回到原點(diǎn)績(jī)效管理

1、所謂績(jī)效，就是期待的某種結(jié)果。所謂績(jī)效管理，就是為了更好地達(dá)成這個(gè)結(jié)果，對(duì)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管控。 從績(jī)效的層面上區(qū)分，可分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。一般來說，組織績(jī)效才是真實(shí)的期望結(jié)果，是實(shí)施管理行為的最終目的，個(gè)人績(jī)效是為了支撐組織績(jī)效的達(dá)成而存在的。這里就存在了兩個(gè)問題：一是什么才是組織應(yīng)該關(guān)心的績(jī)效？二是個(gè)人績(jī)效是否真的能支撐組織績(jī)效的達(dá)成？ 應(yīng)關(guān)注組織的哪些績(jī)效指標(biāo)，首先須了解組織存在的目的。組織績(jī)效一般分為財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)和社會(huì)價(jià)值指標(biāo)。一般的企業(yè)型組織是要追求利潤(rùn)的，所以如銷售額、產(chǎn)值、利潤(rùn)、利潤(rùn)率等成為首要的關(guān)注點(diǎn)，為更有效判斷真實(shí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，后來又開始關(guān)注諸如股東價(jià)值最大化

2、、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)，而為確保這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，又衍生出運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（如市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、研發(fā)周期等）、發(fā)展指標(biāo)（組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)）等。但是，且不說那些非盈利性組織，即使是企業(yè)型組織，也還要關(guān)注社會(huì)價(jià)值指標(biāo)，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的存在，必要會(huì)有其社會(huì)價(jià)值目的，否則它就失去了存在的基礎(chǔ)和意義。不過本文暫時(shí)不討論這個(gè)問題。 不管企業(yè)關(guān)注什么績(jī)效指標(biāo)，作為人力資源的專業(yè)人士，更關(guān)注的可能是技術(shù)層面而非戰(zhàn)略層面的，比如設(shè)定的個(gè)人績(jī)效真的能支撐組織績(jī)效的達(dá)成嗎？至少有三個(gè)因素會(huì)造成影響：一是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)根本就不是源自組織的指標(biāo)，而只是反映了一些日常性業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)或崗位職責(zé)的

3、設(shè)置是未經(jīng)過縝密驗(yàn)證的，其工作方向并不一定直接指向組織的最終目標(biāo)，或結(jié)構(gòu)上存在嚴(yán)重疏漏，不能在整體上確保組織整體目標(biāo)達(dá)成；二是組織的績(jī)效指標(biāo)在層層分解時(shí)出現(xiàn)紕漏，很多人都有逃避責(zé)任和壓力的傾向，或是沒有掌握這種指標(biāo)分解的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致即使個(gè)人業(yè)績(jī)很出色，組織績(jī)效依然無法得到確保；三是組織的戰(zhàn)略設(shè)定本身存在問題，這樣即使個(gè)人再努力，出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)誤只會(huì)使錯(cuò)誤越擴(kuò)越大。一些企業(yè)把績(jī)效管理的幾乎所有精力都放在如何有效評(píng)估個(gè)人方面，卻忽視了這最重要的環(huán)節(jié)，最后就落到為考核而考核的境地。 談完這個(gè)前提，我們重點(diǎn)來說一下個(gè)人的績(jī)效管理。 一般來說，個(gè)人的績(jī)效管理就是找出應(yīng)該考核的指標(biāo)，并進(jìn)行有效的計(jì)劃和過程控

4、制，并最終做出合理的評(píng)估。對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理一般包含四個(gè)基本步驟：1、有效地設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃，2、對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行觀察、輔導(dǎo)、反饋或適當(dāng)?shù)闹衅谠u(píng)估，3、期末進(jìn)行績(jī)效結(jié)果評(píng)估和溝通 ，4、將績(jī)效結(jié)果轉(zhuǎn)化到各項(xiàng)激勵(lì)措施中。 目前進(jìn)行績(jī)效管理的工具種類很多，如目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等，而且總是出一種新型工具后就說它才是最合理的，以前用過的有種種不合理。在這種不斷推陳出新的過程中，很多企業(yè)容易跟風(fēng)，總要求HR部門導(dǎo)入最新的工具，好像不這樣就不足以體現(xiàn)企業(yè)管理的先進(jìn)性。其實(shí)這些工具最終不過是解決了績(jī)效管理中的第一個(gè)問題，當(dāng)然也是最重

