集團年度人力資源診斷報告

1、集團 2006 年 -2007 年人力資源診斷改正報告所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。- （美）德魯克。為政之要，惟在得人。凡是皆須務本，國以人為本。 - 李世民。2006 年集團提出了新口號：增效、節(jié)支、利潤、速度、規(guī)模統(tǒng)一協(xié)調一致發(fā)展。天 鵬集團把人才和團隊稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源。 2006 年集團繼續(xù)人才 隊伍建設、人力資本建設、團隊建設作為頭等大事。 在此背景下，集團制定了 2006 年-2007 年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告。一、 人力資源數(shù)據(jù)分析（以下數(shù)據(jù)以人力資源部登記為準）人力資源數(shù)據(jù)分析，就是針對公司戰(zhàn)略目標和任務的需要對內部

2、人才的質量、數(shù)量 及結構進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利 用和發(fā)揮效用的情況。其結果可應用于經營規(guī)劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多 方面。作為一項參考指標，它可以更客觀地為組織機構和工作崗位的設置以及人員編制 確定提供依據(jù)，經過人力資源部組織，集團各管理中心經營實體等部門的共同參與參與， 共同完成了對集團整體的人力資源數(shù)據(jù)分析。截至 2006年10月 1日，集團職員總量為 288人（不含實體沙湖景區(qū)及酒店）物業(yè)67 人，鵬瑞地產 33 人，西部春天 93人（北京公司 8 人，活動營銷部 5 人），宣傳中心12 人，天翼房產 4 人，寶力豪 29人，娛樂

3、公司 70人，行政辦公室 17人，人力資源部 7 人，財務中心 12 人。I 2005 r 20062007與去年同期相比，集團職員總量增長約34%因此，科學的進行人力資源規(guī)劃勢在必行。1、集團范圍內的人力資源數(shù)據(jù)分析針對集團原有人力資源盤點，具有以下特點:普遍年輕，急需培養(yǎng)按照年齡分布，集團職員288人中，25歲以下職員107人，占37 %； 26-30歲職員56人，占19.4%; 31-35歲職員26人,占9% 36-40歲職員15人，占5% 41-45歲職員8人，占2.7%; 46-50歲職員5人,1.7%； 51歲以上12人，占4.1%。人數(shù)107158 5 12 25周歲以下H 26

4、-3031-35136-40 41-45 46-50 51以上從以上數(shù)據(jù)得出，集團人力資源25歲以下占37%，在這個年齡階段，我么要重點進行次階段人員的隊伍建設，同時在要把握好這個年齡階段的人員招聘工作，做好有目的 性的崗位招聘，按照人才成長的規(guī)律，26歲-30為人生的平衡期，工作經過一段時間的 磨練，有了初步的工作經驗，在這個周期內的員工在任何的工作崗位上都能創(chuàng)造業(yè)績， 但是也有很大的一部分就是容易造成員工的流失，在這個階段回出現(xiàn)人生的大事結婚， 有了家庭的負擔，所以員工的工作不僅是為了生活，而且也是家庭的經濟來源之一，根 據(jù)以上所說的集團一定要做好這個階段員工的薪資制度尤為重要。31歲一3

5、5歲是人生的工作的穩(wěn)定期有著較好的工作能力，一般 36- 38歲達到人一生的創(chuàng)造峰值，這個階段的 員工面臨著生活的幾個壓迫，還房款、車貸、子女上學這些都是影響人員工作的原因，所以集團要根據(jù)企業(yè)具體的情況，重點保護好這兩個階段的員工保護，根據(jù)員工做出 獻和個人能力作出合適的職務體系，提供強有力的薪資競爭優(yōu)勢，集團人力資源表現(xiàn)為 普遍年輕，因此，做好25-35歲期間職員的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，為他們提供基于內職 業(yè)生涯的培訓以及基于外職業(yè)生涯的實踐空間，將有助于他們的成長，也是集團人力資 源管理的重要工作。（二）管理層力量有待進一步充實按照職位分布，集團職員288人中，總經理（總監(jiān)）及以上級職員 1

6、3人占4.5 %，副總經理（副總監(jiān)）級職員1人，占0.02%;經理級職員13人，占4.5%;普通職員271人，占90%匚總經理、總監(jiān) 副總經理r經理職員oooo OOOOO OOOO4 3 2 196313801784967I亠丨平均工資廠平均工資、理經總監(jiān)總理經總副理經員職總額ooo O ooo O 4 3 2 1平均工資廠平均工資監(jiān)總、理經總理經總副理經員職集團總經理、總監(jiān)13人，工資總額為61400元/月，占工資總額的19.2 %，副總共計1 人，工資總額3800元/月，占工資總額的1.2 %，中層共計13人，工資總額23200元/ 月，占工資總額的7.3 %，普通員工271人，工資總額

7、231140元/月，占工資總額的72.3 %總經理、總監(jiān) 口副總 門經理員工根據(jù)以上三個圖示，結合同等規(guī)模，同種行業(yè)的薪酬，集團正確的薪酬體系應是:集團強調“二七一法則”，提出集團核心層是企業(yè)的靈魂，是我們常說的企業(yè)“領 導層”和“管理層”，企業(yè)“領導層”和“管理層”就是指集團董事長、總監(jiān)和總經理 和副總經理、經理。人力資源盤點的結果顯示，集團核心層占 10%，根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則，基本 維持在統(tǒng)一水平。但是，考慮到集團業(yè)務拓展的需要，以及人力資源總量的增長，顯然， 這個比例有些偏低，核心層力量還很不足，說明集團核心層力量的培養(yǎng)是集團人力資源 管理工作的重點，在2007年的工作中要可由內

8、部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對 外部發(fā)掘的人員要重點使之認同企業(yè)的文化，通過傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團 隊中。根據(jù)以上的三個圖表顯示，從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中等 水平，因此在分析的過程中，員工對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很 多關于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內部工資結構的不合理，即工資的傾斜力度 不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內部沒有充分地

9、拉開差距。主要表現(xiàn) 是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動 力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準，在某些方面，存在著 隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體 系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。已有的人事考核存在問題 是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責和業(yè)務流程設置考核要素和考核 指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫 穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人 事考核對員工沒有激勵和制約作用。在集團內部可以對兩方面的人員不實行績效考核， 月工資在800元以下的和一些流動性比較平凡的崗位，工資在 800元一下的如果在加上 考核的話，會大大加強他的抵觸情緒，崗位流動性頻繁可能是還沒有理解集團要做考核 的意思和用途就要離開，所以這樣的作考核根本解決不了什么問題，只能是添加其負面 的影響，現(xiàn)階段集團的考核制度遇到了一些問題，其一老員工是推行