戰(zhàn)略規(guī)劃實務講義課件

1、戰(zhàn)略規(guī)劃實務講義課件企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內部條件分析企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內部條件分析有很多方法，核心是企業(yè)核心競爭力有很多方法，核心是企業(yè)核心競爭力 PEST 五力模型 。 SWOT分析 關鍵因素分析 核心競爭力分析 價值鏈分析價值鏈分析(三) 核心能力組成1. 企業(yè)員工的知識和技能水平2. 企業(yè)的技術體系3. 企業(yè)的管理體系4. 企業(yè)的價值觀念核心能力舉例核心能力舉例公司名稱 核心能力 市場/產品/經營Honda 發(fā)動機和 摩托車,割草機， 電動火車 汽車,發(fā)電機。3M 粘結 砂紙,磁帶 (粘性材料) 錄象帶,告示貼Sony 小型化， 錄象機,便攜式收錄機, 袖珍能力 小型液晶顯示電視

2、Cannon 光學與圖象 復印機，激光打印機，照相機 Casio 顯示系統(tǒng) 計算器,電視,電腦顯示器(二) 核心能力的特征1. 有價值2. 不能被競爭對手所模仿3. 具有獨特性4. 具有內生性5. 具有延展性核心競爭能力核心競爭能力 企業(yè)開發(fā)獨特產品、發(fā)展獨特技術和發(fā)展獨特營銷手段的能力。只有核心競爭能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，才能成為戰(zhàn)略資源，而不是一般能力，更不是一般資源。核心競爭能力的“5標準準則” 價值性(Value):商業(yè)價值 稀有性(Rare)：“物以稀為貴” 難以模仿Inimitatble)：文化 、品牌、風格（MP3) 不可替代(Non-Substitutable)： Intel

3、的芯片技術；科達的圖片顯象技術；遠大中央空調熱交換部件 組織能力(Organizing)核心能力一個戰(zhàn)略能力成為核心能力的條件是：有價值不可替代模仿的高成本稀缺可模仿曲線可模仿曲線易模仿現(xiàn)金、商品能被模仿規(guī)模經濟難模仿品牌不能模仿專利、位置特殊政策、歷史核心能力注意事項核心能力注意事項不能認為核心能力會永遠提供競爭優(yōu)勢所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當?shù)貙ν獠凯h(huán)境的變化作出反應。戰(zhàn)略近視癥以及不靈活，可能絞殺公司的適應環(huán)境、抵御威脅的能力關于核心競爭力討論關于核心競爭力討論 通過核心競爭能力確定的業(yè)務稱核心業(yè)務，是不能外包

4、的.。 不能正確界定核心業(yè)務。 新的核心能力還未成熟前就誤認為“已經有了新的核心能力。 過分延長核心能力危險。 核心能力也會發(fā)生變化。 過去：土地、資源、資本、勞動力 現(xiàn)在：信息、技術、知識、全球化箴言箴言 一個公司如果沒有戰(zhàn)略性地作出在哪里建立其核心能力，它就不可能擁有明智的外部交易型戰(zhàn)略。 一個公司若沒有建立核心能力的清晰目標，就不可能做出這樣的努力。 目的-而非戰(zhàn)略-是組織存在的原因。清楚表達其內涵是管理的第一要務。Barlett and Ghoshal做什么做什么 山腳下有三個石匠，有人走過去問在做什么。第一個石匠產：“我在鑿石頭?！钡诙€產：“我在鑿世界上最好的石頭。”第三個是說：“

5、我在建一座大樓?！弊谥甲谥?未來的遠景未來的遠景 規(guī)定了企業(yè)未來遠景與發(fā)展方向 描繪了企業(yè)達到目的、目標和未來角色之路 體現(xiàn)了價值觀、信念和行為準則 涉及到所有利益相關的團體和部門 能有效地加強企業(yè)管理 是動態(tài)的，需要不斷加以完善遠 景現(xiàn)狀活動和任務活動和任務宗旨思考宗旨陳述的好處宗旨陳述的好處 保證企業(yè)經營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎或標準 建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境 統(tǒng)一員工的方向 喚起利益相關者對企業(yè)的好感和熱情 態(tài)度宣言 調解分歧 用戶導向 保證管理的系統(tǒng)性（由此增加成功的可能性） 沒有宗旨，企業(yè)的成功將取決于： 中高層管理者的感覺 機會，而非系統(tǒng)成功 指導并激勵管理者的決策和行

