淺析邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律和薪酬管理制度創(chuàng)新

1、         11-01-20 16:27:00     作者：賈軍    編輯：studa090420論文關(guān)鍵詞:薪酬邊際效用遞減激勵(lì)     論文摘要:由于薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律的作用，傳統(tǒng)的崗位薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)存在很大缺陷，因此有必要建立一種全新的薪酬制度，使薪酬的激勵(lì)達(dá)到最大化.這種薪酬制度具有人性化、多元化、富有情感、鼓勵(lì)創(chuàng)新等特點(diǎn)，并且提出要提升企業(yè)文化。  

2、60;  在企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐中，我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:為激勵(lì)員工努力工作，給員工不斷加薪，結(jié)果造成成本增加，但激勵(lì)效果卻降低:不給員工加薪，結(jié)果使員工失去激勵(lì)，企業(yè)業(yè)績(jī)裹足不前，這就是我們通常提到的激勵(lì)邊際效用遞減。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何利用激勵(lì)邊際效用理論，最大限度地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用，充分挖掘人才潛能，己越來(lái)越成為企業(yè)管理者和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的問(wèn)題。 1薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律     西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中曾講到邊際效用遞減規(guī)律，即在一定時(shí)間內(nèi)，在其他商品的消費(fèi)數(shù)量保持不變的條件下，隨著消費(fèi)者對(duì)某種商品消

3、費(fèi)量的增加，消費(fèi)者從該商品連續(xù)增加的每消費(fèi)單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。企業(yè)薪酬是企業(yè)激勵(lì)員工、所有者激勵(lì)中高層經(jīng)理層的重要方式。薪酬如何，對(duì)其接受者來(lái)說(shuō)，一是反映出上級(jí)對(duì)自己這個(gè)階段工作所作的評(píng)價(jià)，另一方面，它使職工的物質(zhì)需要得到滿足，從而是職工進(jìn)行工作的原動(dòng)力。然而在薪酬激勵(lì)實(shí)踐中，企業(yè)往往會(huì)面臨一系列困惑，其中最主要就是薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減的問(wèn)題。根據(jù)弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，激勵(lì)作用的大小取決于某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)和期望值，即激勵(lì)力=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)X期望值，其中，效價(jià)是指某種預(yù)期成果可能給行為者個(gè)人帶來(lái)的滿足程度;期望值則是某一具體行動(dòng)可帶

4、來(lái)某種預(yù)期成果的概率。首先我們來(lái)討論效價(jià)問(wèn)題。隨著薪酬發(fā)放的越來(lái)越多，很明顯員工的滿足程度將會(huì)增加，效價(jià)增大。但是，員工所獲得的邊際效用逐步遞減。因此我們可以得出圖1所示關(guān)于薪酬與效價(jià)關(guān)系圖:     從圖1中可以明顯看到，薪酬的邊際激勵(lì)效果逐漸遞減，尤其是在企業(yè)高層管理者表現(xiàn)得更為明顯，因?yàn)槠涫杖胨斤@然比普通職工要高得多，按這一規(guī)律，每增加一元錢的薪金使其獲得的滿足感下降。那么這一規(guī)律對(duì)其行為會(huì)產(chǎn)生什么影響呢?假定某管理者現(xiàn)在的薪酬水平為22000元，正考慮承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)如果實(shí)施并得以成功，其個(gè)人薪酬水平增加至30000元，但如果失敗，使

5、其個(gè)人薪酬水平降為10000元。假設(shè)成功的概率為60%則失敗的概率為40%，根據(jù)期望理論，他的薪酬的期望值將為E=40%10000+60%. 30000=22000，與現(xiàn)在的實(shí)際薪酬水平相當(dāng)，那么他會(huì)考慮將承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)嗎?我們通過(guò)計(jì)算其期望效價(jià)來(lái)比較一下。注意當(dāng)薪酬為30000元時(shí)對(duì)應(yīng)的效價(jià)為18，而薪酬為10000元時(shí)對(duì)應(yīng)的效價(jià)為10，如果將新決策付諸實(shí)施，則其個(gè)人的期望效價(jià)為E=40%10+60%.18=14.8而實(shí)際薪酬現(xiàn)在為22000美元，其效價(jià)為16.2比較的結(jié)果，他會(huì)放棄這項(xiàng)決策的實(shí)施，即使這項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是很有利的。     

