新世界北京項目管理中心組織結構設計報告課件

1、新世界北京項目管理中心組織結構設計咨詢報告0新世界北京項目管理中心組織結構設計報告- 1 -根據(jù)診斷結果，分析組織結構存在問題，確定優(yōu)化改進方向。根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設計組織結構圖和崗位圖。明確各部門主要職能。1 12 23 34 4組織結構組織結構 設計設計職能分解職能分解職位描述職位描述組織流程組織流程2 23 34 45 5項目準備項目準備1 1a a在項目診斷的基礎上，結合新世界北京的發(fā)展需要進行組織結構設計在項目診斷的基礎上，結合新世界北京的發(fā)展需要進行組織結構設計人力資源人力資源 規(guī)劃規(guī)劃培訓管理培訓管理6 67 7組織診斷組織診斷1 1b b對方案的實施提出建議。項目

2、進展項目進展- 2 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構設計一般考慮因素房地產行業(yè)特征考慮因素組織結構設計方法組織結構設計類型標桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等組織結構圖說明組織結構圖新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則組織優(yōu)化效能分析- 3 -優(yōu)點：1、表示了組織中正式的匯報關系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結構的不一致性和復雜性并引導改正3、向組織成員揭示他們在組織中的關系和

3、聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當中）2、組織結構圖中的位置高低職位高低（重要的是組織中內涵的職權分配）3、需要隨著組織的實際運作動態(tài)調整（重要的是組織內部管理流程的設計）組織結構圖優(yōu)點和局限性組織結構圖優(yōu)點和局限性定義三要素定義三要素組織組織結構圖結構圖組織組織結構結構是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。影響組織結構設計的因素：組織目標、組織環(huán)境、人員與文化、技術和規(guī)模等。n決定了組織中縱向的正式的報告關系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度 。 n保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個理想的組織結構應該鼓勵其成員

4、在必要的時候提供橫向信息、進行橫向協(xié)調。n確定了如何由個體組合成部門，再由部門到組織。組織結構和組織結構圖組織結構和組織結構圖- 4 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構設計一般考慮因素房地產行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 5 -組織結構的調整需要考慮各種因素組織結構的調整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設計的最重要目的是實現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標

5、對組織機構的設計具有決定性的影響。組織結構設計組織目標技術組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜隨著技術的復雜性、生產、加工能力等的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、控制危機、文牘危機，促使組織機構不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織機構的設計造成影響組織環(huán)境人員與文化- 6 -高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用機會威脅不確定性資源可獲得性總經理、高層管理者優(yōu)點弱點特色能力領導方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產技術

6、組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標達成利益相關者外部環(huán)境外部環(huán)境內部環(huán)境內部環(huán)境決定使命及目標選擇經營目標，競爭性戰(zhàn)略組織設計組織設計有效性結果有效性結果高層管理者的主要職責是決定組織的目標，戰(zhàn)略和設計，另一方面是使組織適應變化的環(huán)境。- 7 -組織的環(huán)境組織的環(huán)境組織組織范圍范圍本產業(yè)的規(guī)模、競爭性供應商勞動力市場跨國競爭客戶和潛在客戶銀行、股票市場、信貸環(huán)保、衛(wèi)生法律、規(guī)章、政治活動經濟增長、通脹、失業(yè)率科研、新技術、新材料、自動化一般環(huán)境一般環(huán)境（間接影響）（間接影響）任務環(huán)境任務環(huán)境（直接影響）（直接影響）組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。- 8 -組組織織環(huán)環(huán)境境不不

7、確確定定性性分分析析簡單 復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定1、機械性結構。2、部門少。3、無綜合任務。4、業(yè)務導向。1、有機性結構。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務。4、強化的計劃和預測。1、機械性結構。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務。4、有一些計劃。1、有機性結構。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務。4、計劃導向。高度不確定中高度不確定中低度不確定低度不確定分析工具：分析工具：Robert Robert B.DuncanB.Duncan評價組織不確評價組織不確定性象限模型定性象限模型1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復雜性

