企業(yè)創(chuàng)新力影響因素及提升對(duì)策

1、摘 要 企業(yè)創(chuàng)新力是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。企業(yè)創(chuàng)新力主要有開展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或效勞)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。影響企業(yè)創(chuàng)新力提升的因素有企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工學(xué)習(xí)能力、評(píng)價(jià)機(jī)制及職工的主動(dòng)性與合作精神等，提升企業(yè)創(chuàng)新能力也應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、鼓勵(lì)機(jī)制和職工培訓(xùn)等幾方面展開。關(guān)鍵詞 企業(yè)創(chuàng)新力；開展戰(zhàn)略創(chuàng)新；鼓勵(lì)機(jī)制在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸地表現(xiàn)為企業(yè)持續(xù)地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)創(chuàng)新力的上下將直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)及其開展后勁。一、企業(yè)創(chuàng)新力的含義在上世紀(jì)20、30年代，福特一世以大規(guī)模生產(chǎn)黑色轎車獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十余載，但隨著時(shí)代變遷，

2、消費(fèi)者的消費(fèi)需求也發(fā)生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節(jié)能降耗的轎車。而福特汽車公司的產(chǎn)品，不僅顏色單調(diào)、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供給和日趨緊迫的環(huán)境治理的客觀要求。此時(shí)，通用汽車公司和其他幾家公司那么緊扣市場(chǎng)脈搏，制定出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，生產(chǎn)節(jié)能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)中，后來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會(huì)地說：“不創(chuàng)新，就滅亡。而中國(guó)樂凱膠片公司那么在以柯達(dá)、富士為代表的幾家經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力相當(dāng)雄厚的大跨國(guó)公司對(duì)手面前，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，把當(dāng)前世界名牌拳頭產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)作為他們的

3、趕超目標(biāo)，把學(xué)習(xí)應(yīng)用國(guó)外照相科學(xué)的最新科技成果作為趕超手段，不斷提高自己的創(chuàng)新水平，使樂凱膠卷8年邁出了三大步，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)25%，僅次于富士，名列第二。這是企業(yè)創(chuàng)新力的突出表達(dá)和成功實(shí)踐。“創(chuàng)新之父熊彼得認(rèn)為：創(chuàng)新就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。管理大師彼得·德魯克那么指出：“創(chuàng)新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源但凡能改變已有資源的財(cái)富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新。因此，企業(yè)創(chuàng)新力就是企業(yè)在市場(chǎng)中將企業(yè)要素資源進(jìn)行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得更多的與其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的差異性

4、的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場(chǎng)上所能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的標(biāo)志。創(chuàng)新能力的上下，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力也強(qiáng)，反之亦然。二、企業(yè)創(chuàng)新力的表現(xiàn)形態(tài)提起企業(yè)創(chuàng)新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，其實(shí)企業(yè)創(chuàng)新的形態(tài)遠(yuǎn)不止這些。一般地，企業(yè)創(chuàng)新主要有開展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或效勞)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。(一)開展戰(zhàn)略創(chuàng)新。開展戰(zhàn)略創(chuàng)新是對(duì)原有的開展戰(zhàn)略進(jìn)行變革，是為了制定出更高水平的開展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略創(chuàng)新，就要制定新的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、新的經(jīng)營(yíng)手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經(jīng)營(yíng)策略等

5、。企業(yè)普遍面臨開展戰(zhàn)略創(chuàng)新的任務(wù)。例如，當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略明顯過時(shí)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍明顯過寬，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線明顯過長(zhǎng)，還有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容本來就與自身特長(zhǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。諸如此類的企業(yè)如果不重新定位，開展前景堪憂。再如，很多企業(yè)都需要重新解決靠什么經(jīng)營(yíng)的問題?？繅艛嗟匚?靠行政保護(hù)?靠資金實(shí)力?靠現(xiàn)有技術(shù)?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經(jīng)營(yíng)狀況，只能另謀新的依靠。(二)產(chǎn)品(效勞)創(chuàng)新。這對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新；對(duì)于效勞行業(yè)而言，主要是效勞創(chuàng)新。例如 在短短的幾年時(shí)間已從模擬機(jī)開展到數(shù)字機(jī)、可視數(shù)字機(jī)、可以上網(wǎng)和可以拍照的 等。 的更新?lián)Q代，生動(dòng)地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速。(三

