集團公司管控的幾種方式

1、集團公司管控的幾種模式集團公司是一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司。集團公司的整體權益主要是通過明確的產(chǎn)權關系和集團內(nèi)部的契約關 系來維系，核心是實力雄厚的大企業(yè)。集團公司在市場經(jīng)濟地位競爭中具有一定壟斷和規(guī)模 優(yōu)勢，一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權益。集團公司的管控模式是指企業(yè)集團公司總部對下屬企業(yè)實施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配的方式，其具體體現(xiàn)在通過確定公司的治理結(jié)構、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、 確定集團的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等來影 響下

2、屬企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候， 需要集團總部對下屬子公司進行有效的管控，其本質(zhì)是界定集團公司與子公司間的權限。管控關系的合理與否直接影響到集團公司內(nèi)部的穩(wěn)定，建立合適的管控模式是當前集團公司進一步發(fā)展的首要前提。一般來說，集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。（1）操作管控型操作管控型又稱運營管控型。首先，采用這種管控模式的集團公司，其總部作為經(jīng)營決策的中心和生產(chǎn)指標管理的中心，目標是對企業(yè)整體資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和最優(yōu)化，直接管理集團

3、的生產(chǎn)經(jīng)營活動。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成， 集團的各種職能管理非常到位，總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。其主要特征表現(xiàn)在頻繁地對下屬單位同類管理領域的部門協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。其次，在實行這種管控模式的集團公司中，為了保證集團總部能夠正確做出有效的決策并能應付解決各種問題，總部對職能人員的人數(shù)要求較多，職能部門的規(guī)模會很龐大。如1984年以前的GE公司就是采用了這種管控模式，導致總部職能人員多達 2000多人。再如IBM公司，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各子公司事業(yè)部都由集體總 部進行集權化管理，所有計劃都由集團總部來制定、下屬單位則

4、只負責保障計劃的有效實施。可見，操作管控型是集權化程度最高的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略， 還從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多個環(huán)節(jié)參與企業(yè)的運營管控。這種模式下，幾乎所有事務 的最終決策權均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。（2）戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型主要取決于集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展。首先，采用這種控制模式的集團公司，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，目標是追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。集體總部除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責集團整體的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、 企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預

5、算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃， 并提出達到規(guī)劃目標所需要投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予適當有效的意見和建議，再交給下屬企業(yè)來執(zhí)行。其次，在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性的要求很高。為了保證各個下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不會很大，但主要集中在進行綜合調(diào)控、提高集團 的綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、高級主管 的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。目前世界上大多數(shù)集團企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn) 向戰(zhàn)略管控模式，運用這種管控模式的典型公司有眾所周知

6、的英國石油、殼牌石油、飛利浦等。可見，戰(zhàn)略管控型相比于前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。一方面， 它要求下屬企業(yè)遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務的獨立性。（3）財務管控型財務管控型，顧名思義， 集團總部對下屬企業(yè)的管控主要體現(xiàn)在財務上。首先，采用這 種管控模式的集團企業(yè)，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注 意力集中于財務管理和領導的功能?？偛恐回撠熂瘓F整體的財務規(guī)劃、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控，以及對其他企業(yè)的收購、兼并工作。集體總部每年都會給定下屬企業(yè)各

7、自的財 務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。其次，與前兩種管控模式不同的是，在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。因為集團總部主要關心的是財務，與子公司經(jīng)營的業(yè)務無關，只要符合集體整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標即可比如說采用這種管控模式的典型和記黃浦，它在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務， 雇員超過18萬人，經(jīng)營業(yè)務既有港口 及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等相關性 很小的業(yè)務。集團總部主要負責資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。可見，財務管控型無疑是分權化程度最高的。 它只關注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關心投資回報 率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作， 更不會插手具體業(yè)務環(huán) 節(jié)控制?？偟膩碚f，管控模式并不存在一個所謂的通用“最佳模式”，只有“最適合”的模式，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件各不相同。因此，在集團管控模式的選擇中， 企業(yè)要考慮很多的自身因素，比如說集團的集分權化程度、 集團領導的管理風格