8、造成企業(yè)組織內部復雜化。2、目前的項目管理中心由幾個公司組合而成，形似有機性結構,但組織結構分散,內部機理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔協(xié)調整合的機構和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計劃和預測是必要的，能夠減少外部變化的負面影響。組織環(huán)境的不確定性分析組織環(huán)境的不確定性分析- 9 -現(xiàn)代房地產企業(yè)特點：環(huán)境資源的整合商現(xiàn)代房地產企業(yè)特點：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關鍵生產要素，去統(tǒng)領和利用其他社會資源，重點做好外部用土地、資金和管理等關鍵生產要素，去統(tǒng)領和利用其他社會資源，重點做好外部資源整合和項目開發(fā)管理工作。資源整合和項目開發(fā)管理工作。這就

9、要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應變能力的組織隊伍。這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應變能力的組織隊伍。市場策劃市場策劃規(guī)劃規(guī)劃設計設計建設施工建設施工市場銷售市場銷售物業(yè)管理物業(yè)管理相關單位建筑承包商材料供應商工程監(jiān)理公司。銷售代理公司廣告代理公司。物業(yè)管理公司。建筑設計單位景觀設計公司。供應鏈供應鏈價值鏈價值鏈土地土地獲取獲取市場調研公司營銷策劃公司。- 10 -人員與文化對組織的影響人員與文化對組織的影響一，大部分新世界北京的員工對有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因

10、循守舊，個人及部門本位主義對企業(yè)變革的阻礙作用。a不希望b無所謂c希望但沒信心d希望且有信心您是否希望接受對您難您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？力更大的工作挑戰(zhàn)？ 6%12%10%72%abcd對于新世界北京的管理變革，您認為：對于新世界北京的管理變革，您認為：a只要有利于新世界北京的發(fā)展，我就堅決支持b只要能增加我的收入，我就堅決支持 c只要不影響我的利益，我就支持d變革只是換湯不換藥 73%16%4%7%abcd- 11 -組織規(guī)模對組織結構的影響組織規(guī)模對組織結構的影響資料來源：年北京房地產行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)洛克希德組織管理幅度變量測定法高層15人

11、中層26人基層170人職能相似性位置相似性職能復雜性指導與控制的工作量9協(xié)調的工作量8計劃的工作量64權數(shù)總和權數(shù)總和1 133332121標準幅度5人人人實際幅度7人5人5人組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡。北京房地產企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計北京房地產企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計新世界北京屬于大中型房地產企業(yè)1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設崗和副職職位偏多。應該讓結構設計扁平化。即每個主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時組織效率增加。、組織效率不高、職權結構不合理、計劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信

12、息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應職能人員比例。- 12 -組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉變的過程中。特別是新世界北京組建項目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項職責和職能，并通過有效的管理過程（計劃、組織、控制、溝通工作）達到內部管理的規(guī)范化是這一階段的重點創(chuàng)造性指明方向內部資源增加提高項目工作危機：需要領導危機：需要恢復活力危機：需要解決官僚作風危機：需要加強計劃與控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退，創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)階段，集體化階段，集體化階段，規(guī)范化階段，規(guī)范化階段，精

13、細化階段，精細化階段組織規(guī)模組織規(guī)模- 13 -影響組織設計的相關變量：技術影響組織設計的相關變量：技術技術： 使組織的投入變成組織產出的工具、技能、行動和工作程序。 不同的技術特點對個人和組織產生不同的需求。工作中問題解決難易程度工作易變性程度常規(guī)型工程型工藝型非常規(guī)型結構特征技術類型組織結構特征規(guī)范化程度集權化程度管理幅度協(xié)調與控制方式適合行業(yè)常規(guī)型高高寬計劃與嚴格控制鋼鐵業(yè)，汽車業(yè)，石油化工企業(yè)工程型工程型低低高高適中適中報告與會議制度報告與會議制度建筑業(yè)，房地產，稅務，會計建筑業(yè)，房地產，稅務，會計工藝型中等低略寬培訓與會議方式制衣，家具，制鞋非常規(guī)型低低較小小組間聯(lián)絡與小組會議形式阿