5、要的一個(gè)問題，即如何有效地識(shí)別和甄選出最合理的考核指標(biāo)。萬變不離其宗，我們抓住了這個(gè)最本質(zhì)的東西，就不會(huì)陷入各種工具的迷霧中不能自拔。 那么，我們需要評(píng)價(jià)員工的什么呢？ 我們先回到績(jī)效管理的原點(diǎn)。實(shí)行個(gè)人的績(jī)效管理，無外乎想達(dá)成這樣幾個(gè)目的：一個(gè)希望激勵(lì)或約束員工，使其發(fā)生一些期望中的行為；二是希望能識(shí)別出優(yōu)秀的員工，以實(shí)行更為公平的薪酬分配；三是希望通過對(duì)整個(gè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的分析，識(shí)別出高潛質(zhì)或不勝任的員工，為實(shí)行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實(shí)基礎(chǔ)；四是發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)改良；五是更有效地控制組織整體的績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了達(dá)到這些目的，我們

6、很自然地把注意力主要集中在兩個(gè)方面：?jiǎn)T工“產(chǎn)出的結(jié)果”和“發(fā)生的行為”，而這兩個(gè)方面也是我們可以選擇績(jī)效指標(biāo)的主要方向。這就涉及到指標(biāo)的類型問題。 這種產(chǎn)出結(jié)果大致可以分為兩類，一類是目標(biāo)達(dá)成結(jié)果，一類是工作指標(biāo)結(jié)果。目標(biāo)結(jié)果一般源自項(xiàng)目性工作，比如建立或改良一套體系的最終質(zhì)量、時(shí)效，比如銷售額、培訓(xùn)課時(shí)數(shù)等，總體上來說是動(dòng)態(tài)的，是對(duì)項(xiàng)目有效展開的結(jié)果；工作指標(biāo)一般源自日常性工作，是一段時(shí)期工作的綜合結(jié)果，比如差錯(cuò)次數(shù)、產(chǎn)品直行率、離職率等，總體上來說是靜態(tài)的，是對(duì)日常業(yè)務(wù)有效控制的結(jié)果。一般來說，對(duì)于越是層面高的員工，越需要關(guān)注他們的產(chǎn)出結(jié)果，而且層面越高，承擔(dān)項(xiàng)目性工作的可能性就越大，基于

7、關(guān)鍵課題的考核指標(biāo)的比重越大，反之，層面越低，需要考核的日常性指標(biāo)的比重就越大。具體到基層崗位，主要以“工作任務(wù)”的形式出現(xiàn)，即對(duì)一些指定的、結(jié)果可預(yù)測(cè)的作業(yè)的完成情況進(jìn)行考核，體現(xiàn)出來的也是“工作指標(biāo)”數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品合格率、數(shù)據(jù)錄入效率等。 對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核在管理上來說是相對(duì)省力的，很多管理者喜歡說：“我不管你過程如何，我只要看到結(jié)果。”然而過于關(guān)注結(jié)果，很容易導(dǎo)致對(duì)行為過程的失控，從 而導(dǎo)致工作成果的不可靠性。而且這里還存在一個(gè)問題，即員工自己對(duì)工作結(jié)果的可控性到底有多大？有過實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人都能體會(huì)到，工作結(jié)果的達(dá)成除了個(gè)人的努力和能力水平外，很多突發(fā)的事件、或外力的作用往往起到了更為關(guān)鍵