6、)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)開展的源泉，競(jìng)爭(zhēng)的根本。就一個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的、他方開發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)，從而創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。例如沃爾瑪(Wal-mart)1980年就全球率先試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)，結(jié)果使他們的收銀員效率提高了50%，并極大地降低了經(jīng)營(yíng)本錢。(四)組織與制度創(chuàng)新。組織與制度創(chuàng)新主要有三種：一是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責(zé)、調(diào)整管理幅度等。二是以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變職工的觀念和態(tài)度，包括知識(shí)的更新、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行

7、為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執(zhí)政后就曾采取一系列措施來促進(jìn)GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力。有一個(gè)部門主管工作很得力，所在部門連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇認(rèn)為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個(gè)月，放下一切，等再回來時(shí)，變得就像剛接下這個(gè)職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，像換了個(gè)人似的，對(duì)本部門工作又有了新的思路和對(duì)策。三是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的創(chuàng)新，即對(duì)任務(wù)重新組合分配，并通過更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新等，來到達(dá)組織創(chuàng)新的目的。(五)管理創(chuàng)新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變，這種改變?cè)谝欢ǔ潭壬暇褪枪芾韯?chuàng)新。例如In

8、tel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創(chuàng)新就是因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變：實(shí)行產(chǎn)出導(dǎo)向管理產(chǎn)出不限于工程師和工人，也適用于行政人員及管理人員；在英特爾(Intel)公司，工作人員不只對(duì)上司負(fù)責(zé)，也對(duì)同事負(fù)責(zé)；打破障礙，培養(yǎng)主管與職工的親密關(guān)系等。(六)營(yíng)銷創(chuàng)新。營(yíng)銷創(chuàng)新是指營(yíng)銷策略、渠道、方法、廣告促銷籌劃等方面的創(chuàng)新。如雅芳(Avon)的直銷和安利(Amway)的傳銷等都是營(yíng)銷創(chuàng)新。(七)文化創(chuàng)新。文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)和適時(shí)創(chuàng)新，能使企業(yè)文化一直處于一種動(dòng)態(tài)的開展過程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的開展，更可以給企業(yè)帶來新的歷史使命和時(shí)代意義。三、影響企

9、業(yè)創(chuàng)新力提升的因素(一)企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來的“膠水，這種凝聚效應(yīng)全面表達(dá)于企業(yè)的各個(gè)方面，任何為了提高企業(yè)創(chuàng)新力的舉措必然應(yīng)該有相應(yīng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型方案。最有助于創(chuàng)新的企業(yè)文化應(yīng)該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應(yīng)變化的文化而非一味求穩(wěn)的文化；扁平化而非等級(jí)化管理的文化。企業(yè)文化中還應(yīng)強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷適應(yīng)。在支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新中，企業(yè)文化如想起到關(guān)鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層面，如職工、政策、企業(yè)行為、鼓勵(lì)機(jī)制、企業(yè)的語言和系統(tǒng)架構(gòu)等等。全球著名的管理咨詢公司Hay集團(tuán)通過抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了