14、波羅登月，神州五號- 14 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構設計一般考慮因素房地產行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 15 -房地產行業(yè)特點一房地產行業(yè)特點一資金密集資金密集從事房地產業(yè)對資金的要求很高，一個房地產項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產企業(yè)對資金的控制應高度集中。管理密集管理密集隨著社會化分工的進一步明確，

15、涉及到房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調。產品生產周產品生產周期長期長房地產項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產品的生產周期比較長。因此，其在生產過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。- 16 -房地產行業(yè)特點二房地產行業(yè)特點二從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設計、工程建設、物業(yè)管理，房地產項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應強調對過程的控制。投資則意味著風險。目前房地產業(yè)的競爭十

16、分激烈，市場瞬息萬變，風險較高。因此，應加強對風險的預測預控和規(guī)避。 項目暫時性項目暫時性生產環(huán)節(jié)多生產環(huán)節(jié)多高風險高風險項目結束或相應的任務完成后，項目組織就會解散或重新構成其他的項目組織。這是它與一般企業(yè)團體組織相區(qū)別的顯著特點。這個特點對整個房地產項目組織的運行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。- 17 -房地產行業(yè)發(fā)展趨勢房地產行業(yè)發(fā)展趨勢前瞻性的組織結構能夠適應將來的發(fā)展需要。預測總結行業(yè)的將來發(fā)展趨勢，就可以通過我們的組織結構調整及優(yōu)化，對相應的能力進行培養(yǎng)和儲備，以便在將來的競爭中占據(jù)有利位置。規(guī)?；磥碇袊康禺a業(yè)競爭加劇，將導致房地產開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化方向發(fā)

17、展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強內部管理制度、激勵制度、用人制度、財務制度等的規(guī)范化；同時外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進一步制度化和規(guī)范化。差異化研究消費者行為 偏好，開發(fā)適銷對路的產品，研究細分市場，形成自己獨特的他人無法模仿復制的產品特征和競爭優(yōu)勢。品牌化品牌是一個企業(yè)的實力、產品質量、管理水平等指標的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質的外部表現(xiàn)。戰(zhàn)略化項目的開發(fā)不再是一個獨立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。- 18 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設

18、計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議企業(yè)組織結構類型組織結構設計方法新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 19 -n部門設置直線型：直線型：源于軍隊的組織指揮系統(tǒng)，組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管擁有對所屬下級直接的一切職權，組織中每個人只有一個上司，只能向一個直接上級匯報。n直線型直線型的結構適用于典型組織：軍隊，一些很小型的房地產企業(yè)或土建工程企業(yè)。沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。

19、n直線型直線型的優(yōu)點結構簡單權利集中責任分明，命令統(tǒng)一聯(lián)系簡捷。n直線型直線型的缺點組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能集中由一人承擔，往往由于個人的知識及能力有限而感到難以應付，顧此失彼，可能發(fā)生較多失誤。各部門基本關心的是本部門的工作，部門之間協(xié)調較差。直線型組織結構直線型組織結構總經理項目經理項目經理項目經理班組一班組二班組三- 20 -n部門設置由于生產力的發(fā)展、技術的進步和專業(yè)化分工的結果，企業(yè)中開始出現(xiàn)專業(yè)職能人員和相應部門，在自己專業(yè)職能范圍內擁有直接指揮下級工作部門的權利。n職能型職能型的結構適用于產品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經驗整合在一個部門

20、內可以形成經濟規(guī)模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做n職能型職能型的優(yōu)點權力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢。按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用 。n職能型職能型的缺點集權式管理，使各部門之間的協(xié)調工作量大，特別當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁，以及企業(yè)規(guī)模大或經營地域分散時，由于高層精力有限，常陷于大量日?；顒拥膮f(xié)調而使運作效率低。按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)的效益和整體實力

21、。 總經理職能科室職能科室職能科室部門經理部門經理部門經理職能科室職能型組織結構職能型組織結構- 21 -矩陣型組織結構矩陣型組織結構n部門設置將組織內的工作部門分成兩類一類按縱向設置，一類按橫向設置，同時結合企業(yè)職能部門和項目的特點，按項目的需要組建項目職能部門的組織形式n矩陣型矩陣型的結構適用于比較適合項目管理的組織，同時運行多個項目。對創(chuàng)新的要求，技術發(fā)展迅速，需要一個專業(yè)技能支持。優(yōu)秀的信息技術支持。共享的人力資源。n矩陣型矩陣型的優(yōu)點加強橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。有效利用資源，專業(yè)人員和設備能充分利用，任務完成就解散回到各自原部門。各專

