采購與供應關系管理復習資料

1、2011年11月CIPS中級證書考試03613關系管理復習資料供應定位模型第1章 采購與供應關系的定義與分類1.2關系圖譜 關系的分類1.3關系的定義與相互的區(qū)別答：9種關系分別是：（1）對立關系：雙方在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征：沖突、對立和很低的信任度（2）松散型關系：買方不頻繁的從供應商處購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關系特點：無論供應商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關系沒有任何意義。只有在需要時才使用該供應商（3）交易關系：關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務的普通交易的成功完成特點：這些交易的成功完成是公司業(yè)務運行的標志。在此

2、情形下形成對立關系對買方不利（4）較緊密戰(zhàn)術關系：與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應商對低風險產(chǎn)品和服務的供應特點：優(yōu)勢在于只得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的緊密關系并不是滿足買方的需求（5）單一供應源關系：采購組織與某供應商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格特點：為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處（6）外包關系：采購組織保留服務責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給一個外部組織特點：這是一種戰(zhàn)略決策，就是應用供應商的專業(yè)技術，而不是自行完成服務或生產(chǎn)產(chǎn)品（7）戰(zhàn)略聯(lián)盟

3、：兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務的關系。組織之間就全部或部分服務或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合特點：買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟（8）伙伴型關系：雙方之間長期關系的一個承諾。這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上。通過下列目標，共擔風險和分享回報是根本基礎：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長。（9）共同命運關系：是一種戰(zhàn)略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應鏈中的合作伙伴，或是供應商協(xié)會的會員。1

4、.4供應定位模型定義：供應定位是一種分析產(chǎn)品、工作、原材料和服務的工具，許多不同類型的組織用這種工具來確定采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術，使其采購團隊得以在組織內(nèi)部或供應鏈中運作，從而實現(xiàn)組織的目標。1、戰(zhàn)略關鍵：此范疇的產(chǎn)品：對企業(yè)的成功至關重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結構和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務。 相應的管理技巧：重點在于開發(fā)和管理與供應商長期、緊密的關系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項數(shù)目看是最小的，從花費多少的角度看是最大的。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好） 2、戰(zhàn)略安全：此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“工作停滯”

5、。其本身價值與其供應失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。 相對應的管理技巧：確保供應安全。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)：開發(fā)備選供應源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立安全庫存或存貨，發(fā)展緊密關系，提高供應安全性：建立長期合同。 3、戰(zhàn)術利潤，此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤/或延伸公共部門預算。存在大量的備選供應源 管理技巧：交易和利潤驅動。從市場的競爭本質獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性 4、戰(zhàn)術獲取，此范疇的物品：大量的、低價值和低風險的，是多數(shù)企

6、業(yè)滿足日常運行的需求。通?？蓮拇罅抗传@得，很短的前置期，一般都是標準的設計 管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。不必花太大的精力，只需以最少的關注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性 采購方法：采購卡、網(wǎng)絡產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應商進行日常直接交易。“組織和放行” 注意：上述供應定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應商的觀點。第2章 關系和過程利益相關者1.1利益相關者的概念：是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們；還包括供應商和客戶。2.2外部客戶：是不屬于買

7、方組織的，但買方組織準備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務的組織。由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關注的領域，與我們自己作為采購人員所注重的領域相同。觀點可能包括：交付：正確的地點、準時、無損壞;質量、數(shù)量;總持有成本/價格;服務響應度、時間安排的變化;主動性：供應問題的早期預警、提供新的產(chǎn)品和服務、2.3內(nèi)部非技術部門各部門對采購的要求定義：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務的人們，或在決定采購什么、使用什么采購程序具有顧問權利的人們。（1）業(yè)務經(jīng)理business managers：盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領域，以及他們的客戶需要采購的市場（2）財務部門finance：財務小組的真

8、正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。采購人員與財務小組成員應該有良好關系（3）物流部門logistics：采購人員應提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關資源（4）終端用戶the end user：讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改進。但另一方面是終端用戶拒絕變化（5）技術專家利益相關者的需求：技術專家technical specialists是那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務需求的人員。他們在其領域中被認為是專家。2.4內(nèi)部技術部門定義：技術專家是那些

