20090220企業(yè)戰(zhàn)略實施資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略實施資料戰(zhàn)略實施評價總體框架和思路11總體框架12戰(zhàn)略實施評價思路43戰(zhàn)略實施評價的幾個關注點7企業(yè)轉型戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力建設7企業(yè)戰(zhàn)略實施10戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）11戰(zhàn)略實施能力也是競爭力16戰(zhàn)略實施的6種典型方法17戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施為何脫節(jié)18戰(zhàn)略聯(lián)手績效 打造強戰(zhàn)略實施能力19企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中經常出現(xiàn)的問題23戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施為何脫節(jié)24戰(zhàn)略實施成功的關鍵業(yè)務流程科學化重組25專業(yè)人力資源工作者的132項工具戰(zhàn)略實施模型29房地產企業(yè)戰(zhàn)略實施32戰(zhàn)略實施與績效管理典型問題12Q33戰(zhàn)略實施評價總體框架和思路總體感覺，企業(yè)戰(zhàn)

2、略實施是一件非常重要的事情，同時按照戰(zhàn)略的要求實施也是一件非常困難的事情。環(huán)境在變、人在變、競爭對手在變，能確定的事情就是企業(yè)自身也要變?？峙抡f清楚戰(zhàn)略實施評價問題，首先需要把戰(zhàn)略的邏輯從原先的起點放在一個動態(tài)的過程中去理解，這也許就是經常說的柔性問題，戰(zhàn)略需要柔性。從這點上來說，戰(zhàn)略實施評價應該是企業(yè)的“年”常工作。戰(zhàn)略實施評價的目的并不在于說企業(yè)戰(zhàn)略實施的好與不好，而在于在好與不好的基礎之上提出能夠發(fā)揚好的，改進不好的，這應該類似于績效管理中的績效反饋與面談，只是戰(zhàn)略實施評價的層面更高，全局性更強，績效管理更類似于分解，但他們的目標是一致的，都是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。1總體框架戰(zhàn)略實施評價雖然是要

3、保證戰(zhàn)略的柔性，但并不等于需要重新做一個戰(zhàn)略，企業(yè)的經營同樣也需要適度的穩(wěn)定性。因此，在一個戰(zhàn)略循環(huán)之中，除非發(fā)生了巨大的變化或者是從戰(zhàn)略目標和方向上必須作出調整時，也許戰(zhàn)略實施評價等于重新的戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標企業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲取資源培養(yǎng)能力構造組織績效評價環(huán)境監(jiān)測調整措施計劃預算、決策、實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利企業(yè)愿景及使命設計圖1-1戰(zhàn)略動態(tài)管理整體框架因此，我們把戰(zhàn)略實施評價作為企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)管理中的一個非常重要的關鍵環(huán)節(jié)來看待。從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略評價這三個戰(zhàn)略動態(tài)管理的環(huán)節(jié)上來看，

4、戰(zhàn)略制定是相對決策階段、戰(zhàn)略實施是執(zhí)行階段、戰(zhàn)略評價是反饋階段，何管理學的基本邏輯是一致的。因此，這三個環(huán)節(jié)必須是緊密相連的，不管在哪一環(huán)上出現(xiàn)問題，都直接影響企業(yè)的目標實現(xiàn)。1、首先深入和細致的分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程和最終的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，這是理解和評價的基礎。圖1-2戰(zhàn)略推進主要要素體系結構圖)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產品/服務線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務流程l產品服務運作

5、l支持/物流l供應鏈管理l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應商l科技l行業(yè)結構l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質量l新產品/革新數(shù)目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內部業(yè)績要素業(yè)績要素技術l核心產品l生產l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系

6、統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃外部l贏利能力l利用率l資產回報l經濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產品/服務線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎l股東價值驅動組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合組織結構l正式結構l支持關系l權限層級l共同管理l機制整合領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置領導l直接管理與交流l組織動員l標準設置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學l決策

7、與行為l地區(qū)文化業(yè)務流程l產品服務運作l支持/物流l供應鏈管理l市場和客戶管理人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應商l科技l行業(yè)結構l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l執(zhí)行l(wèi)新產品/革新數(shù)目l設計周期l流程轉變時間l成本l其它內部業(yè)績要素業(yè)績要素技術l核心產品l生產l研究開發(fā)技術l核心產品l建筑l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l

8、變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃l資源配置l運作策略l工作設計l財務管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉變l設施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結構l業(yè)務計劃外部l贏利能力l利用率l資產回報l經濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l人工成本l(其它 以史為鑒大家都清楚，從歷史學角度來講，任何歷史事件、人物總是在一定歷史條件下活動的，要

