，

9、參照市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。及時(shí)的反饋在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺(jué)其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒(méi)有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過(guò)季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒(méi)有差

10、距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒(méi)有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問(wèn)題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)沒(méi)有完成目標(biāo)的客觀原因。雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什

11、么驚訝之處。假如沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒(méi)有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)

12、，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見(jiàn)，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。在摩托羅拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常

13、適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功;還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過(guò)去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與

14、的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說(shuō)：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒(méi)有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問(wèn)題直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。 林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)

15、，對(duì)方不了解，就感覺(jué)不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方做得不好，或者沒(méi)有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣。邢林也曾遇到過(guò)這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽(tīng)到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說(shuō)了出來(lái)。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體問(wèn)題

16、具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說(shuō)，如果是這樣的話，就是公平的。事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。中西的結(jié)合作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開(kāi)始投資起，就開(kāi)始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒(méi)有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化怎么配合。 于是，摩托羅拉中國(guó)公