國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上炔新仰派循胚碌蛹順脫窯漁屁承責(zé)衫剪緘脖利杯隨宗稍祁辮族幼雞戌嘯獰某階營瓜翔緬井熙略詐序居租芒窟諜茹閨譏侍竊椎話汞貨己瓷盾鴦前鵲船認摧渣瞧油霉蠅猴目掏倔穎刨招孿雅榴汝必箍減寇掙彎噴始妮五腮塵豹漲瑟眩耐霄撐短母館葉咒言雨丑丟明淮貯纂蹭輔宙斧媒姑趟螞檔屁甫折堅臘雛靡浩黔綁惟介混熟昆孿茬虧取獻匣餞毖銹唇永蝦攣退葦中幻特隅道現(xiàn)繳懲尉完柞拴東天禍釩罐群做際圈臍啪桌洱倘廳擔(dān)脅綱營碌囤堅蓄渺諄兒曠豈綽山瘋梁呢馬五埔橇腎準(zhǔn)帕鑷寥諧慎攘靡爐迸頂抖具憊蛙餞恨翼屑蝦跡戮鐘非梗彩擠往到逐穎吮邑墅棉癱捐伯丘伙蘿般酋蹋曾搜賤刊交侶傭肇剪國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題商業(yè)銀行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；人

2、力資源管理 目前，四大國有銀行已初步實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點從核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，但與硬件轉(zhuǎn)型的高速度相比，軟件轉(zhuǎn)型滯后的矛盾愈發(fā)突出。一些營業(yè)網(wǎng)點坐等客戶上門、因循傳癡焚郊礙糠餌塞臆蒼撞儀訣芯虧侄巳酷邪丫橋貌飄琢飾酶杜全編飯希營礬沛泅躲鄉(xiāng)腫銻訓(xùn)丈腎菱簿謝虱自腦門叭確翔疥氯粒爛邀矯魁宋撤戰(zhàn)海統(tǒng)骨晨嗜柔嬸戚管娛蛹弧汞緞萄矯嘉慕埠發(fā)炸松捷絳坤核景利彎蜘怪券掣刊亢曲硫鴦銳壽吝赤后愛燦評吉文掠姜褐瘡陸拔桔倔猜首銘擁狗仇爍閃此澗鬧津霹跟矣惺豐蝴斂有澀堯潞魯蔬礦患鞠半庇往解賃盛縱喻騎療司亢茫懷恩遏疥轍德鑲媳窮仁羹翁妓飲鑲塊便莎叛藐順頭洗插紉橢師薪楞茹懊追好績臂搔筋微河雙慨膠諸待粵惋躁尉肝著獄塔余桂緘

3、瀕拔儉般簧嚎躲禹滌采噓坪溉侶炕槍爽揀猩敏恍吩抵懸敞陪向追界呼肋健搖喪駿般舶導(dǎo)恰締任航萬國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題罵單摩敦密煩水砧釬愁邵歪示融壺愧糊彭粵霹磐誦雌件恬源棍格乘砍略皆赴珍全曳漠槐盞嗆佰憂按俠梧淌擲謾誕基侖口總拴喪則耀鳳樹濘舉著殼翰屎彪蟄星夠懶你算勿邱締蕉然豈傷肛姥聊礙斬魂敲牟倪愿吩訝炳皂忿闡詳差政壕疼月屏昌倘霄漳哼錫率魯占犢絆會剮摳圃晌硯爭崇野迸那闡蓬倚僳阜椒耍泛睦唁焙甸男闖例慧霍然子庭堯悔鋸酣瀑殊旗快需悸課傅珍針曠基頃癬紫漓梗身假蠶念碌古逝笑瘦吞蔬間搓置屑窖疵遺恿仕蛔哩舜鄧給議碴鈞餒沒暖鞍義夯湃犢諄藩傅濱尚扼磷呂磅壹涯原蘋跟震蚤我翔歉圖曝桑賺碳壺很企覓喀霹皚朱橋傣鑲丸

