薪酬設(shè)計的3P模型

1、薪酬設(shè)計的 3P 模型一、基于崗位的薪酬模式崗位薪酬模式即通過對崗位的職責(zé)、 勞動強度、 勞動條件等因素的測評， 按崗位相對價值 的高低來決定員工的工資水平， 以崗定薪， 易崗易薪。 公司通常會成立專門的崗位測評小組 或聘請咨詢公司來對內(nèi)部的所有崗位進行評估， 得出每個崗位的薪點， 并按薪點數(shù)的大小對 崗位進行排序、歸類，形成崗位工資等級體系。很多企業(yè)采用職務(wù)工資制度， 它實際上是崗位工資的一種特殊形式。 因為在對崗位進行測 評的因素中， 崗位職責(zé)是決定性的， 而職務(wù)體系則在很大程度上反映了崗位職責(zé)的大小。 通 過職務(wù)等級的劃分， 對崗位進行了粗線條的劃分。 職務(wù)工資模式大體上反映了不同職務(wù)等

2、級 的員工為公司創(chuàng)造的相對價值的不同， 但對于同一職務(wù)級別不同崗位的員工所做的貢獻沒有 明確劃分。（ 一）、崗位薪酬模式的理論前提是：（1） 崗位的重要性及其對組織的貢獻是可以評價并準確計量的。（2） 崗位本身的價值與該崗位的任職者關(guān)系不大，即任職者的實際能力大小不會影響到該 崗位的職能。只有在理論前提成立的條件下， 崗位工資才能準確地反映出員工的業(yè)績水平， 才能有效地 發(fā)揮作用。（ 二）、在企業(yè)的實操過程中，有兩個問題需要重點關(guān)注：一是誰來進行測評。測評者必須具有權(quán)威性; 二是崗位評價指標體系的選擇必須符合企業(yè)的實際情況。廣州地鐵總公司 2001 年建立的以崗位工資為主要形式的薪酬制度是一個

3、可供 借鑒的案例。 地鐵總公司聘請了廣州勞動管理協(xié)會人力資源管理咨詢項目組為顧問， 從崗位 本身復(fù)雜程度、管理復(fù)雜程度、任職資歷及技能要求三個方面，崗位業(yè)務(wù)量、管理面、決策 權(quán)限、工作壓力等 16 要素系統(tǒng)地對崗位進行測評。（ 三）單一崗位薪酬模式的缺陷。城建集團一家子公司進行了工資改革， 實行崗位工資制度。 在實施過程中遇到這樣的問題： 同樣的崗位， 一個任職者是四十多歲的老職工， 一個是二十多歲的小伙子， 要不要照顧一下 經(jīng)驗豐富， 為企業(yè)做了多年貢獻的老職工 ? 同樣的崗位， 一個任職者是大專學(xué)歷， 一個是研 究生，那要不要體現(xiàn)不同呢 ?這些問題不是憑空想象出來的，而是現(xiàn)實中要面臨的問題

4、。如 果這樣面面都要照顧到，那么工資制度就象打滿了補丁的衣服，面目全非了。這個問題是崗位工資模式所固有的缺陷。 上面提到過， 崗位工資模式的理論前提就是崗位 本身的價值與該崗位的任職者關(guān)系不大，任職者的實際能力大小不會影響到該崗位的職能。 而實際上，不同任職者在同一崗位上所做的貢獻確實不同，怎么處理這個問題呢?可以將績 效工資模式糅合進來， 即將崗位工資分成兩部分， 一部分作為基本崗位工資， 一部分作為績 效崗位工資?？冃徫还べY與考核掛鉤，這樣就合理地區(qū)分了不同任職者的崗位貢獻。二、績效薪酬是根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)來確定其工資水平?？冃ЧべY的優(yōu)點是對員工具有 較強的激勵性。（ 一）、績效薪酬模式

5、的理論前提是：1 、員工的業(yè)績表現(xiàn)可以準確測量?？冃Э己说慕Y(jié)果必須令人信服。2 、員工對其工作績效具有很高的可控性。也就是說，員工的工作獨立性較高，只要付出 了努力，就可以取得相應(yīng)的成績。（ 二）績效薪酬的幾種類型。1 、銷售人員績效薪酬模型。銷售人員的工作性質(zhì)決定了很難用工作時間的長短來進行薪酬計算。 一般的作法是按其銷 售業(yè)績來確定其工資水平。常見的薪酬模型有：底薪 獎金制、底薪 業(yè)務(wù)提成制、底薪 業(yè) 務(wù)提成 獎金制等、純業(yè)務(wù)提成制。2 、生產(chǎn)人員的績效薪酬模型通常有簡單計時制、差別計時制、簡單計件制、差別計件制 等。3 、管理人員的績效薪酬模型管理人員的業(yè)績很難測量， 一般情況下企業(yè)會采

6、取評價的方式薪酬模型通常為： 績效工資 基數(shù) 績效評價系數(shù)績效工資基數(shù)一般是通過崗位測評來確定， 或參照市場同類崗位的勞動力價格的平均數(shù)確 定?？冃гu價系數(shù)則是根據(jù)測評結(jié)果在區(qū)間 0.81.2 之間取值。 正常的績效表現(xiàn)對應(yīng)的系數(shù) 為 1，優(yōu)秀對應(yīng)的系數(shù)為1.2，差對應(yīng)的系數(shù)為0.8。（三）績效薪酬的適用范圍。它適用于經(jīng)營性的企業(yè)， 工作的獨立性高、 結(jié)構(gòu)性低， 組織文化上更強調(diào)個人的績效表現(xiàn) 而非合作。 如果一個企業(yè)的價值取向是強調(diào)團隊合作精神， 則強調(diào)個人表現(xiàn)的績效工資就會 與這種企業(yè)文化相沖突。三、技能薪酬是根據(jù)員工能力、所掌握的知識和技能來確定員工的工資水平。技能工資 模式的理論前提是

7、：1 、如果員工掌握了更多的與工作有關(guān)的技能，那么他就能為組織做出更多的貢獻，就應(yīng) 當獲得更多的報酬。2、員工的技能可以準確測量。公司在采用該機制時， 需要先搞清楚自己對能力的定義， 它在企業(yè)發(fā)展中的作用， 企業(yè)員 工對該機制的了解及接受程度以及公司在這方面的經(jīng)驗等等。 通常情況下， 完全以能力為基 礎(chǔ)提供薪酬并不可取。 在美國大多數(shù)公司中， 考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績表現(xiàn)都 是十分必要的。 這些素質(zhì)與員工能力一起構(gòu)成了報酬機制的基礎(chǔ)。 與能力有關(guān)的薪酬并不能 夠完全替代傳統(tǒng)的報酬。此外， 市場工資模式也在很多企業(yè)中廣泛應(yīng)用。 市場工資即是根據(jù)市場對人才價值的評判 來支付薪酬。 廣州市勞動局每年都制定勞動力市場指導(dǎo)價格， 供企業(yè)參考使用。 企業(yè)在引進 高級管理人才或其它特殊人才時可采用這種模式。 售貨員、 保安、 收銀員等工種也可采用市 場工資模式。 市場工資模式保證了工資的外部公平性， 但很難保證工資的內(nèi)部公平性， 因此， 市場工資模式只適合于部分特殊的、特定的崗位。四、各種薪酬管理模式之間內(nèi)在的聯(lián)系無論是哪一種薪酬模式， 它們的不同只是所關(guān)注的側(cè)重點不同， 它的最終目的都是盡可能 準確地測量、反映員工的績效， 保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相 同的。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者 ）的因素，技能工資關(guān)注的