6、;薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律告訴我們，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)其激勵(lì)作用越小，其行為將越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，缺乏冒險(xiǎn)精神，這對(duì).企業(yè)的發(fā)展顯然是不利的。     其次，在涉及達(dá)到某一成果的期望值的問(wèn)題上，隨著企業(yè)銷售或利潤(rùn)不斷地上新臺(tái)階，付出同樣的努力業(yè)績(jī)提高相等幅度的概率也在逐步變小，甚至是到達(dá)某一顛峰狀態(tài)時(shí)，能盡可能維持下去就己經(jīng)需要付出很大的努力了。所以說(shuō)，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者接受到的期望值也在下降，從而激勵(lì)力也在降低。     直到此時(shí)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)支付了較高的薪酬，激勵(lì)力

7、卻一直在降低。如果企業(yè)不加薪，企業(yè)將得不到發(fā)展。 2崗位薪酬管理制度存在的問(wèn)題     現(xiàn)在很多企業(yè)采取根據(jù)不同的崗位來(lái)支付員工的薪酬，理由是每個(gè)職位都有他的相對(duì)價(jià)值，從而可獲得不同的薪酬。企業(yè)通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)從而確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，然后將類似的職位歸入同一個(gè)等級(jí)，對(duì)每一個(gè)等級(jí)去確定一個(gè)工資支付率來(lái)進(jìn)行工資的制定lsl。建立崗位薪酬管理制度的目的，是通過(guò)保持薪酬在不同職位和不同崗位上的差別，拉開報(bào)酬差距，激發(fā)員工的工作熱情。但從以下分析中，我們可以看到其存在的問(wèn)題。     首先，員工的努力程度取決于薪酬給人

8、帶來(lái)的物質(zhì)享受和成就感等等，同時(shí)還要考慮到其所付出的成本，包括精力成本、業(yè)余休息時(shí)間的喪失等等。所以，人們是否努力工作是這兩種因素共同作用的結(jié)果。大部分的職工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限，他想向新的更高的崗位薪酬水平發(fā)起努力時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，自己無(wú)論如何再也不能完成與這一更高的薪酬水平相適應(yīng)的任務(wù)了，或者是勉強(qiáng)達(dá)到這一目標(biāo)卻發(fā)現(xiàn)身心俱疲，努力所付出的成本太大了。這樣，經(jīng)過(guò)多次的努力并失敗之后，他會(huì)對(duì)自己的能力做出一個(gè)明確的定位，形成一個(gè)較為客觀的看法。這時(shí)，更高的薪酬對(duì)他來(lái)說(shuō)己失去任何激勵(lì)作用。因此在企業(yè)中我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)有那么多的人固步自封，不求上進(jìn)。    &#

9、160;其次，對(duì)于企業(yè)中的中高層管理人員，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的研究進(jìn)行重大決策的制訂，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等工作對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)都可能是一種全新的，從而是一種能充分體現(xiàn)企業(yè)家能力和精神的富有創(chuàng)造性的非程序決策過(guò)程。這種決策過(guò)程是艱辛的，是付出巨大勞動(dòng)的，有可能使企業(yè)起死回生，步入良性的發(fā)展軌道。 3薪酬管理制度的創(chuàng)新策略     根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。在強(qiáng)化的方式上，斯金納認(rèn)為，連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化盡管具有及時(shí)、立竿見影的效果，但隨著時(shí)間的推移，人們就會(huì)對(duì)這種正強(qiáng)化形成越來(lái)越高的期望，或者認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?/p>

10、理者要么不斷加強(qiáng)這種正強(qiáng)化，否則其作用會(huì)減弱甚至不再起到刺激行為的作用。為此，斯金納提倡一種間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，亦即管理者根據(jù)組織的需要和行為人在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，從而使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。     薪酬即是一種正強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使那些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位薪酬管理制度就是一種連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化，其弊端我們已經(jīng)很清楚了。因此，本文主張采用另外一種更靈活的、鼓勵(lì)創(chuàng)新的薪酬管理體系。這種薪酬管理制度的創(chuàng)新策略表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:    