9、擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務需求的人員。與技術專家如何有效協(xié)作：（1） 派遣一名專家到采購小組作為一種資源。（2） 開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃。（3） 明確客戶和采購小組的早期警示能預先對所需要的配件提前采購。（4） 為包含重大采購的項目設立綜合小組。（5） 在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應商定義：生產(chǎn)和供應產(chǎn)品或服務是買方組織的一部分。買方組織本身也制造產(chǎn)品或服務，并通過組織提供給外部客戶。組織使用選擇和支付模型來管理內(nèi)部供應商。選擇模型：（1）根據(jù)指令，內(nèi)部客戶只能從內(nèi)部供應商按照給定需求進行采購。 （2）

10、當內(nèi)部客戶需要按照給定需求從內(nèi)部供應商進行采購時，應該首先給予否定。 （3）如果內(nèi)部供應商的價格高于外部價格，那么內(nèi)部客戶只能從開放市場購買。 （4）如果內(nèi)部代應商不能滿足內(nèi)部客戶的時間限制，那么內(nèi)部客戶可以只從開放市場進行購買。 （5）沒有義務一定要使用內(nèi)部供應商。支付模型：（1）內(nèi)部供應商可以不用支付，他們被看作是成本中心或管理成本，是銷售成本的一部份。 （2）內(nèi)部代應可能以成本價傳遞生產(chǎn)的部件或提供的服務。 （3）內(nèi)部供應商可能以成本加小額利潤傳遞生產(chǎn)的部件或提供的服務。 （4）內(nèi)部供應商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務。 （5）內(nèi)部供應商可能以市場價格銷售生產(chǎn)的部件或提供

11、的服務。第7章 企業(yè)的社會責任7.1 企業(yè)的社會責任定義：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟、社會、環(huán)境和人權的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。CSR的十個方面：1、環(huán)境責任：組織所運行的環(huán)境和我們需求的影響。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術獲取對成本影響不大） 2、人權：確保我們的雇員和供應商的固有同樣享有基本人權。國際勞工組織：自由結盟和集體談判權；消除抵押勞動和強制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視 3、機會平等：平等酬勞、平等選拔方式和

12、平等待遇（有動力，人類不能歧視） 4、多樣性和供應商多樣性：通過考慮來自不同背景的供應商（帶有偏見或成見的決定應該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益） 5、公司治理：廉潔和公開，一旦和供應商的關系存在引發(fā)組織嚴重財務問題的風險，必須報告（基本原則） 6、可持續(xù)性：使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代） 7、社會影響：環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標應有益于社會） 8、道德規(guī)范和商業(yè)道德：道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之） 9、生物多樣性：用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，必須主動避免減少物種數(shù)量（對動植物的影響降到最低限度） 10

13、、社區(qū)影響：組織的變化對社會的影響：遷離？（相關措施，提前通知，社區(qū)、組織）7.2對企業(yè)社會責任的看法1、環(huán)境責任 采購組織應該影響他們的供應鏈，使用有良好環(huán)保記錄的組織，選擇再循環(huán)或利于環(huán)保的商品。2、人權 人權是基本權利。3、機會均等 我們談論的是人類，不能存在歧視行為。4、多樣性和供應商多樣化 帶有成見或偏見的決定應該被限制。5、公司治理 基本原則是所有組織表現(xiàn)得當，被看到表現(xiàn)得當、符合被接受的標準。6、可持續(xù)性 我們有義務給子孫后代留下一個至少和我們看到的一樣美好的世界。7、社會影響 我們的商業(yè)活動的目標總體上應該有益于社會。8、道德規(guī)范和商業(yè)道德 這里的情形很清楚，采購人員不要卷入這

14、樣的事情。9、生物的多樣性 選擇在工地上建立一個自然保護區(qū)，把施工和運營對野生動物所造成的影響降低到最低限度。10、社區(qū)影響 關閉工廠可以是別無選擇。然而，必須盡可能降低成本，應調(diào)查是否有替代產(chǎn)品，原班人馬是否可以遷往新址。7.3 考慮企業(yè)社會責任對關系的影響實際是考慮企業(yè)社會責任風險：（1） 我們的產(chǎn)品和服務。（2）我們的品牌（3）我們企業(yè)的底線。（4）我們企業(yè)的生存。第9章 供應商評估9.1供應商評估的定義1、 供應商評估：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素。2、 供應商等級評定：是一個客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標，在