22、業(yè)人員相互啟發(fā)，有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)，克服“近親繁殖”。打破傳統(tǒng)以權利為中心的思想，樹立以任務為中心的思想，實現(xiàn)集權和分權的較優(yōu)結合。n矩陣型矩陣型的缺點雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏穩(wěn)定性，組織關系和信息流復雜，對項目負責人的要求較高。總經理項目經理1項目經理2項目經理3前期部職員1前期部職員2前期部職員3前期部工程部計劃部工程部職員1計劃部職員1工程部職員2計劃部職員2工程部職員3計劃部職員3- 22 -事業(yè)部型組織結構事業(yè)部型組織結構n部門設置總部領導下設立多個事業(yè)部（以產品，地域或市場來劃分），各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場、實行獨立核算

23、。n事業(yè)部型事業(yè)部型的結構適用于各事業(yè)部具有自己特點的開發(fā)項目或區(qū)域。各事業(yè)部以經濟效益為中心，實行獨立核算。相對獨立的分權組織，實行自主經營。n事業(yè)部型事業(yè)部型的優(yōu)點組織高層擺脫具體的日常管理事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應性。有利于培養(yǎng)高級管理人才。n事業(yè)部型事業(yè)部型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內。雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費。醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機研發(fā)生產生產銷售銷售總經理財務部人力資源部- 23 -各種項目組織結構比較各種項目組織

24、結構比較組織形式組織形式 職能形式職能形式 矩陣式矩陣式 項目單列式項目單列式 項目特征 弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣 項目經理權限 很少或沒有 有限 從小到中等 從中等到大 很高至全權 組織中全職在項目上工作人員的百分比 幾乎沒有 025 1560 5059 85100 項目經理投入時間 兼職 兼職 全職 全職 全職 項目經理常用頭銜項目協(xié)調員/項目領導項目協(xié)調人/項目負責人項目經理/項目主任項目經理/計劃經理項目經理/計劃經理項目管理行政人員投入項目的時間 少量 少量 兼職 全職 全職 - 24 -選擇項目組織形式的參考因素選擇項目組織形式的參考因素項目組織形式項目組織形式項目性質項目數(shù)量項目

25、管理人員水平企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質）項目周期職能式職能式小型、簡單項目較多、單一較低數(shù)量適中，素質要求不高項目早期弱矩陣弱矩陣中小型、簡單項目較少一般數(shù)量適中，素質要求一般項目早期，規(guī)劃設計階段強矩陣強矩陣多部門、大中型、復雜項目較多較高數(shù)量適中，素質要求較高施工階段項目單列式項目單列式中小型、復雜項目較多較高數(shù)量要求較多，素質要求一般交工階段- 25 -n例如對項目進度、項目質量和項目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構條件二：環(huán)境對項目存在兩條件二：環(huán)境對項目存在兩種或更多的重要要求種或更多的重要要求n頻繁的外部變化

26、和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調與信息處理。條件三條件三: :組織的環(huán)境條件是復組織的環(huán)境條件是復雜和不確定的雜和不確定的n該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產品線或項目。在不同產品和項目共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個項目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產品或項目服務。條件一：項目之間存在共享稀缺資源的壓力條件一：項目之間存在共享稀缺資源的壓力矩陣式結構的條件矩陣式結構的條件新世界北京這三個方面的條件都存在。- 26 -組織結構與項目的成功度組織結構與項目的成功度建設性開發(fā)性合計職能負責結構74