10、全球領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)具備10個(gè)特征，這10個(gè)特征分別是：愿景、氣氛、有天賦的職工、訓(xùn)練有素的經(jīng)理、培養(yǎng)的環(huán)境、耐心、對(duì)失敗的包容、對(duì)研發(fā)的投資以及利于創(chuàng)新的良好的組織結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。這些特征往往意味著在這些企業(yè)里，人們希望能夠做到最好，目標(biāo)和期望界定得很明確，人們被給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，以及新的創(chuàng)意易于被接受。最能促進(jìn)創(chuàng)新的企業(yè)文化往往強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、以客戶為中心、公平對(duì)待職工、采取主動(dòng)等理念。(二)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)創(chuàng)新方面起著至關(guān)重要的作用，而其中領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格又直接決定企業(yè)創(chuàng)新力的上下。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往塑造了企業(yè)的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)提供創(chuàng)新的方向，建立有利于

11、創(chuàng)新的組織文化和氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人的高度主動(dòng)性，推行有效的多功能團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和融合，以確保最正確操作在公司中的推廣和充分運(yùn)用。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為6種類型，分別是強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型和輔導(dǎo)型。Hay集團(tuán)總裁莫瑞博士(Murray Dalziel)認(rèn)為，最具創(chuàng)新力的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常為權(quán)威型、親和型和輔導(dǎo)型這三種類型。這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能夠提供明晰的愿景與方向、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的和諧以及關(guān)注個(gè)人的長(zhǎng)期開展，因此更有利于企業(yè)的創(chuàng)新。莫瑞博士認(rèn)為：“一線經(jīng)理很容易通過改變自己來實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改變，但企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理那么需要通過改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來改變團(tuán)隊(duì)的氣氛，從而影響團(tuán)隊(duì)里的成員。(三)職工的學(xué)習(xí)能力。

12、不斷學(xué)習(xí)和充電的職工構(gòu)成了企業(yè)中創(chuàng)新力的根基。企業(yè)必須要有一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)工程來鼓勵(lì)職工，告訴他們擁有創(chuàng)新思維對(duì)整個(gè)企業(yè)的開展前途至關(guān)重要。在這個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)工程中，還必須應(yīng)用各種工具，這些工具必須既能夠促進(jìn)分化又能夠促進(jìn)和諧。這里的分化是指要讓不同意見無所保存地表達(dá)出來，好的理念能夠形成頭腦風(fēng)暴；而和諧是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有效協(xié)作來執(zhí)行創(chuàng)新理念。在已經(jīng)形成的技能訓(xùn)練工程中應(yīng)考慮參加更寬泛層次的內(nèi)容，讓這些技能能夠使職工注重直覺、形象思維和彼此之間的默契。(四)創(chuàng)新的評(píng)價(jià)機(jī)制。在企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核過程中，應(yīng)該將創(chuàng)新納入評(píng)價(jià)體系。如果將創(chuàng)新納入個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系，就應(yīng)該有相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)體系

13、。而創(chuàng)新是否成功，往往要經(jīng)過數(shù)年的考驗(yàn)才能被衡量。因此，短期和長(zhǎng)期的評(píng)估體系應(yīng)同時(shí)具備，同時(shí)到位。(五)職工的主動(dòng)性與合作精神。迅速采取行動(dòng)，富有主人翁精神，并且職工之間具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和進(jìn)行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產(chǎn)品線，分別是心臟復(fù)蘇機(jī)和家庭醫(yī)療保健產(chǎn)品。以前，這兩條產(chǎn)品線針對(duì)的客戶一個(gè)是醫(yī)院，一個(gè)是家庭，并沒有什么重合之處。后來這兩個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人經(jīng)常在一起開會(huì)研究，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從而使得心臟復(fù)蘇機(jī)也開始走進(jìn)許多家庭，并實(shí)現(xiàn)了兩條產(chǎn)品線的整合效應(yīng)。四、提升企業(yè)創(chuàng)新力的對(duì)策(一)推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立知識(shí)價(jià)值觀念，確立“終身學(xué)習(xí)理念，不斷提高學(xué)

