TCL集團(tuán)的發(fā)展與戰(zhàn)略管理

1、 TCL集團(tuán)的發(fā)展與戰(zhàn)略管理案例應(yīng)帥作者單位:大學(xué)光華管理學(xué)院指導(dǎo)老師:何志毅、東 1999年3月27日，雖然窗外明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的東生卻絲毫沒有感受到這已經(jīng)來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團(tuán)的過去，現(xiàn)在以與將來。身為TCL集團(tuán)的總裁，東生對集團(tuán)的發(fā)展擔(dān)負(fù)著非常重大的責(zé)任。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點上。幾年前TCL提出進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，去年就已實現(xiàn)。東生的信心備受鼓舞，對TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應(yīng)該站在世界的高度確立

2、自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，東生對它的目標(biāo)不僅僅是世界電子五百強(qiáng)，還有更宏大的使命。TCL自去年進(jìn)軍IT，準(zhǔn)備5億元的投資計劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領(lǐng)域已全面鋪開，并且制定了"3553計劃"，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場占有率進(jìn)入國IT五強(qiáng)，五年(到2003年)進(jìn)入三強(qiáng)。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，東生覺得很有必要在高層領(lǐng)導(dǎo)部開個戰(zhàn)略會。下午，集團(tuán)和各公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰(zhàn)略與整個集團(tuán)的發(fā)展模式。東生一早就來到了會議室，準(zhǔn)備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。TCL集團(tuán)的發(fā)展TCL集團(tuán)總部位于

3、，是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團(tuán)。1998年TCL集團(tuán)資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第五(見附表1)。TCL集團(tuán)的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的"TTK家庭電器"，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的"TCL通訊設(shè)備"，次年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式機(jī)，通過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一。TCL機(jī)的成功為TCL集團(tuán)積

4、累了大量資金。1992年，TCL在機(jī)上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進(jìn)軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當(dāng)時的背景是供過于求，全國100多條生產(chǎn)線，幾十個品牌，國家不再批準(zhǔn)設(shè)立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進(jìn)口品牌占百分之八十幾的市場份額。當(dāng)時進(jìn)口品牌在國沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機(jī)會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是

5、通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國的熊貓電子合作，TCL電器銷售選擇了國區(qū)域市場中有代表性的中心城市，進(jìn)行有計劃的市場推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當(dāng)時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團(tuán)合資意向，但條件是必須由其控制和使用其商標(biāo)，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當(dāng)時身為TCL集團(tuán)總裁的東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言絕。1995年4月，TCL電子集團(tuán)為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與長城集團(tuán)各投資50%，組建了王牌視聽電子股份。長城是一家上市公司，且在建有長城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗和一定的海外市

6、場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌，但渴望進(jìn)入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團(tuán)正好利用長城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國市場已有的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，迅速打出自己的"王牌"。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團(tuán)控股權(quán)由于競購者高價收購，使TCL面臨"無米之炊"的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與陸氏公司達(dá)成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經(jīng)營的道路。1997年，TCL與美樂彩電因為

7、談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當(dāng)時美樂彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了TCL一美樂電子。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達(dá)到年產(chǎn)300萬臺的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團(tuán)下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團(tuán)公司利潤的主要來源。TCL與IT 1982年，東生畢業(yè)于華南工學(xué)院(華南理工大學(xué)前身)無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在"TTK家庭電器"作技術(shù)員。后來調(diào)任市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部部長，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進(jìn)部部長，東生跟公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他

8、的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在上市，股票翻了番，當(dāng)時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓東生覺得，IT所孕育的商機(jī)和獲利機(jī)會與傳統(tǒng)行業(yè)無法比擬。當(dāng)時，Juko正要在國找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學(xué)園。東生對壽華科學(xué)園投入了相當(dāng)大的熱情，從工廠的設(shè)計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進(jìn)入IT行業(yè)，在這個領(lǐng)域積累經(jīng)驗。到了1993年，壽華部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，東生接手了其部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:在

9、主機(jī)板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢，企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，東生感覺到壽華的經(jīng)營風(fēng)險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒能挫傷東生從事IT的積極性。他認(rèn)為選擇IT的方向沒有錯，但時機(jī)很重要。 1997年，TCL集團(tuán)建設(shè)企業(yè)部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標(biāo)這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開思表達(dá)了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權(quán)。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。 19

10、98年年初，TCL人認(rèn)為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普與，電視、電腦三網(wǎng)合一的趨勢不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來了發(fā)展的機(jī)遇(見附圖1)。 TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國計算機(jī)市場銷售額為407·4億元，1997年達(dá)到1300億元。三年時間IT市場規(guī)模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長(見附圖2、表2)。 IT行業(yè)在申國處于高速增長階段，