27、80154弱矩陣結構148150298平衡矩陣結構13597232強矩陣結構強矩陣結構395395158158553553項目負責結構16186247技術發(fā)揮：技術發(fā)揮：職能結構與弱矩陣成功率50以上，平衡矩陣70，強矩陣與項目負責制80。成本控制：成本控制：弱矩陣成功率小于25，項目負責制大于50。國內外關于不同項目管理結構組織效率的研究表明:強矩陣結構無論是在建設性或開發(fā)性項目中都是最有效的。對近1500名項目經理進行訪談，了解不同項目管理方式對項目運作有效性的影響，得出以上結論。- 27 -導讀導讀問題回顧問題回顧組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類

28、型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構設計類型組織結構設計方法新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 28 -傳統(tǒng)的基于職能的組織結構設計傳統(tǒng)的基于職能的組織結構設計組織設計參數(shù)組織設計參數(shù)組織經營目標組織經營目標組織設計模式組織設計模式職能模塊確定職能模塊確定合理設置崗位合理設置崗位即：組織通過實際的經營程序所要尋求的結果和組織實際上要做什么。包括：財務業(yè)績指標和戰(zhàn)略業(yè)績指標。指的是影響組織架構設計的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。職

29、能模式：按職能來組織部門分工的組織形式 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務活動，以及按產品組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個模塊擔負組織的一項或多項職能發(fā)揮的職責。分基本模塊和延伸模塊崗位設置的目標是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準確性。就是職能模塊內，按照基本業(yè)務項目、延伸業(yè)務項目進行崗位細分化設置。檢驗職能完成途徑，尋找崗位設置盲區(qū)。 組織看成是由一系列工作崗位構成的系統(tǒng)，設計時按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。 p任務條塊分割,忽視企業(yè)整體目標，容易造成部門本位主義。p機構臃腫，流程復雜，效率低。p

30、在快速變化的組織環(huán)境中應變能力差。- 29 -業(yè)務流程本身的調整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責的調整建立合理的考核激勵機制包括流程的整合，刪除，分散，調整，延伸以及業(yè)務流程實現(xiàn)方式的轉變。對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結企業(yè)組織結構設計的一般原則和特殊特征。進行職能分解，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導思想，部門的職能將更主要是提供服務。考核激勵機制要能調動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業(yè)務流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行?；诹鞒痰慕M織結構設計基于流程的組織結構設計組織結構的設計是按照價值鏈（主導業(yè)務流程）進

31、行的。 p價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 p企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經濟效益，給顧客帶來最好的服務。 p根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，為主導流程服務。 - 30 -直線業(yè)務層直線業(yè)務層我們可以將新世界北京的業(yè)務流程活動分為三個層次：直線業(yè)務層、控制我們可以將新世界北京的業(yè)務流程活動分為三個層次：直線業(yè)務層、控制層和管理協(xié)調層層和管理協(xié)調層規(guī)劃設計施工建設銷售物業(yè)管理招投標、采購計劃預算人力資源財務管理行政管理前期開發(fā)設計方案論證管理協(xié)調層管理協(xié)調層控制層控制層新世界北京企業(yè)活動價值鏈- 31 -流

32、程中相近似的經營管理活動構成部門流程中相近似的經營管理活動構成部門前期規(guī)劃設計施工銷售售后服務前期部設計部工程部銷售部物業(yè)管理公司行政部財務部人力資源部計劃預算部招標采購- 32 -職能分解職能分解職能分解定義：在基本職能設計的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。職能分解示例（法律事務部職能分解）一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能三級職能法務管理法務管理經營決策的法律風險防范涉及企業(yè)業(yè)務的法律、法規(guī)涉及企業(yè)業(yè)務的法律、法規(guī)收集與更新收集與更新合同法務管理涉及企業(yè)的立法動態(tài)跟蹤涉及企業(yè)的立法動態(tài)跟蹤法務咨訊管理法務咨訊管理涉及企業(yè)的司法狀態(tài)與發(fā)展涉及企業(yè)

33、的司法狀態(tài)與發(fā)展趨勢把握趨勢把握訴訟管理法律培訓目的：目的：明確界定部門功能區(qū)分橫向部門間邊界梳理管理思路設定業(yè)務活動?；疽螅夯疽螅簶I(yè)務活動的獨立性；業(yè)務活動的操作性；避免重復；避免脫節(jié)。- 33 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議標桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 34 -集團領導總經理副總經理招標采購領導小組銷售總監(jiān)總經理助理項目拓展部客戶