15、合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。3、 供應商開發(fā)：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產(chǎn)品或服務，或者是以合適的方式與采購組織接口。9.2供應商的評估過程1）計劃過程：評估的目標；供應商的數(shù)量；評估的規(guī)模；資源；是否高層主管支持；評估經(jīng)驗；時間；目前的關系狀態(tài)；地理位置；收益與成本比較2）供應市場調(diào)查和目標：確定在這個過程里我們的目標供應商。3）確定評估范圍：基礎數(shù)據(jù)；業(yè)務體系和程序；成本結構；客戶支持/營銷；交付績效；財務狀況；物流；管理能力；制造；與我們發(fā)展機會的潛力；質量體系；提供服務的能力；在商界的地位；供應

16、鏈；技術/過程能力。4）確定每個領域的重要性：對特定的供應商進行評估時，有些領域比其他領域更為重要。具備多專業(yè)知識的評估團隊需要討論哪些領域最為重要并百分比給出權重。5）確定分領域：在進行復雜的評估的時候，可能需要確定主要領域里的分領域。6）權衡分領域/設立評分機制：設計評分機制要盡可能地保持客觀性和一致性。7）問卷調(diào)查：在對供應商進行實地考察前，要求對方提交問卷是了解供應商業(yè)務重要方面的有效途徑。8）計劃現(xiàn)場評估：對供應商進行一次評估訪問；該階段要減少供應商的數(shù)量；多專業(yè)團隊成員需要參與此類訪問；希望詳細調(diào)查供應商的運營領域。9）現(xiàn)場評估：收集有關供應商的信息，他們的人員配置要滿足我們的需求

17、；評估供應商與我們要求的具體能力；了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域；調(diào)查改進和發(fā)展的機會；對各個供應商進行比較；學習；與供應商一起制定績效測量指標；開始建立關系的過程。10）評審、決定、反饋，下面的步驟：多專業(yè)團隊回到采購組織后盡快舉行信息反饋會議是而后內(nèi)重要的，依據(jù)預先決定的標準進行評分，做出決定并通知供應商，做出決定后，可能會與所選擇的供應商進行進一步的談判。9.3內(nèi)部供應商的影響內(nèi)部供應商的存在本身就足以讓其他供應商感到擔憂。他們會懷疑采購組織要他們報價只是為了進行比較，一旦比較完成，內(nèi)部供應商就會被授意為內(nèi)部客戶降低成本。在這種情況下，即使外部供應商花時間準備報價，也沒有機會中

18、標。因此，出于上述考慮，供應商可能會拒絕競標或提供標書，而且他們對邀請參加競標的人的信任會喪失殆盡。第10章 評價供應商評估的有效性10.1供應商評估的成果：三個已經(jīng)確定的領域：（1） 有力的證據(jù)（2） 對目前績效的感覺（3） 對未來可能發(fā)生的績效的感覺10.2供應商對評估的看法什么因素影響供應商的看法？答：1）獲得業(yè)務的利益2）所獲得的有關整個供應商選擇過程的信息3）所獲得的有關供應商評估過程的信息4）對采購組織和有關人員的了解5）以往供應商評估的經(jīng)驗6）給他們的為評估做準備的時間7）評估訪問時間的安排8）建議更換時間時，采購組織的反應9）供應商用于評估可能產(chǎn)生的成本10）供應商對于獲得業(yè)務