6、為宗旨包括：宗旨包括： 業(yè)務范圍（即產品、市場、地域） 對過程的指標要求（即速度、質量、可靠性、底成本、領先地位等） 與相關團體相處的原則 商業(yè)倫理和道德好的宗旨好的宗旨 引起員工關注并考慮到他們的利益 涉及了組織中所有的部門 員工有了認同感 如有必要，有計劃地進行討論和改進確定企業(yè)宗旨 宗旨陳述的九大要素 用戶 產品或服務 市場 技術 對生存、生長和利益的關切 觀念：信念、價值觀、道德傾向 自我認知：公司最獨特的能力或競爭優(yōu)勢？ 對公眾的關切 對雇員的關心確定企業(yè)目標確定企業(yè)目標 1：在一定期限內取得的成果 2：企業(yè)目標體系： 按層次分：總體、中間（職能、部門）、具體目標（崗位、個人） 按時

7、限分：長期、短期 按目標的業(yè)務性質分：盈利、服務、福利、社會 3：目標的作用 三力：推動力、凝聚力、激勵力目標目標 贏利能力 市場 生產 產品 財務資源 物質設施 研究與開發(fā) 組織機構 人力資源 顧客服務 社會責任 其它相關利益者確定企業(yè)目標確定企業(yè)目標 5：目標設定時注意的事項 全面詳細，重點突出 明確具體，盡力量化 先進合理，留有余地 相互制約，協(xié)調一致 靈活機動，適應環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案 從現(xiàn)狀達到目標的實施方案 包含手段、方法，也包含應用思想 目前已經總結出很多方法和手段，以及應用思想 資源、能力和核心競爭力的應用思想 戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容 經常包括創(chuàng)新經營模式組合麥當勞在同一時

8、間內用了特許經營、合資經營、獨資經營3種模式，當然還有其它模式，現(xiàn)在首先講明白這3種模式。在中東，麥當勞經營具有很大的風險，那里有人仇恨美國人和美國文化，說不定那天有人會砸了燒了那里的麥當勞店。因此，麥當勞不去那里投資，只和當?shù)厝撕献?，采取特許經營方式，當?shù)厝送顿Y，當?shù)厝私栌名湲攧谄放坪徒洜I管理方法，并向麥當勞總部支付首批費用、定期的特許費用和服務費用。這樣麥當勞不花一分錢、不承擔任何風險就掙了錢。在亞洲，比如中國，麥當勞總部認為那里有一定的風險，但可以克服那里的風險，這時候麥當勞總部就不甘心特許經營方式的較低利潤,而采取合資經營的方式。在合資經營方式下，當?shù)睾匣锶艘檬煜ぎ數(shù)厍闆r的優(yōu)勢，有

9、能力克服這種風險。這樣麥當勞總部投資一部分資金，獲取股權收益，取得比特許經營更多的利潤。在成熟和熟悉的市場，比如北美市場，麥當勞總部經營起來基本沒有風險或風險很小，麥當勞總部決不把利潤和別人去分享，而采取獨資經營的方式，獲得全部經營利潤。這就是在不同的地點采取不同的經營模式，形成商務模式組合。創(chuàng)新管理： 多種經營模式的正確組合形成獨特的核心競爭優(yōu)勢常用的經營方式常用的經營方式 成本領先 別具一格（差異化） 集中一點（專一經營） 一體化（前向一體化，后向一體化，橫向一體化） 特許經營 合資經營、合作經營 （戰(zhàn)略聯(lián)盟） 收縮 市場滲透 市場開發(fā) 產品開發(fā) 多元經營（集中多元經營、橫向多元經營、混合

10、多元經營） 。戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模式式與與手手段段組組合合時間手段講座內容講座內容 企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結戰(zhàn)略規(guī)劃過程古典戰(zhàn)略管理模式企業(yè)外部環(huán)企業(yè)外部環(huán)境分析境分析企業(yè)內部條企業(yè)內部條件分析件分析企業(yè)企業(yè)宗旨宗旨企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標略目標企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略方案略方案企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略方案評價方案評價與選擇與選擇企業(yè)職能企業(yè)職能部門策略部門策略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略實施與控實施與控制制 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施三個問題三個問題 高層范圍，還是全員參與？ 自上而下，還是自下而上？ 某一段時間，還是全年？ 情況