8、的作用。這樣很容易造成一種不公平，即真正付出了努力的員工，因外在的原因很可能業(yè)績(jī)并不突出，而一些不那么努力的員工，因機(jī)緣好或整個(gè)大環(huán)境造成的良性慣性，反而業(yè)績(jī)顯得不錯(cuò)，從而喪失了考核的公平性。 另外， 過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)的考核，也可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍，對(duì)于那些更需要整體作戰(zhàn)的組織傷害尤其明顯，這就是為什么一些企業(yè)實(shí)行了一段時(shí)間的目標(biāo)管理后，整體業(yè)績(jī)反而下滑、最終不得不放棄的原因。 所以有些公司將注意力投向行為考核。行為考核的一個(gè)假設(shè)前提是：任何業(yè)績(jī)結(jié)果都是工作行為的結(jié)果，組織需要員工的是有效的工作行為，只要行為合理高效，最終的業(yè)績(jī)結(jié)果必然良好，即使業(yè)績(jī)不佳，也不是員工本身的問題，而是組織和工作

9、任務(wù)整體設(shè)計(jì)的問題。關(guān)注于行為考核有利于直接引導(dǎo)員工的行為，員工能明確地了解組織對(duì)自己的行為要求，不但如此，考核表之外的我們稱之為“周邊績(jī)效”的工作內(nèi)容也能得到員工的關(guān)注。問題在于，管理者很難投入更多精力去觀察員工的日常行為，也不會(huì)時(shí)刻進(jìn)行記錄，所以考核時(shí)往往很難拿出有力的證據(jù)，只能憑一些主觀印象打分，雖然可使用 “關(guān)鍵事件法”等方式做些補(bǔ)充，但仍難以確保考核的公正性。 對(duì)于有些工作行為，可能對(duì)于現(xiàn)階段的業(yè)績(jī)不會(huì)產(chǎn)生直接結(jié)果，但對(duì)于業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，比如拜訪潛在客戶、改良管理流程、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)后備人才等；有些行為雖然產(chǎn)生明顯業(yè)績(jī)，但可能破壞可持續(xù)發(fā)展，比如過度開發(fā)市場(chǎng)、使用破壞性

10、財(cái)務(wù)政策，透支人力資源等；所以一些企業(yè)可能將“潛在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”（或預(yù)期收益）也作為考核的指標(biāo)因素之一。 在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，有幾個(gè)問題總是困擾管理者。 首先是甄選出的指標(biāo)是否合理。一般來說需要關(guān)注兩個(gè)問題：一個(gè)問題是員工能否對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果真正起到作用，承擔(dān)超出自己職責(zé)和權(quán)限范圍的指標(biāo)對(duì)于員工是不公平的，此時(shí)需要找出在該項(xiàng)指標(biāo)中對(duì)象員工真正能起作用的分指標(biāo)。比如讓倉(cāng)管員承擔(dān)“客戶響應(yīng)周期”的指標(biāo)就不太合理，不如改為“出貨時(shí)間”。另一個(gè)問題是該指標(biāo)能否真實(shí)有效地反應(yīng)工作狀態(tài)，指標(biāo)就如同一臺(tái)機(jī)器的運(yùn)作參數(shù)，一組合適的參數(shù)能從各個(gè)側(cè)面真實(shí)地反應(yīng)機(jī)器的整體運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。對(duì)不恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行 評(píng)估，不但無謂消耗管理

11、資源，而且對(duì)員工的行為產(chǎn)生誤導(dǎo)，或引發(fā)下屬的普遍不滿。 其次是目標(biāo)值的難易度問題。其實(shí)很難說什么樣的目標(biāo)值就是合理的，因?yàn)檫@將永遠(yuǎn)是個(gè)爭(zhēng)論不完的問題。簡(jiǎn)單來看，目標(biāo)值可視作上司對(duì)下屬工作達(dá)成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作為目標(biāo)值。但有沒有一個(gè)可供參考的合理范圍呢？目標(biāo)值一般至少需要設(shè)置“合格目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)目標(biāo)”兩層，前者基本完成了“應(yīng)承擔(dān)”的職責(zé)，后者則表明達(dá)到了優(yōu)秀的程度。從定性上來說，可以根據(jù)業(yè)績(jī)的歷史數(shù)據(jù)，將本期的“合格目標(biāo)”值定在略高于去年實(shí)績(jī)的位置上，若本期和上期相比，多追加了或減少了工作資源，或是外部環(huán)境有了良性或惡性的影響因素，可適度再上下調(diào)整。而“挑戰(zhàn)目標(biāo)”的設(shè)置比較