11、其市場容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機(jī)會。TCL主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)家電市場競爭激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準(zhǔn)備，認(rèn)為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團(tuán)未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團(tuán)未來新的增長點。基于這樣的認(rèn)識，TCL決定進(jìn)入lT行業(yè)。但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC、外設(shè)等。TCL要進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢，這兩個問題都要得到解決。 TCL最終選擇了家用PC作為進(jìn)入lT行業(yè)的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機(jī)占92%份額。

12、臺式PC機(jī)中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于聯(lián)想。TCL認(rèn)為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸與家電銷售渠道，將是一個很大的優(yōu)勢。當(dāng)時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。 不過，TCL集團(tuán)部也有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進(jìn)入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設(shè)備和移動通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國乃至亞洲最大的饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)900多萬部，被國務(wù)院有關(guān)單位授予“中國大王”的稱號。在T

13、CL機(jī)穩(wěn)步增長的同時，TCL集團(tuán)還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當(dāng)?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)的惟進(jìn)，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場將成為中國計算機(jī)市場增長速度最高的產(chǎn)品領(lǐng)域(見附表3、圖3)。 1998年5月，TCL與GVC公司備注資5000萬元創(chuàng)立了TCL致福電腦公司，進(jìn)入家用PC領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國，主要是通過OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經(jīng)驗，曾為HP、PackardEell等

14、國際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負(fù)責(zé)采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標(biāo)，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，申請注冊了國第一個服務(wù)品牌"星光使者"，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)服務(wù)容和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹立服務(wù)口碑，全力促進(jìn)TCL電腦銷售。 TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團(tuán)的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999

15、年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占金科50%股份。金科集團(tuán)公司創(chuàng)建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國信息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司市場總部位于，技術(shù)基地設(shè)于，進(jìn)出口基地設(shè)于，并在全國大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。 同時，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與南華西實業(yè)股份、翰林匯科技達(dá)成協(xié)議，共同組建"翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)"，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產(chǎn)，占41·8%股份 TC

16、L :共2200萬元，占40%股份 南華西 :共1000萬元，占18·2%股份 翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權(quán))，24家合作分公司，總部設(shè)在，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。TCL在IT領(lǐng)域一連串的動作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。然而，TCL進(jìn)入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會和陷講。原先預(yù)料到的，以與沒有預(yù)料到的問題接踵而來。一、合作伙伴 TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自

17、己的優(yōu)勢，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源: (1)在國具有廣泛影響力的著名品牌。 (2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。 (3)有營銷、銷售經(jīng)驗和企業(yè)文化基礎(chǔ)。 (4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。 然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理偉強(qiáng)認(rèn)為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團(tuán)總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無顯示器)，無

18、線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團(tuán)總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCL-GVC當(dāng)成了客戶。零配件的價格以與加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。二、人才 TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時候，選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團(tuán)部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實東生心里早有

19、人選:TCL銷售公司分管營銷的總經(jīng)理偉強(qiáng)。偉強(qiáng)1989年從工學(xué)院計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時間，1994年加入TCL集團(tuán)分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務(wù)的一倍，引起了東生的注意。1996年，偉強(qiáng)便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負(fù)責(zé)營銷的總經(jīng)理。偉強(qiáng)營銷管理水平以與IT方面的經(jīng)驗，無疑是TCL部最適合的人選。然而東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/偉強(qiáng)的離開將意味著什么，特別是在當(dāng)時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。東生權(quán)衡再三，最終還是任命偉強(qiáng)掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)

20、業(yè)布局鋪得越開，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時還找不到合適的人選。偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。他畢業(yè)于大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計算機(jī)系博士研究生。他曾任職美國科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國慧智(遠(yuǎn)東)公司辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)副總裁，對IT行業(yè)相當(dāng)?shù)厥煜?。然而，從人力資源上看，他屬于"空降部隊"，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓東生苦惱。三、技術(shù) TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有

21、IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對IT企業(yè)的競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的影響。四、組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)在TCL跨越多個行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。 TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務(wù)按市場行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負(fù)責(zé)采購PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購TCL的P

22、C了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復(fù)雜和困難。五、銷售渠道 TCL集團(tuán)最核心、最堅利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營部一分銷點的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營部以與6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國中心城市。TCL-GVC成立之后，偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了

23、自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以與如何整合都需要有一個清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發(fā)達(dá)國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。六、文化 家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因

24、此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化核與IT行業(yè)的企業(yè)文化核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個人的主觀能動性。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強(qiáng)的開放性和接受能力。東生性格比較開放，除他自己是本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機(jī)會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權(quán)，使它的擴(kuò)能力非常強(qiáng)。東生認(rèn)為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認(rèn)為TC