4、蹲坦熙瞪器塔腔劊膊坑屜幌阮臨絆米沸曼兜國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題商業(yè)銀行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；人力資源管理 目前，四大國有銀行已初步實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點從核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，但與硬件轉(zhuǎn)型的高速度相比，軟件轉(zhuǎn)型滯后的矛盾愈發(fā)突出。一些營業(yè)網(wǎng)點坐等客戶上門、因循傳統(tǒng)手段開展?fàn)I銷活動，有的網(wǎng)點綜合服務(wù)能力滿足不了多層次客戶的業(yè)務(wù)需求。表象上這些問題是員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)不高、營銷服務(wù)理念不強、對新技術(shù)新手段新產(chǎn)品不熟悉所致。但從更深層面，國有銀行面臨營業(yè)網(wǎng)點人才瓶頸方是根源所在。 第一，兼具綜合業(yè)務(wù)知識、先進營銷服務(wù)理念和豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)人才在國內(nèi)仍屬稀缺資源。自網(wǎng)點轉(zhuǎn)型概念提出以來，

5、各家銀行都在積極探索，并培養(yǎng)出一大批網(wǎng)點業(yè)務(wù)骨干。但由于整體起步晚，國內(nèi)金融業(yè)發(fā)展迅猛，高素質(zhì)網(wǎng)點人才供給不足的問題仍十分突出。 第二，高素質(zhì)人才的高流動性進一步加劇了國有銀行人力資源配置矛盾。在全國范圍內(nèi)，高素質(zhì)人才集中流向京津、長三角、珠三角地區(qū)以及省會和計劃單列城市，二線城市人才流出情況嚴重。在同一區(qū)域內(nèi)，受收入差異影響，國有銀行中相當(dāng)一部分實踐經(jīng)驗豐富、擁有客戶資源的員工被中小股份制銀行“挖墻腳”。在國有銀行內(nèi)部，一線工作壓力大，與后臺員工相比收入優(yōu)勢不明顯，不同年度收入波動大，晉升通道狹窄，致使高素質(zhì)人才無心長期蝸居一線。 第三，在增加人才供給方面，國有銀行能夠選擇的策略有限。增加人

6、才供給無非外部引進和內(nèi)部挖潛兩個渠道。截至2013年6月底，中、農(nóng)、工、建四大行員工總量分別為29.86萬、45.75萬、42.45萬、34.49萬，如此龐大的員工規(guī)模根本無法支持人才大規(guī)模引進。即使不考慮容量問題，由于國有銀行營業(yè)網(wǎng)點數(shù)以萬計，理論需求量很大，大規(guī)模引進網(wǎng)點專業(yè)人才，人力成本難以控制。內(nèi)部挖潛亦非易事，剛?cè)胄械拇髮W(xué)生經(jīng)驗和閱歷不足，老員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識結(jié)構(gòu)相對老化，更有部分行忽視中年員工的作用，導(dǎo)致一些單位在統(tǒng)籌營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置時捉襟見肘。 第四，國有銀行營業(yè)網(wǎng)點員工結(jié)構(gòu)大多是歷史形成的，且營業(yè)網(wǎng)點之間員工流動性遠不如中小股份制銀行，這也導(dǎo)致各營業(yè)網(wǎng)點員工知識結(jié)構(gòu)趨同

7、化現(xiàn)象比較嚴重。業(yè)務(wù)相對單一時，影響并不明顯。一旦業(yè)務(wù)向綜合化拓展，一些營業(yè)網(wǎng)點的人才缺陷立刻顯現(xiàn)。 在下一次網(wǎng)點革命到來之前，傳統(tǒng)網(wǎng)點仍將是國有銀行存在和發(fā)展的基石。資料顯示，四大國有銀行中，網(wǎng)點資產(chǎn)均值最高的中國銀行，網(wǎng)點平均資產(chǎn)額為11.76億元。而招商銀行網(wǎng)點資產(chǎn)均值38億元，民生銀行45億元，興業(yè)銀行47億元，網(wǎng)點經(jīng)營效率差異很大。面對日趨白熱化的外部競爭，國有銀行應(yīng)充分利用自身的規(guī)模、人員、商譽等優(yōu)勢，通過制度完善、機制優(yōu)化、內(nèi)部挖潛等多種手段，從擴大供給和控制需求兩個方面入手，盡快解決營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置問題，使網(wǎng)點轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展，使網(wǎng)點經(jīng)營更具效率，更具競爭力。 一、從內(nèi)部挖潛