11、;  11-01-20 16:27:00     作者：賈軍    編輯：studa090420    1 建立靈活多樣的薪酬激勵(lì)體制     (1)人性化、多元化的薪酬支付方式.不同的薪酬形式具有不同的特點(diǎn)和作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)因人制宜、揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，合理選擇和搭配各種薪酬形式。因人制宜是指對(duì)不同崗位的員工實(shí)行最有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性、主動(dòng)性的薪酬形式，如對(duì)普通員工適合按照工作量支付薪酬，而對(duì)技術(shù)骨干則可采用年薪制等

12、。揚(yáng)長(zhǎng)避短是指保持各種薪酬形式合理的比例，運(yùn)用各種非薪酬激勵(lì)手段，如提供在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、賦予較大的責(zé)任及參與決策的機(jī)會(huì)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)等，使之作用互補(bǔ)，以充分發(fā)揮各種薪酬形式的優(yōu)點(diǎn)，消除缺點(diǎn)。       (2)在薪酬的支付中融入情感.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們不僅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，因此物質(zhì)激勵(lì)并不是永無(wú)限度的。工作生活質(zhì)量使得現(xiàn)代人不僅僅追求高薪等貨幣性薪酬，而是更注重工作和家庭的和諧，渴求生命里更本質(zhì)、更淳樸、更富感情的東西，溫馨的大家庭式的企業(yè)文化越來(lái)越受到員工

13、的歡迎。在薪酬支付中融入濃濃的情誼，用心靈、感情、文化來(lái)回報(bào)員工的智慧與付出，讓員工不時(shí)感到家庭般的溫暖。只有這樣，才能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生相持相扶的感覺，并十分樂(lè)意地回報(bào)企業(yè)，不遺余力地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。     (3)衣極營(yíng)造人性化的薪酬支付環(huán)境.例如邀請(qǐng)員工的家屬一起參加企業(yè)的慶功儀式，可以使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的情感;組織短途集體旅游、發(fā)放生日蛋糕等方式雖然開支不大，但對(duì)于創(chuàng)造良好的組織氛圍和融洽的人際關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)那些看重名譽(yù)等精神激勵(lì)的員工，都可能產(chǎn)生意想不到的效果。     2)薪酬

14、獎(jiǎng)勵(lì)要講究藝術(shù)     由于邊際效用遞減的存在，若要對(duì)員工采用單一的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)以保持其長(zhǎng)久的積極性必須使每次獎(jiǎng)金額的籌碼遞增，這樣才會(huì)使成員覺得邊際效用不變?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)每年的等額獎(jiǎng)金發(fā)放，即使數(shù)額比較高，也會(huì)使員工的滿足感下降。這表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的，因此企業(yè)在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)一定要適度。要根據(jù)具體情況采用多種激勵(lì)手段，如物質(zhì)的、精神的手段，自我實(shí)現(xiàn)的手段等等，從而增加總的激勵(lì)效用。     3)建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的薪酬管理制度     企業(yè)要想發(fā)展，就必須不斷的開拓創(chuàng)新。同

15、樣我們的薪酬管理制度也不能視作不犯錯(cuò)誤的報(bào)酬，而應(yīng)是對(duì)特殊貢獻(xiàn)，甚至是對(duì)希望作出特殊貢獻(xiàn)的努力的報(bào)酬;獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象不僅包括成功以后的創(chuàng)新者，而且應(yīng)當(dāng)包括那些成功以前的，甚至是沒有成功的努力者。就組織的發(fā)展而言，也許重要的不是創(chuàng)新的結(jié)果，而是創(chuàng)新的過(guò)程。如薪酬制度能促進(jìn)每個(gè)員工都積極地去探索和創(chuàng)新，那么對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的結(jié)果是必然會(huì)產(chǎn)生的。     4)提升企業(yè)文化     企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同與實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者要用企業(yè)精神和價(jià)值觀形成一種無(wú)形的力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛本企業(yè)并且心甘情愿付出自己的勞動(dòng)和知識(shí)?？梢哉J(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)的基石，只有在良好的企業(yè)文化氛圍下，激勵(lì)的效用才能更強(qiáng)更持久。因此，為了創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)、達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)