34、服務中心物業(yè)公司遺留問題小組成本管理部財務部總經理辦公室（含人力資源）工程管理部設計部銷售中心(含市場部、銷售部)星園項目經理部設計總監(jiān)工程總監(jiān)青青家園項目經理部天秀項目經理部成立專業(yè)招標采購小組負責大宗采購，并由總經理直接管理。北京萬科企業(yè)有限公司組織結構圖北京萬科企業(yè)有限公司組織結構圖 萬科總部的管理采取集團下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運作。總部高度集權，統(tǒng)一管理財務、人力、項目決策、信息流等。項目拓展部：項目拓展部：負責研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎設施、宏觀經濟、房地產市場走勢、人口變化、消費者特點以及拿地簽約；項目經理部：項目經理部：在土地簽約后成立，由項目經理負責成本計劃、開發(fā)

35、周期、項目定價，如果是大的項目總部還會派設計專員；銷售經營部：銷售經營部：負責項目商業(yè)配套、市場營銷、現(xiàn)場銷控等；工程管理部：工程管理部：負責采購、監(jiān)控；成本管理部：成本管理部：進行成本預算控制；成立設計部，設立設計總監(jiān)職位，對項目的總體設計把關。- 35 -首創(chuàng)置業(yè)組織結構圖首創(chuàng)置業(yè)組織結構圖人力資源部：人力資源部：獨立于辦公行政并由總裁直接管理的人力資源部顯示首創(chuàng)置業(yè)對人才與人力資源管理的充分重視。市場營銷部：市場營銷部：總部通過營銷部幫助各項目“準確定位”，強化公司的市場開拓和營銷策劃能力，完善各項目的營銷手段和營銷模式。股東大會市場營銷部業(yè)務拓展部財務總監(jiān)財務部人力資源部總裁辦公室副總

36、裁運營管理部規(guī)劃設計部總裁董事會董事會內設：戰(zhàn)略、審核、薪酬、提名委員會副總裁副總裁副總裁副總裁運營總監(jiān)市場總監(jiān)1995年，首創(chuàng)集團以上市公司“首創(chuàng)陽光”為主體，將旗下7家房地產公司整合重組成“首創(chuàng)置業(yè)”。公司統(tǒng)一了成本預算，對包括采購、施工、銷售、地產服務等環(huán)節(jié)集中管理和控制，統(tǒng)一招投標。- 36 -北京珠江組織設計采用職能制，突出了專業(yè)分工和對項目監(jiān)控北京珠江組織設計采用職能制，突出了專業(yè)分工和對項目監(jiān)控董事長董事長總經理總經理副總經理副總經理總工程師總工程師投資部總工辦規(guī)劃設計中心前期部項目公司預算審核部市場營銷部計劃財務部人力資源部辦公室成立專門的前期部，進一步明晰專業(yè)分工，使資源集中

37、配置，提高前期工作效率。總工程師管理下的總工辦，對各項目實行綜合監(jiān)控和協(xié)調。- 37 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 38 -任務目標原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責權利結合原則集分權原則執(zhí)行與監(jiān)督分段原則穩(wěn)定與適應原則更好地實現(xiàn)企業(yè)經營任務和目標機構精、人員少、管理效率高注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率行政命令與研發(fā)、

38、生產指揮的統(tǒng)一保證適當?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次責權利對應并同相應經濟利益結合起來必要的權利集中與適當?shù)臋嗬稚⑾嘟Y合保證有序運行與適應內外部變化相適應執(zhí)行與監(jiān)督分設，監(jiān)督與服務并重有效組織應該符合以下九個基本原則有效組織應該符合以下九個基本原則- 39 -房地產企業(yè)組織結構要點房地產企業(yè)組織結構要點1 1、管理權要高度集中，特別是資金和人員應統(tǒng)一調度和管理。2 2、宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。3 3、專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設置相應的職能部門，按照公司的 運行管理體系設置相應的綜合部門。4 4、職能部門的管理層次要高，人員要精干。5 5、在部門設置時，應偏重于對市場的研究、