14、習(xí)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面要高度重視自身知識(shí)結(jié)構(gòu)的更新，樹立自身的知識(shí)價(jià)值觀念；另一方面，要順應(yīng)企業(yè)的變化，不斷改良思維方式和工作思路，重視企業(yè)的知識(shí)價(jià)值，并通過有效的鼓勵(lì)促進(jìn)企業(yè)所擁有的知識(shí)價(jià)值的增值。(二)建立企業(yè)創(chuàng)新的鼓勵(lì)機(jī)制。首先，實(shí)行新產(chǎn)品(效勞)開發(fā)的工程負(fù)責(zé)制。其核心思路是：落實(shí)各類人員在工程開發(fā)中的責(zé)任和工作內(nèi)容分工，同時(shí)表達(dá)責(zé)任大、奉獻(xiàn)大、回報(bào)大的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬原那么。可以采取以技術(shù)入股、收入分層等方式調(diào)動(dòng)職工參與創(chuàng)新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳制度，通過每年獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳幾個(gè)重點(diǎn)工程和有突出奉獻(xiàn)的人員來推動(dòng)全員創(chuàng)新。其次，推行崗位競(jìng)爭(zhēng)末位淘汰制。鼓勵(lì)和提倡在公平環(huán)境下的

15、崗位競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)人員和管理人員如果長(zhǎng)期不努力，不能成為獨(dú)擋一面的人才，那么企業(yè)就要考慮調(diào)整崗位，否那么新一代人才也成長(zhǎng)不起來。再次，推行“人才合理流動(dòng)制。在保證工作安排相對(duì)穩(wěn)定的根底上，產(chǎn)品(效勞)開發(fā)人員可以帶著產(chǎn)品(效勞)開發(fā)、市場(chǎng)難題參加企業(yè)內(nèi)外的科研開發(fā)工程，企業(yè)外的科研人員也可以帶著科研成果到企業(yè)做技術(shù)轉(zhuǎn)化工作，建立這種人才流動(dòng)機(jī)制，可以解決知識(shí)、技術(shù)、信息交流的障礙，有利于培養(yǎng)創(chuàng)新隊(duì)伍。最后，建立企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。知識(shí)、技術(shù)和信息都是“無形物質(zhì)，與材料、設(shè)備等“有形物質(zhì)有重大差異，其創(chuàng)造、管理、使用和交易過程都極易“泄露，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)已刻不容緩。(三)構(gòu)建“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗的創(chuàng)

16、新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化表現(xiàn)為兩方面：一方面，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造崇尚創(chuàng)新的氣氛，塑造創(chuàng)新的文化，讓每一位職工都成為創(chuàng)新的源泉；另一方面，對(duì)于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度和寬容的態(tài)度。培育一種創(chuàng)新的文化，是企業(yè)職工不斷提出科學(xué)的新設(shè)想、生產(chǎn)的新方案，創(chuàng)造出新知識(shí)、新產(chǎn)品，孕育出新觀念、新思想的動(dòng)力。企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化職工與領(lǐng)導(dǎo)的距離，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)職工建立在科學(xué)根底上的新穎想法，領(lǐng)導(dǎo)要積極支持，使職工在這種文化氣氛中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進(jìn)取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以鼓勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經(jīng)驗(yàn)就是寬容失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。諾基亞總裁曾說：“如果我的職工是生活在恐懼之中，那他就不會(huì)有創(chuàng)造力。諾基亞營(yíng)造了為每一個(gè)職工提供發(fā)揮創(chuàng)造力，將自己的想法轉(zhuǎn)換為集體行動(dòng)的環(huán)境。(四)加強(qiáng)職工培訓(xùn)。企業(yè)職工的創(chuàng)新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，企業(yè)應(yīng)重視職工素質(zhì)提升，加大職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，對(duì)職工加強(qiáng)創(chuàng)新方面的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練，提升創(chuàng)新技能，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平和持續(xù)開展能力。國(guó)際上許多著名企業(yè)都非常注重對(duì)職工的培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。日本豐田公司通過“工作輪調(diào)的方式對(duì)職工強(qiáng)化創(chuàng)新能力培訓(xùn)。通過這