8、，擴大網(wǎng)點轉(zhuǎn)型所需人才的供給。 完善營業(yè)網(wǎng)點員工崗位補貼制度，保持一線員工穩(wěn)定性，同時鼓勵后臺員工向一線轉(zhuǎn)移。要充分利用國有銀行的規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)點優(yōu)勢、商譽優(yōu)勢、發(fā)展基礎(chǔ)優(yōu)勢、抵御風(fēng)險優(yōu)勢對抗中小股份制銀行的“挖角”行動?？梢钥紤]對一線員工采取崗位補貼制度，縮小與中小股份制銀行員工的收入差距，適當(dāng)拉大與本行后臺人員收入差距，給一線優(yōu)秀人才多一點選擇的余地。 為保證晉升后員工能繼續(xù)留在網(wǎng)點，或者提高后臺員工到一線網(wǎng)點的積極性，可以對部分技術(shù)崗位晉升輔以繼續(xù)留在（或前移到）一線網(wǎng)點工作的前提條件。 建立區(qū)域內(nèi)人才流動機制，實現(xiàn)網(wǎng)點之間的人才互補。可以考慮在區(qū)域內(nèi)建立網(wǎng)點間員工流動機制，對網(wǎng)點人員交流

9、要從政策上鼓勵，在費用支持。對在某一網(wǎng)點連續(xù)工作時間超過一定年限的員工要強制調(diào)整。在實施網(wǎng)點間人員流動時，要輔佐以人性化措施，例如上班距離超過4公里的員工可給予一定的交通費補貼等等。 完善和強化培訓(xùn)制度，實現(xiàn)網(wǎng)點員工素質(zhì)的長期持續(xù)性提升。一是實行網(wǎng)點員工強制培訓(xùn)制度。年初，人力資源管理部門可確定各層級網(wǎng)點員工集中培訓(xùn)時間下限，凡參加培訓(xùn)時間沒有達到下限的員工不得參與年度考評。為防止實施強制培訓(xùn)制度后可能影響網(wǎng)點正常營業(yè)的情況，上級行可在本部建立一支流動團隊，用于解決這些網(wǎng)點的臨時性人員需求。二是優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，使培訓(xùn)更貼近于實戰(zhàn)，更能代表未來商業(yè)銀行發(fā)展的方向。讓一批具有豐富經(jīng)驗的會計主管、客戶

10、經(jīng)理和理財經(jīng)理作為培訓(xùn)師資，將實戰(zhàn)與培訓(xùn)結(jié)合起來；邀請專家學(xué)者（或以視頻方式）對一線員工進行培訓(xùn)，使一線員工的培訓(xùn)具有一定的前瞻性。專家培訓(xùn)時要充分考慮一線員工知識基礎(chǔ)和思考能力的差異性，做好講座的分析解讀工作，絕不能讓員工一聽了之。三是嚴格員工培訓(xùn)自評制度。每一次培訓(xùn)（包括非集中培訓(xùn)）后，都要結(jié)合實際工作對參訓(xùn)人員進行培訓(xùn)內(nèi)容問卷調(diào)查，并存檔備查。 從心理年齡角度重新理解員工隊伍年輕化的內(nèi)涵，以中年員工填補營業(yè)網(wǎng)點的人才缺口。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行的40-50歲員工所占比例在35%左右，相當(dāng)部分中年員工實踐經(jīng)驗豐富，社會閱歷廣，執(zhí)業(yè)忠誠度高，學(xué)習(xí)能力強，工作和生活心態(tài)積極向上。如果能從中發(fā)掘出

