現(xiàn)代管理專題作業(yè)二(共9頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上現(xiàn)代管理專題作業(yè)2一、選擇題（34分）12O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自：（）。A顧客B競(jìng)爭(zhēng)C變化D技術(shù)進(jìn)步2變職能觀念為流程觀念表示（）。A企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂B傳統(tǒng)的部門化設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)束C企業(yè)中不應(yīng)該再進(jìn)行分工D流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件3.企業(yè)再造的流程觀念是指（）。A按工藝流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)B企業(yè)的整體活動(dòng)是由各項(xiàng)連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的C再造就是改變作業(yè)流程D流程性企業(yè)將成為未來(lái)企業(yè)的代表4企業(yè)再造的原則包括（）。A以流程為中心B顧客導(dǎo)向C以職能為中心D堅(jiān)持以人

2、為本的團(tuán)隊(duì)式管理5.企業(yè)再造工程的程序包括（）幾個(gè)階段。A業(yè)務(wù)流程診斷B業(yè)務(wù)流程改造策略C流程再造D組織實(shí)施與持續(xù)改善6.企業(yè)再造理論是由（）最先提出的。A弗倫奇和雷文B哈克曼和奧德姆C康格和卡倫果D邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進(jìn)行，即所有工序都按先后順序進(jìn)行。這種流程叫做（）。A分步流程B.同步工程C連續(xù)式流程D平行式流程ABCD8其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理的是（）。A物料需求計(jì)劃B閉環(huán)物料需求計(jì)劃C制造資源計(jì)劃D企業(yè)資源計(jì)劃9.企業(yè)資源計(jì)劃發(fā)展的四個(gè)階段按其發(fā)展順序，可排列為（）。AMPR-MRP-閉環(huán)MPRERPBMRP閉環(huán)MRP-

3、MRP-ERPC閉環(huán)MRPMRP-MRP-ERPDERP-MRP-閉環(huán)MRPMPR10.MRP系統(tǒng)的三種輸入信息中不包括（）。A主生產(chǎn)計(jì)劃B庫(kù)存狀態(tài)C反饋信息D產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息11.JIT的概念最先由（）公司提出并推廣的。A美國(guó)福特B日本豐田C日本本田D美國(guó)通用12.ERP應(yīng)用是否成功，原則地說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面加以衡量().A.系統(tǒng)運(yùn)行集成化B.業(yè)務(wù)流程合理化C.績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化D.管理改善持續(xù)化13.供應(yīng)鏈主要有()以下幾方面特征。A.復(fù)雜性B.動(dòng)態(tài)性C.面向用戶需求D.交叉性14.MRP管理的特點(diǎn)包括（）。A.計(jì)劃的一貫性與可行性B.管理的系統(tǒng)性和數(shù)據(jù)共享性C動(dòng)態(tài)應(yīng)變性和模擬預(yù)見(jiàn)性D.物流、

4、資金流的統(tǒng)一15電子商務(wù)的主體是（）。A企業(yè)B消費(fèi)者C政府D網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商16在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷市場(chǎng)中，購(gòu)銷雙方為“多對(duì)多”形式的是（）。A網(wǎng)上零售B網(wǎng)上貿(mào)易C網(wǎng)上交易市場(chǎng)D網(wǎng)上商店17以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是（）。A網(wǎng)上商店B網(wǎng)上拍賣市場(chǎng)C網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)D網(wǎng)上采購(gòu)市場(chǎng)二、案例（66分）柯達(dá)電子再造流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中

5、，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由

6、執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國(guó)的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒(méi)有組織再造小組，也無(wú)須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過(guò)程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而

7、構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒(méi)有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問(wèn)題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過(guò)再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧

8、客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者-部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過(guò)再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在：（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見(jiàn)；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見(jiàn)慣。（2）權(quán)力

9、的擴(kuò)大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問(wèn)題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來(lái)需要外部配合的活動(dòng)“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之

10、間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來(lái)職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過(guò)程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問(wèn)題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問(wèn)題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無(wú)須開(kāi)會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理

11、，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見(jiàn)、摸得著的對(duì)象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)?？傊僭炝鞒淘诳逻_(dá)電子上海）有限公司中

12、，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的"手"和"腳"的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理

13、分身有術(shù)?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過(guò)再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過(guò)柯達(dá)電子（上海）有限公司對(duì)其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）

14、牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。事實(shí)上，該公司再造流程過(guò)程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒(méi)有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。（3）再造流程的方式簡(jiǎn)單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò)程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式

15、，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破。可以說(shuō)，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了。（4）實(shí)施阻力小。由于再造流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的再造流程的過(guò)程來(lái)看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績(jī)的直接衡量標(biāo)

16、準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒(méi)有同時(shí)進(jìn)行，如績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報(bào)酬，因而，感到這沒(méi)有什么。整體說(shuō)來(lái)，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個(gè)別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過(guò)程不僅很簡(jiǎn)單，而且花費(fèi)時(shí)間十分的短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其

17、效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)再造是必然的。問(wèn)題：1、柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？2、你認(rèn)為美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司經(jīng)過(guò)了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會(huì)是什么？因?yàn)槲覀兙瓦@么一輩子，幾十年的光景，無(wú)法重來(lái)，開(kāi)心也好，不開(kāi)心也罷，怎么都是活著，那么何不讓自己開(kāi)開(kāi)心心的過(guò)好每一天呢！生活雖辛苦，但我們一定要笑著過(guò)，以積極樂(lè)觀的心態(tài)讓日子過(guò)得有滋有味，這樣才不白來(lái)人世走一遭，才會(huì)無(wú)怨無(wú)悔。因?yàn)樯顩](méi)有真正的完美，只有不完美才是最真實(shí)的美。不要總是悲觀地認(rèn)為自己很不幸，其實(shí)比我們更不幸的人還有很多；要學(xué)會(huì)適應(yīng)，學(xué)會(huì)調(diào)整自己的心態(tài)，學(xué)會(huì)寬容和理解，許多的苦、許多的累，都要坦然面對(duì)。只有經(jīng)歷了，體驗(yàn)過(guò)了，才能明白了生活的不易。因?yàn)椤敖?jīng)歷就是收獲”.要知道世上沒(méi)有什么不能割舍，人生沒(méi)有過(guò)不去的坡，當(dāng)你調(diào)整好了心態(tài)，一切都會(huì)風(fēng)清云談。人活著，活的就是一種心情。誰(shuí)都有不如意的時(shí)候，這就要求我們做任何事情上都要持有一顆平常心。只要做到不攀比，不虛榮，待人誠(chéng)懇、做事踏實(shí)，以知足樂(lè)觀的心態(tài)釋懷所有，做事盡量站在別人的角度去考慮別人的感受，常懷感恩的心態(tài)待人，哪怕平庸，也會(huì)贏得世人對(duì)你的認(rèn)可和尊重！因?yàn)槿嘶钪?，就需要一份積極向上的樂(lè)觀和感恩的好心態(tài)來(lái)對(duì)待所有。只要心中有景，何處