39、項目的策劃和規(guī)劃設計的管理。- 40 -結合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結構優(yōu)化的原則為結合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結構優(yōu)化的原則為組織結構設計原則組織結構設計原則目的目的由直線職能制轉變?yōu)橐灾本€職能制為主，工程系統(tǒng)采用強矩陣的結構增加和強化項目規(guī)劃設計、市場營銷和人力資源等重要職能實現(xiàn)中高層管理人員專業(yè)化提高內部管理效率和外部市場適應性增強項目管理功能，提高項目管理效率，更好地對項目進行總體控制，實現(xiàn)項目質量、成本和進度目標統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工和較少管理層次集中分散資源提高資源利用效率，明確專業(yè)分工和部門職責提高運作效率，減少關鍵環(huán)節(jié)垂直領導層次提高監(jiān)控和協(xié)調效

40、率實現(xiàn)專業(yè)化管理，提升新世界北京整體管理水平，建立中高層管理人員培養(yǎng)機制和職業(yè)發(fā)展通道- 41 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構圖說明組織結構圖新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則組織優(yōu)化效能分析- 42 -新世界北京項目管理中心組織結構圖新世界北京項目管理中心組織結構圖- 43 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企

41、業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構圖說明組織結構圖新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則組織優(yōu)化效能分析- 44 -組織結構圖的說明組織結構圖的說明1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計劃部，整個工程系統(tǒng)由總工程師直接管理；2、由原來的直線職能制轉變?yōu)橹本€職能和局部強矩陣結合的組織結構，加強對工程項目的監(jiān)控 和協(xié)調力度，保證項目進展的計劃性和有序性，提高組織的整體運行效率；3、各專業(yè)系統(tǒng)設置總監(jiān)職位，強化專業(yè)化管理；4、增加市場部，加強新世界北京的市場營銷和市場

42、運作能力；5、增加前期部，在工程系統(tǒng)細化專業(yè)分工，理順管理關系，提高沿流程的項目管理效率；6、招標采購和計劃預算職能分別由兩個部門管理，招標采購獨立于項目統(tǒng)一管理，增加成本控 制和項目監(jiān)控的力度；7、完善和加強人力資源管理職能，使人力資源部真正具備服務公司戰(zhàn)略和長遠發(fā)展目標的能 力。- 45 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議組織結構圖說明組織結構圖新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計

43、原則組織優(yōu)化效能分析- 46 -組織優(yōu)化效能分析組織優(yōu)化效能分析工程系統(tǒng)管理職能整合并采用強矩陣結構，實現(xiàn)了資源的集中和協(xié)同，提高了項目的整體運行效率；同時在工程系統(tǒng)內部細化專業(yè)分工，成立前期部，將招標采購和計劃預算職能分開，理順了管理關系 完善人力資源管理職能，通過強化部門職能推動管理中心對人力資源的重視，并為新世界北京未來長遠發(fā)展創(chuàng)造人才條件企業(yè)的核心競爭力在于市場管理，市場職能的增強和管理模式的創(chuàng)新是非常必要的。根據(jù)新世界北京市場職能的現(xiàn)狀，進行專業(yè)層面上的分工，增設專門的市場部加強市場策劃方面職能，同時引進和培育高素質的專業(yè)人才隊伍本組織設計方案既考慮新世界北京的經營現(xiàn)狀又兼顧未來發(fā)展

44、，增加企業(yè)規(guī)劃、經營計劃和項目整體策劃等職能，同時在組織結構和職位的設計上充分考慮發(fā)展性增設總監(jiān)職位，實現(xiàn)專業(yè)化管理，以更加清晰的職責導向，大力推進企業(yè)管理體系的建設，真正把企業(yè)各部門的管理職能有效地發(fā)揮- 47 -導讀導讀組織結構設計緯度組織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案各部門主要職責各部門主要職責實施建議實施建議新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 48 -組織結構調整策略組織結構調整策略企業(yè)自身企業(yè)自身成長需要成長需要企業(yè)經濟效益較差，管理效