25、L企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競爭，更多的是來自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻(xiàn)出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負(fù)責(zé)人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。 雖然有諸多的間顴，東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，東生已是久經(jīng)沙場的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且朝氣蓬勃，對事業(yè)也特別的投入。東生對他們非常滿

26、意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應(yīng)有一個質(zhì)的提高。這讓東生很興奮:有壓力才有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認(rèn)識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰(zhàn)略重點 目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。東生也意識到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識很不一致:有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭;有人認(rèn)為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育

27、著無窮的機(jī)會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。 2·IT戰(zhàn)略 目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉與，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認(rèn)為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險太大，他建議TCL與時收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認(rèn)為這種逐步進(jìn)入的戰(zhàn)略的風(fēng)險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進(jìn)入IT，短時期能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群

28、，但風(fēng)險較大，輸出管理比較困難。 3·組織構(gòu)架 目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。 這些問題與意見東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考附表（圖）附言一 1998年，IT市場環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國

29、計算機(jī)市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的41·3%。微機(jī)的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機(jī)市場增長的上沖力量，家用電腦占微機(jī)市場份額擴(kuò)大到28·9%。 中國巨大的計算機(jī)市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機(jī)公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國計算機(jī)公司發(fā)展得非?？?，例如聯(lián)想，方正，長城，實達(dá)等。同時一些家電企業(yè)也相繼進(jìn)入計算機(jī)市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:聯(lián)想 聯(lián)想集團(tuán)在1997年成功地實現(xiàn)了中國大陸和兩地業(yè)務(wù)

30、、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團(tuán)形成了以"聯(lián)想牌"電腦制造與分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)與外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機(jī)板與線路板創(chuàng)造等5項核心業(yè)務(wù)為主，I業(yè)項目投資和科技園兩項新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的格局。 1998年，聯(lián)想提出了"應(yīng)用為本"的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。 為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想對原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務(wù)公司，將原來設(shè)立的微機(jī)事業(yè)部改組為"聯(lián)想電腦公司"。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事

31、業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細(xì)劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以與南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場第一奠定了堅實的基礎(chǔ)。 原中科院計算機(jī)所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進(jìn)行前瞻性、儲備性技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式，不斷增強(qiáng)聯(lián)想的技術(shù)和科研實力。方正 方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循"健康與潮流"的發(fā)展

32、模式，連年取得優(yōu)異成績。1998年，在市政府、大學(xué)和方正集團(tuán)的全力支持下，方正電腦業(yè)務(wù)順利進(jìn)入了經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運營。方正電腦是方正集團(tuán)10年來起點最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項國率先實現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的提升。 1998年，萬正電腦變革了部組織機(jī)構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷

33、售策略進(jìn)行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實行代理。 1998年10月初，宣布成立方正集團(tuán)計算機(jī)事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計算機(jī)系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務(wù)，而且直接負(fù)責(zé)遍布全國的市場營銷體系。事業(yè)部的成立，標(biāo)志著方正電腦實現(xiàn)了研發(fā)制造營銷服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部區(qū)域市場合作伙伴最終用戶一體化的高效管理模式。 方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業(yè)額達(dá)25億元，市場份額占8%，力爭成為國PC市場第二品牌。在今后3年，年產(chǎn)銷量將達(dá)到100萬臺，實現(xiàn)年銷售收入50億，進(jìn)入國PC市場排行榜前兩名。海信 海信集團(tuán)最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是電視機(jī)廠，1994年更名成立海信電器股份，19

34、97年成立了海信集團(tuán)。1996年率先從彩電業(yè)正式進(jìn)入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進(jìn)入IT的浪潮?，F(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準(zhǔn)備;與此同時進(jìn)行計算機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和人才的儲備。 作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對數(shù)字彩電技術(shù)的投入;從1994年開始儲備計算機(jī)人才。成立了多媒體研究所進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。 2、以PC為切入點，海信依據(jù)技術(shù)儲備和人才優(yōu)勢快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)投入。 1996年。海信在

35、PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲備和品牌優(yōu)勢，很快就在國PC市場上站穩(wěn)了腳跟。在計算機(jī)技術(shù)方面，海信集團(tuán)加大了投入力度，大量引進(jìn)高級技術(shù)人才，設(shè)立了高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時還與國數(shù)所大學(xué)和研究所建立了各種合作關(guān)系。 3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)開展多種業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領(lǐng)域。經(jīng)過3年的努力，海信電腦已進(jìn)入國PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。為了充分發(fā)揮海信集團(tuán)的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務(wù)器、筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)。IBM IBM為適