9、正確評論，就必須把人物置與當時的歷史條件下根據(jù)其歷史活動的不同性質和不同階段，把歷史人物各個方面分解開，事實求是地分析，最后再從總體上作出評價。對于戰(zhàn)略制定的理解可能需要從當時所面臨的問題和主要需要解決的問題來進行考慮，這一方面能夠提供戰(zhàn)略實施過程的基本理解，另一方面也能為戰(zhàn)略評價提供必要的線索和主要的邏輯，同時對于戰(zhàn)略實施的調整提供方向。從咨詢的角度來講，理解戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程首先需要有自己的基本框架，否則可能會陷入微觀的層面，更多的只是看到問題，沒有基本的解決問題的思路。關于戰(zhàn)略制定的原因，我們原先明確過：（1）影響企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與商業(yè)模式運行的決定性要素發(fā)生重大變動時（比如企業(yè)運營所必須的要

10、素如土地、能源、原材料、資金、技術等）；（2）公司的運行機制發(fā)生比較大的變化時；（3）對公司資源積累和能力水平進行評估，并發(fā)現(xiàn)資源和能力有余量時；（4）對公司過去戰(zhàn)略實施效果進行初步評估，并認為效果不佳時；（5）通過對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略地位進行評估，認為戰(zhàn)略地位會因公司現(xiàn)有的商業(yè)模式繼續(xù)推行而遭遇挑戰(zhàn)時。接著，需要把握戰(zhàn)略規(guī)劃制定的源頭，從主要的要素上整體的看待企業(yè)戰(zhàn)略方向或者是思路的變化。戰(zhàn)略是一個企業(yè)經營的總體綱領，有時候可能會顯得紛繁復雜，所以基本的框架是必須的。從戰(zhàn)略推進要素來講，需要明確戰(zhàn)略的方向和要素哪些經過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定發(fā)生了變化，這些變化之間的關系，這樣才能從整體上對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制

11、定邏輯有比較深入的了解。當然，這樣的理解是從戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本邏輯上去理解的，有時候戰(zhàn)略的制定更多的是從領導人的習慣和整個企業(yè)的內部文化去考慮的。因此，對于戰(zhàn)略的理解還需要些非理性的因素，比如意識、企業(yè)惰性等。2、關注戰(zhàn)略實施過程，對活動進行總結，理解戰(zhàn)略活動和戰(zhàn)略要素之間的關系通常，戰(zhàn)略實施過程是企業(yè)在變化的環(huán)境中不斷調整和運作的過程。戰(zhàn)略實施面臨著內外兩個方面的壓力，由于這兩方面的壓力也可能會對戰(zhàn)略實施產生影響。在實施過程中可能使戰(zhàn)略實效的因素有很多，但基本上可以分為外部和內部兩種大的類型：l 制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或意想不到的情況，企業(yè)內部資

12、源條件發(fā)生了意想不到的變化，導致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。l 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善。l 在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預期目標。如某些企業(yè)領導采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略計劃目標產生偏差等。帶著可能存在的戰(zhàn)略實施問題去審視企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程是一種比較有效的方式。戰(zhàn)略實施的審視首先一個過程是原先的戰(zhàn)略規(guī)劃是否得到了很好的理解、貫徹。這個我們可以從領導人的主要講話或者是主要的會議記錄中框架性的了解。企業(yè)的戰(zhàn)略實施可能在業(yè)務體系構建、戰(zhàn)略實施手段、體制機制的創(chuàng)新、管控方式的

13、轉變等很多方面都有所動作，但這些都是在戰(zhàn)略推進要素的框架之下的，因此，按照框架要素、帶著問題對戰(zhàn)略實施活動進行總結是評價戰(zhàn)略實施過程的主要工作。2戰(zhàn)略實施評價思路對企業(yè)戰(zhàn)略進行評價，需要對近兩年戰(zhàn)略實施過程進行總結分析，判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進展程度；同時關注外部環(huán)境的變化情況，根據(jù)實際情況采取相應措施。戰(zhàn)略評價內容環(huán)境監(jiān)測外部環(huán)境的分析環(huán)境變化對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響對外部環(huán)境的預判組織結構人力資源企業(yè)戰(zhàn)略運營系統(tǒng)戰(zhàn)略支撐體系績效評價績效評價分為業(yè)務、管理兩個方面進行業(yè)務績效評價以戰(zhàn)略目標為導向，進行偏差分析包括對資源、能力和手段的判斷管理績效評價以戰(zhàn)略支撐為導向各種管理方式對于戰(zhàn)略目標的促進作用

14、績效評價的幾條主線戰(zhàn)略實施對企業(yè)愿景的促進作用；經營理念的實現(xiàn)程度資源獲取和能力培養(yǎng)環(huán)境監(jiān)測調整措施戰(zhàn)略調整的出發(fā)點調整目標還是調整手段調整措施業(yè)務策略調整；競爭方式調整；圖2-1戰(zhàn)略實施評價邏輯思路要進行完整的戰(zhàn)略評價需要進行三方面主要的工作，績效評價、環(huán)境監(jiān)測和調整措施。1、績效評價績效評價實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的判斷。這需要對企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程進行全面地分析和總結。利潤收入成本管理成本銷售成本財務成本銷量參考價格競爭價格變化Sbu1Sbu2Sbu1。業(yè)務3業(yè)務1業(yè)務2Sbu1生產成本原料/土地人工成本動力成本制造成本企業(yè)層面板塊層面業(yè)務層面產品1產品2。產品1產品2。產品層面資產收益