19、的把握11）供應商必須分享的機密的范圍評估后供應商的看法?如果供應對評估不滿意：（1）反饋全部是負面的和譴責性的。（2）他們被利用了（3）他們參加評估只是為了湊數(shù)。（4）采購組織通過程序濫用權利。（5）采購組織只是追求降低價格的信息。（6）他們沒有得到公平的機會來展示自己的才能（7）采購組織沒有做好傾聽的準備。（8）他們沒有做好準備（9）他們?yōu)槲茨茏詈玫慕榻B他們的組織和人員而感到失望。（10）他們用錯了人。如果供應商對評估滿意：（1）有機會結識潛在客戶（2）了解如何最大限度地滿足客戶的需求（3）收到的反饋等于免費咨詢。（4）收到的反饋使他們能夠降低成本，運用所獲得的知識來滿足所有客戶的要求，無

20、需將降低的成本轉嫁給客戶。（5）將所學知識用于與客戶的談判中。（6）意見得到傾聽。103供應商評估對關系發(fā)展的影響答：評估所強調(diào)的重點是采購組織能從供應商身上得到什么，那么，就不可能形成緊密或信任的關系。同樣地，如果潛在供應商拒絕向采購組織透露信息，也無法形成緊密和信任關系。只有雙方彼此感興趣，準備分享信息，彼此認可并投入時間尋找機遇，然后才能發(fā)展密切關系。供應商評估就是從雙方為了各自的利益而競爭轉向為了一起工作而協(xié)作。如果把供應商評估程序作為粗暴對待供應商的武器，那所建立的關系只能是：供應商只付出滿足客戶要求的最小努力。如果把供應商評估用作開發(fā)和發(fā)展雙方收益的手段時，會收獲另一種關系：買賣雙

21、方為了共同利益通力合作。第12章 對等貿(mào)易1.1什么是對等貿(mào)易使一個組織的用戶同時又是其供應商。對等貿(mào)易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。對等貿(mào)易在以下情況下被接受：沒有強迫；雙方同意；互惠互利；具有透明度；由此可贏得更多業(yè)務；它為組織帶來更多利益。對等貿(mào)易在以下情況下不被接受：一方的強迫或操縱；一方被迫使用另一方的服務；此關系的成本比收益高；沒有透明度；由此失去更多業(yè)務；它不會為組織帶來更多利益。對等貿(mào)易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。1.2對等貿(mào)易對采購的影響（1）帶來利益 對等貿(mào)易能否能帶來利益。 例：等帶新技術，有利的交付時間或更低的價格。（2）自由選擇 采購組織

22、是否不應該選擇有優(yōu)勢的供應商。（3）強迫 內(nèi)部或是外部是否有些強制因素，迫使采購工作得照著既定方式進行。（4）更大的益處 對于采購組織而言，什么是更大的益處。1.3對等貿(mào)易的政策不同的組織對對等貿(mào)易有不同的看法，有些采購組織根本不會接受它，而有一些將進行嘗試以求得其自身的最大利益。主要問題是：（1）保留對供應商的自由選擇，取決于對供應商提供的標書的商業(yè)和技術方面所進行的評估。 （2）在任何情況下都要評估對組織最大的好處。第13章 更換供應商的風險與成本13.1 識別更換供應商可能存在的風險（1）組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：根本無法交付，交付質量無法達到相應的水平。無法將貨

23、發(fā)送至正確的地點。無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨。（2）組織之間的接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障（3）學習曲線。新供應商需要學習一段時間，在此期間，可能有的風險，如：可能把信息傳真到供應商的錯誤的傳真號碼上去。（4）關系問題。新供應商可能不清楚采購組織的生產(chǎn)小組與前任供應商之間所達成的非正式默契。 （5）成本。新的供應商盡管做出了承諾，但卻可能無法達到其所承諾的情形。（6）總持有成本：新的安排可能再次以某種方式無法反映預期的情形。13.2 更換供應商的成本（1）采購過程成本。組織在采購過程中本身所花費的成本和時間（2）引入/淘汰的成本。供應商在進行工作交接時所產(chǎn)生的成本。（3）交易成本。需要更新一些

24、新的“軟件“。（4）學習曲線成本。學習過程所發(fā)生的成本。13.3如何減小換供應商的影響（1）轉移給供應商。同過合同條款來實施，但要防止供應商將轉換成本包括在當前合同價格中。（2）共同分擔成本。若成本可以識別，分擔成本是比較合適的選擇。（3）應急計劃。采購組織利用資金，或者籌劃安排人力和其他資源，以供轉換期間使用。 （4）溝通。與新供應商進行溝通。第14章 外包的過程服務合同：是賣方在特定時間內(nèi)向買方提供服務的具有法律約束力的合同。轉包或內(nèi)包：A組織要求B組織在較短時間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝仍的工作。外包：一個組織保留提供服務的責任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、成本和條件的合同