12、困難些，可參考公司的戰(zhàn)略目標(biāo)水平，或者以上一級(jí)管理/專業(yè)人員的視野和能力狀態(tài)可能達(dá)到的業(yè)績(jī)水平作為參考。這里有個(gè)衍生的問題，即一些指標(biāo)要求的合格標(biāo)準(zhǔn)是極限值，比如“安全事故”為0件，一旦發(fā)生一起事故，不要說合格，可能就直接遭到處罰了。這種指標(biāo)的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”如何設(shè)置？一般來說，首先還是要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判定這類極限目標(biāo)值是否具備挑戰(zhàn)性，若只是基本維持去年水平，則應(yīng)設(shè)為達(dá)成目標(biāo)，或者可以在“合格”要求的基礎(chǔ)上，可在“預(yù)防措施”、“體系改善”、“分析與改進(jìn)”、或周邊績(jī)效等方面另行尋找該目標(biāo)的增值點(diǎn)。 再次是對(duì)于跨考核期度的工作項(xiàng)目，考核時(shí)還為形成最終業(yè)績(jī)，以至于難以在期末時(shí)進(jìn)行有效考核。此時(shí)可以根據(jù)項(xiàng)目

13、計(jì)劃，找出在期末時(shí)間節(jié)點(diǎn)上應(yīng)達(dá)成的階段性目標(biāo)，或應(yīng)達(dá)到的工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點(diǎn)，或者將項(xiàng)目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指標(biāo)。 還有一個(gè)問題就是，考核期度開始后，有些臨時(shí)性項(xiàng)目追加，但這些項(xiàng)目事先并沒寫入考核表。此時(shí)需判斷的是，如果員工對(duì)這些臨時(shí)性項(xiàng)目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標(biāo)中去體現(xiàn)，如積極性、協(xié)調(diào)性、主動(dòng)性等；如果確實(shí)需投入很多時(shí)間和精力，不進(jìn)行考評(píng)的話將對(duì)員工不公平，則可以在此時(shí)調(diào)整考核表，追加考核項(xiàng)目，但應(yīng)與當(dāng)事人充分溝通，達(dá)成共識(shí)，并注意原先的考核指標(biāo)的權(quán)重需重新調(diào)整。 而設(shè)置完指標(biāo)，尤其對(duì)于一些課題型、項(xiàng)目性業(yè)務(wù)的指標(biāo)，最好能即時(shí)編制業(yè)績(jī)展開計(jì)劃，包括為實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)指

14、標(biāo)所需采取的行動(dòng)步驟、日程計(jì)劃等。 談完績(jī)效計(jì)劃階段，讓我們跳過績(jī)效過程控制環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)。因?yàn)榭?jī)效控制對(duì)于不同的企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同部門而言，適用 的方法及習(xí)慣都大不相同，比如工作周報(bào)（月報(bào)）、階段性報(bào)告、定期會(huì)議、不定期面談、定期報(bào)表、項(xiàng)目中間會(huì)議等，各管理者的反饋、輔導(dǎo)、激勵(lì)的方式和風(fēng)格也各不相同，只要是適合業(yè)務(wù)特性的控制方式，都是可以被接受的。 績(jī)效評(píng)估階段實(shí)質(zhì)上需要完成三項(xiàng)工作：搜集績(jī)效證據(jù)、測(cè)算評(píng)分、績(jī)效溝通。 搜集績(jī)效證據(jù)對(duì)于不同類型的部門來說復(fù)雜程度也有所不同，有些可以直接從財(cái)務(wù)或品質(zhì)部門拿到直接的數(shù)據(jù)證據(jù)，有的則需要通過考核過程中積累和記錄的資料證據(jù)進(jìn)一步整理