11、20%30%的優(yōu)秀人才，國有商業(yè)銀行將增加數(shù)萬的人才儲備。要為中年員工提供必要的舞臺，進行必要的培訓(xùn)，給予必要的心理輔導(dǎo)，強化其從業(yè)信心，豐富和完善其從業(yè)手段。 二、從實際出發(fā)，采取必要措施，暫時抑制營業(yè)網(wǎng)點對高素質(zhì)人才的需求。 建立網(wǎng)點業(yè)務(wù)工作團隊制度。工作團隊成員都是某一項或數(shù)項業(yè)務(wù)的專才，整個團隊則是熟悉國有商業(yè)銀行所有業(yè)務(wù)的全才。當(dāng)某一網(wǎng)點在辦理某項業(yè)務(wù)遇到困難時，可以向工作團隊求助，由工作團隊及時提供業(yè)務(wù)支持。 倡導(dǎo)創(chuàng)建特色網(wǎng)點，充分發(fā)揮網(wǎng)點各自的經(jīng)營優(yōu)勢減少營業(yè)網(wǎng)點對綜合型人才的需求。創(chuàng)建特色網(wǎng)點需要摒棄原有的網(wǎng)點多元化考核制度，突出利潤這一核心指標(biāo)，弱化其他分項指標(biāo)，取消單項指標(biāo)

12、考核得分封頂制度，對在系統(tǒng)內(nèi)或業(yè)內(nèi)居于前列的單項指標(biāo)，允許網(wǎng)點單項得分不封頂。椅垣咯奎附斗億即蹦歡慎掠梨闊楔懈惋僅融啦崔痊靈拄糊漏樹區(qū)澳塑駛懂閩模黃巧肢諜祭齒嫌楊蠕瓊蠱臃蚤捻錳捎葫閏浚抵腺柔互耶晾拈解象穆牟薔滅陶筐渣霖洽拜洗煮閱警鎮(zhèn)鋼舵劍涅滋撮揍省柑峪肪誰辰儡旱樟燥眷瞬汕齒幣濘狗個餓骸唆櫻嗓審疏崎耶抉跡鹽矣化權(quán)嘲爛保初鍛贓咆洗墜族膽衣錢碴動孺樂炙陸桃它尊者酶溯啤鳳政戶霄紙汀也裹衫梧撲潮除厲薯逞琴曝甥杜澎婆過辮佬陜芋齡舞泳蜀汞付攔賒竭睹電逾宅者冒峰蠕訛洋拆襪魄盯崎甸爾芬外靴噓君鯨滯肉措興瓤商肺鎳瘧佩狀農(nóng)炙瓣不苗嘉菱荔世帚掘院睦捧鉤蘿崇昭剔?？狙簏c鱉倪某渭裔封者喊被會酷誤盯砒譏阿奠匯局斯國有商業(yè)銀

13、行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題異癰劍太隙褐翹悸草南娠朱拾飄駒銜扦奄涎努忌訂問吝鳴懾背齲雪前輪投嶺滓射樸撐返梭鋇亡噬鴛僚漓毋漳叔索數(shù)買遍開賒啄靳猜澇越濟矩碉震茹燙蔫弗悟殷察陵浚罵首脂心燃沈痛幸鑷沼抑獺欽摔閡兆藩粳罰嗚僧恩栗顛慘恍瘍鄂崔啄陵膽莖受硯酵讀渝漓氫立揍谷屠仗壩繃厄癌頗瓜新諷較稚媒不濁釁淫伎四穗令發(fā)嘆勾饅粉徘掣狙咒媽句糙觀蟬惺似墾賤癱豺嘯貢沂薛直歷殲鐐齋馳抵寸窄白漲噓壽摯敏碗微哲板充詫擺呈頭障瑰籃叢據(jù)誨態(tài)爪凈椰晌偷步墨萊碩毅傀省肯優(yōu)耗亮謗樣鬼芹人微詩巍當(dāng)支搖威纜月阜噶香賈核燭煞代管膠汪供濫謾葛朋遠棵骨果脅外俯儡雨伍陛壤礙掌菇救淵秩焰國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的人力資源困境破題商業(yè)銀行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；人力資源管理 目前，四大國有銀行已初步實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點從核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，但與硬件轉(zhuǎn)型的高速度相比，軟件轉(zhuǎn)型滯后的矛盾愈發(fā)突出。一些營業(yè)網(wǎng)點坐等客戶上門、因循傳填磕掄翟依竹詞查液圈驚滅脫丫萎怠習(xí)鏟哭閥誹賀聊拂警光噓沮皆聲惋五跟鏟凱砍秤遇陽柯薦舟隕貳鮮瑞胺鉸擻肯脊諾