25、，把日常服務轉移組外部組織。內(nèi)包：是將外包服務轉變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務的過程。14.2 組織為什么要外包組織為什么要外包，外包的原因、外包的收益？（1） 供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。供應商帶來的成本收益包括：更強購買力產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟以及在領域內(nèi)的首選供應商安排；因其具備更豐富的經(jīng)驗和更大的數(shù)量，可更加有效的使用人力和其他資源（2）該領域不是我們的核心領域（3）提高凈資產(chǎn)回報率（4）技術的快速更新使采購組織更喜歡（5）我們需要更好的服務（6）提供一站式的全面解決方案（7）我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領域的必要技能14.3 組織外包什么外包的范圍？首先要考慮的是確定組織的核心

26、業(yè)務，其次，要確定有哪些業(yè)務可以外包。組織外負的典型是非核心業(yè)務。14.4外包過程（1）戰(zhàn)略分析（2）選擇目標領域（3）需求規(guī)格說明（4）供應商選擇（5）執(zhí)行與回顧（6）實施過程中關系的管理第15章 管理和維持外包關系15.1外包部門之間關系的不同外包以后，我們和供應商的關系就不會變得更加密切。15.5關系圖譜中的外包關系把外包關系放在了一個戰(zhàn)略象限，對我核心領域有直接的影響。15.6外包服務時關系的變化（1）雙方變得更加正式。（2）會比以前更仔細地查看開支和過程。（3）利用私人關系得到額外幫助（4）信息不會像以前一樣共享。（5）溝通鏈會被延長。第17章 國際環(huán)境中的關系17.1與國際供應商保

27、持關系建立與保持關系的困難？1、溝通：時區(qū)2、語言：3、地理距離：運費、運輸時間、包裝牢固、交流所需要的時間長度4、所在國家和企業(yè)的政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定性5、國家間不同的法律體系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、關稅和稅收9、不同貨幣10、通貨膨脹率11、假日不同12、管理供應商的費用17.2在國際貿(mào)易中保護自己地位在國際貿(mào)易中保護自己地位的六個方法（降低國際貿(mào)易風險）1、保護國際采購和銷售組織的地位2、使用代理3、信用證4、國際貿(mào)易術語解釋通則5、在不同的國家建立分支機構，雇用當?shù)厝?、企業(yè)社會責任和其他應考慮的問題：運輸代理17.3跨國企業(yè)及其勢力的使用跨國企業(yè)會努力通過一些方法使用它們

28、的勢力，包括：（1） 通過杠桿的作用影響供應市場。（2）標準化（3）決定在何處出售何種產(chǎn)品和服務。（4）為銷售制定價格政策。（5）努力為它的供應基地確定成本模型。（6）確定路線圖（7）質量（8）企業(yè)的社會責任。17.4跨國公司為彼此帶來的利益1、跨國采購商的收益（1）統(tǒng)一的服務水平（2）不需要直接和當?shù)氐墓檀蚪坏溃?）有保證的質量（4）有保證的供應（5）透明的價格（6）對等貿(mào)易（7）在價格最低地區(qū)的采購能力2、跨國服務供應商的收益（1）和其他跨國公司合作的威望（2）拓展業(yè)務的機會（3）推動規(guī)模經(jīng)濟的機會（4）獲得商業(yè)目標（5）對等貿(mào)易第18章 權力、依賴性和多級關系1、供應商分級的概念：供應商分級是把所有供應商按照邏輯分成小組和分小組，并在他們之間建立管理和合程序，使采購組織和供應商能夠高效率、有成效的合作。2、供應商分級的優(yōu)點：對于采購企業(yè)來說，供應商分級的優(yōu)勢在于：1、較少的行政管理。資料少2、采購企業(yè)所進行的交易會減少。3、合作更為簡單。4