11、發(fā)生變化，戰(zhàn)略是否調整？計劃循環(huán)計劃循環(huán) 全員參與 先自下而上，后自上而下，結合起來。 全年，規(guī)劃和實施形成循環(huán) 戰(zhàn)略可以調整，而不是被忽略講座內容講座內容 企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結戰(zhàn)略規(guī)劃的八項注意戰(zhàn)略規(guī)劃的八項注意 第一注意：要有策略 第二注意：明確一個目標 第三注意：明確賣點 第四注意：塑造品牌個性 第五注意：一定要調查 第六注意：要可操作，而不是理想 第七注意：切忌內容過多 第八注意：不要輕信任何權威講座內容講座內容 企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃

12、報告戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 一般環(huán)境分析 產業(yè)環(huán)境分析 內部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 宗旨與目標一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 實施策略：思想與手段 公司層、產業(yè)層、職能層 特別關注： 加強那些產業(yè) 產業(yè)間關系與協(xié)調 全局性共性問題 公司政策 組織機構調整 年度執(zhí)行計劃公司政策公司政策 公司層面、事業(yè)部層面 職能層面：生產、營銷、財務、人事、研發(fā)等一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 一般環(huán)境分析 產業(yè)環(huán)境分析 內部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 目標（與宗旨）事業(yè)部與專業(yè)子公司一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 實施策略：思想與手段

13、產業(yè)層、職能層 政策 組織機構調整 年度執(zhí)行計劃事業(yè)部與專業(yè)子公司公司政策公司政策 事業(yè)部層面 職能層面：生產、營銷、財務、人事、研發(fā)等事業(yè)部與專業(yè)子公司一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 一般環(huán)境分析 產業(yè)環(huán)境分析 內部分析、競爭力分析 優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅分析 目標非戰(zhàn)略職能部門一個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃報告應該包括： 職能層實施策略：思想與手段 部門政策 組織機構調整 年度執(zhí)行計劃非戰(zhàn)略職能部門公司政策公司政策 職能層面：生產、營銷、財務、人事、研發(fā)等非戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃入手 自己動手 領導 戰(zhàn)略單元或類似部門，例如計劃、投資、戰(zhàn)略部 進人 管理顧問 機構 個人 輔助人員自己動手：領導自己動手

14、：領導若僅僅是領導，則缺乏執(zhí)行力。遺漏細節(jié)。自己動手：戰(zhàn)略單元或類似部門自己動手：戰(zhàn)略單元或類似部門 溝通協(xié)調、文本、必要的調查 關注部分關鍵細節(jié) 組織上增加操作性 培養(yǎng)一般管理者 推廣戰(zhàn)略思維 團隊精神的培養(yǎng) 組織沖擊 小公司、非市場的困惑自己動手：進人自己動手：進人 引入新思維 初期鲇魚效應 人力負擔與風險管理顧問：管理顧問： 機構機構 系統(tǒng)性強 知識傳播 無組織沖擊 高費用 理想與實施的距離管理顧問：個人管理顧問：個人 關鍵要素系統(tǒng)性強 重點知識傳播 無組織沖擊 對實施能力要求更高 思想與細節(jié)的矛盾 理想與實施的距離輔助人員輔助人員 系統(tǒng)性較強 知識傳播 無組織沖擊 低費用 對領導與部門

15、要求更高三部分參與三部分參與 領導 戰(zhàn)略單元 中層與基層領導與戰(zhàn)略單元特別關注領導與戰(zhàn)略單元特別關注 加強那些產業(yè) 產業(yè)間關系與協(xié)調 全局性共性問題講座內容講座內容 企業(yè)戰(zhàn)略概念與思想要點 戰(zhàn)略管理回顧 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃常見注意事項 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 總結總結總結總結 年度規(guī)劃要點 實施的主要風險 風險的主要措施 變化的情況XXXX部部20012001財年年度規(guī)劃要點財年年度規(guī)劃要點5 5、競爭力分析、競爭力分析6 6、主要策略、主要策略4 4、客戶需求分析、客戶需求分析7 7、推進計劃、推進計劃8 8、組織保障及資源需、組織保障及資源需求求組織結構及人員編制組織建設業(yè)務核心流程落實矩陣管理資源需求9 9、財務預算、財務預算銷售收入毛利貢獻利潤研發(fā)投入技服成本1 1、宗旨、宗旨2 2、職責、職責3 3、目標、目標評估市場趨勢競爭對手分析內部競爭力分析目標客戶需求分析針對目標客戶的價值定位1. 針對中國市場 (根據S1,W1,O2,T3)2. (根據 )3. 4. . 列出關鍵里程碑1、X月完成2、X月完成最后分析策略實施的主要風險最后分析策略實施的主要風險近期近期遠期遠期10風險發(fā)生的概率風險發(fā)生的概率風