15、解讀，有的需要從下屬提交的工作報(bào)告、其他部門反饋的各類情報(bào)中分析出績(jī)效證據(jù)。證據(jù)搜集難度大的部門很可能輕易放棄，直接進(jìn)行評(píng)分，這樣帶來兩個(gè)壞處，一是評(píng)價(jià)的結(jié)果容易受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下的工作熱情；二是沒有第一手資料證據(jù)，就無法與部下進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，喪失了績(jī)效管理作為管理工具的有效性。為便于績(jī)效證據(jù)的收集，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)就應(yīng)該認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)是否有明確的“數(shù)據(jù)來源”，以及取得業(yè)績(jī)證據(jù)是否足夠容易。如不符合這些條件，則說明該指標(biāo)難以評(píng)測(cè)，有時(shí)只能舍棄，或使用另一種角度選擇相關(guān)業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)。 為降低搜集證據(jù)的管理成本，可要求員工先自評(píng)，并在自評(píng)時(shí)先自己提交績(jī)效證據(jù)，管理者

16、只需對(duì)此進(jìn)行二次判斷。但員工的自評(píng)的意義也就僅限于此，自評(píng)分?jǐn)?shù)不應(yīng)帶入最終結(jié)果，避免員工惡意拉高自評(píng)數(shù)據(jù)。 不管是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果還是工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，為確保測(cè)算評(píng)分的合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，即達(dá)成某種程度時(shí)究竟可以得多少分，這樣員工也能在期度尚未完成時(shí)就能對(duì)自己的績(jī)效結(jié)果有個(gè)基本的預(yù)判。最大的忌諱是期末時(shí)再與員工討論評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 績(jī)效溝通主要需達(dá)成幾個(gè)目的：向員工傳達(dá)考核結(jié)果，指出員工的工作亮點(diǎn)和不足點(diǎn)，說明上司的期望和下一步工作重點(diǎn)，了解員工的對(duì)工作的看法和意見?？?jī)效溝通有很多比較成形的方法和工具，在此不再贅述。 總的來說，績(jī)效考核階段是否容易實(shí)施，除了考核流程本身是否順暢外，在考核

17、體系設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)就已被決定了。有些人力資源管理者把關(guān)注重點(diǎn)放在考核階段，實(shí)在是本末倒置。 然而，不管我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)績(jī)效管理的非薪酬目的，但員工最關(guān)心的還是最終的利益分配。一個(gè)考核體系的是否成功，員工的支持度是至關(guān)重要的。 那么，如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)才是合理的呢？這要從企業(yè)的業(yè)務(wù)特性角度分析。 獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)至少需考慮兩個(gè)問題：一是獎(jiǎng)金在 薪資中需要占多大比重，而是對(duì)于個(gè)體的業(yè)績(jī)差異，需要設(shè)置多大的獎(jiǎng)勵(lì)差異。 對(duì)于獎(jiǎng)金比重問題，主要看業(yè)績(jī)結(jié)果的可控性有多高。對(duì)于那些工作流程已經(jīng)很明確，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的可控性很高，工作的行為差異對(duì)于結(jié)果影響程度不明顯的企業(yè)或部門，應(yīng)減少獎(jiǎng)金在整體薪資中的比重，即更多地增加固定收入比重，這樣也將間接增加升薪時(shí)的利益，反之則需加大獎(jiǎng)金比重。另外，一般來說，級(jí)別越高的員工，越應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，所以獎(jiǎng)金比重應(yīng)越大，不但如此，在一些公司，還將獎(jiǎng)金劃成兩部分，級(jí)別越高的員工和公司整體業(yè)績(jī)的相關(guān)比重越大。 對(duì)于獎(jiǎng)懲差異問題，可以看業(yè)績(jī)主要源自于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、還是個(gè)人的努力，或者企業(yè)更希望宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)文化、還是個(gè)人能力主義文化。對(duì)于前者，激勵(lì)時(shí)應(yīng)加大團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金比重，或降低不同評(píng)價(jià)結(jié)果間個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)（或升薪比例