45、率較低，束縛了企業(yè)進一步發(fā)展企業(yè)內部企業(yè)內部條件改變條件改變管理中心成立，企業(yè)運營方式，人員都發(fā)生了改變，需要調整相應組織結構組織外部組織外部環(huán)境變化環(huán)境變化國內房地產行業(yè)競爭逾趨激烈，新世界北京逆水行舟，不進則退組織結構調整動因和基礎組織結構調整策略組織結構調整策略積極謹慎綜合改善計劃調整排除阻力采取科學步驟和方法、穩(wěn)步推進、妥善組織克服消除阻力組織結構與管理系統(tǒng)及外部條件配套改革結合當前工作重點，有計劃、有步驟地加以實施大力加強與組織結構調整相適應的人員培養(yǎng)計劃，大膽起用年富力強、具有開拓精神的人才害怕威脅自己的職務、地位和權利擔心沖擊自己熟悉的工作方法和知識求穩(wěn)怕亂、求全求美依賴現(xiàn)成、怕

46、擔風險- 49 -組織設計是一場變革，科學分析、細心準備、充分參與、快速行動是組織設計成功的關鍵。在這個過程中要綜合運用多種手段（包括行政、制度、領導、文化、激勵和培養(yǎng)等）來不斷強化和固化組織變革成果。思想行為習慣績效行政制度領導文化激勵培養(yǎng)組織的目標實現(xiàn)是不斷設計和不斷實踐的結果。組織變革方式組織變革方式- 50 - 對組織結構的現(xiàn)狀 做出系統(tǒng)評估，并采 取變革措施：組織結 構調整切入。建立良性的改善機制建立良性的改善機制工作流程再設定工作職責再分配完善考核手段考核結果反饋薪酬結構調整與崗位價值及考核結果掛鉤重新界定各部門職能職責。流程管理制度績效考核制度薪酬激勵制度管理改進部門及崗位職務說

47、明書工作分析，崗位價值評估。崗位等級制度組織變革也需要一系列的相互配合的完善的管理機制和制度（特別是人力資源管理制度）進行強化和固化下來， 并逐步形成良性的改善機制。- 51 -組織結構變革成功需要詳細的變革計劃組織結構變革成功需要詳細的變革計劃領導層小組員工組織領導認同領導參與領導推動確認新的利益相關者贏得認同共同推動項目小組認同建立變革所需的信心和能力確認新的工作團隊建立新的團隊所需技能確定并培養(yǎng)所需技能明確崗位職責建立員工變革的勇氣和新的技能調整人力資源政策員工過渡調整方案確定組織中變革的阻力和切入點溝通方案成功的變革計劃需要高層在各層次的支持和參與- 52 -導讀導讀組織結構設計緯度組

48、織結構設計緯度組織結構設計方法及類型組織結構設計方法及類型標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒標桿企業(yè)組織結構分析及借鑒新世界北京組織結構設計方案新世界北京組織結構設計方案實施建議實施建議各部門主要職責各部門主要職責新世界北京組織結構設計原則新世界北京組織結構設計原則- 53 -工程部主要職責工程部主要職責一級二級三級項目施工管理招標工作參與工程招標工作；參與招標文件和標底的編制工作。項目支持協(xié)助項目經理安排參加項目的施工管理人員；為施工管理人員在項目中的工作提供技術支持。施工文件管理組織制定現(xiàn)場施工管理文件，包括：施工現(xiàn)場管理辦法項目施工協(xié)調程序分包合同管理辦法保證施工安全程序施工質量保證，質量控制和質量檢驗標準和方法施工預算和費用控制辦法質量控制建立項目工程質量標準；制定工程使用材料的試驗、化驗程序。成本費用控制參與項目預算編制；在項目實施過程中，配合項目組做好施工成本控制。技術文檔管理制定并執(zhí)行相關文件歸檔制度。示意圖示意圖- 54 -招標采購部主要職責招標采購部主要職責示意圖示意圖一級二級三級招投標和采購管理招投標管理組織相關部門人員編制標的和招標文件；組織開標；組織審查投標文件，進行商務分析并出具報告；組織審查投標單位（設計、供應商與施工單位）資質