15、率。示意企業(yè)戰(zhàn)略實施績效評價分為業(yè)務、管理兩個方面進行。（1）業(yè)務績效評價以戰(zhàn)略目標為導向，進行偏差分析。業(yè)務績效評價從戰(zhàn)略目標出發(fā)，按照企業(yè)層面、板塊層面、業(yè)務層面、產品層面進行逐步的分解分析。對影響戰(zhàn)略目標的關鍵要素進行判斷，分析影響因素變化的原因，從而能夠對企業(yè)戰(zhàn)略實施的業(yè)務績效進行綜合判斷，并且尋找改善業(yè)務績效的方式和手段，對戰(zhàn)略調整提出建議。業(yè)務績效評價包括對資源、能力和手段的判斷。對業(yè)務的評價是一個相對比較復雜的過程，因此以價值的主線去評價是一個通用的邏輯。在這個主線上重要的是分解的過程，分解的合理才能從頂端一直落到底端，才能真正明確業(yè)務體系運行的主要問題。（2）管理績效評價以戰(zhàn)略

16、支撐為導向良好的戰(zhàn)略往往對組織架構、運行機制等管理方式都進行相應的明確，從而能夠使戰(zhàn)略能夠得到很好的落實。管理績效是對運營管理的主要作用，也就是各種管理方式對于戰(zhàn)略目標的促進作用進行判斷。通常管理創(chuàng)新對于企業(yè)經營和業(yè)務發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)都會產生影響，但難的是這個影響到底有多大，影響的程度有多深，有時候是很難量化的。因此，從這個角度上來講，管理績效評價以歸納法為主，從案例和主要的經驗出發(fā)進行判斷也許是比較可行的辦法。另外進行按照流程的邏輯，對時間、成本等要素進行分析，提供適當?shù)牧炕瘶藴省＃?）企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的幾個主線企業(yè)戰(zhàn)略績效評價除了在具體的量化指標上進行判斷，還需要從整個企業(yè)的愿景和理念

17、層面對影響戰(zhàn)略實施的深層次的因素進行評價。評價的主線包括：l 與企業(yè)愿景的適合度；l 經營理念的落實程度；2、環(huán)境監(jiān)測（1）外部環(huán)境分析外部環(huán)境的變化對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有著較大的影響。因此，需要對戰(zhàn)略實施過程的外部環(huán)境進行分析總結，判斷其對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響程度。（2）重大影響因素明確重要的影響因素，形成相應的改善措施。（3）環(huán)境變化的預測對整體經營環(huán)境進行預先的判斷，從而能夠對戰(zhàn)略實施的調整提供良好的外部支撐。3、調整措施（1）戰(zhàn)略調整的出發(fā)點通過對戰(zhàn)略實施的過程、外部環(huán)境的分析總結，首先明確戰(zhàn)略調整的出發(fā)點，是調整戰(zhàn)略目標還是調整實現(xiàn)手段。不同的調整方式會有不同的戰(zhàn)略措施。出發(fā)點的調整似乎取

18、決于領導人的風格，但可以肯定的是只調整方法不調整目標是更為積極和更為有創(chuàng)意的方式，同時也可能面臨更大的風險。（2）調整措施從績效評價中的業(yè)務績效評價和管理績效評價中明確存在問題和主要應該改善的具體方面，按照戰(zhàn)略調整的出發(fā)點對戰(zhàn)略措施進行選擇。調整措施的確定還是需要貫穿戰(zhàn)略動態(tài)管理的整體邏輯，從戰(zhàn)略推進各個關鍵要素來進行考慮。具體到每個企業(yè)，戰(zhàn)略調整肯定會不同，但基本的邏輯還是一樣的。例：針對戰(zhàn)略實施過程的具體問題，戰(zhàn)略調整的主要思路：方向和鑒別要素：1、整體方向性明確，愿景和理念體系深入人心，但業(yè)務運營層面策略還需要明確，集團公司的指導能力需要加強；2、外部環(huán)境的變化對于集團公司的戰(zhàn)略目標產生

19、較大的影響，對于規(guī)模、效益目標需要重新審視；3、戰(zhàn)略實施的手段方式需要有所創(chuàng)新；運行要素：1、集團公司總部的管理控制流程需要進一步的按照戰(zhàn)略管理體系的要求進行細化，明確計劃預算、績效管理等與戰(zhàn)略之間的關系；2、戰(zhàn)略管理、計劃管理、績效管理需要緊密銜接，按照戰(zhàn)略導向進行相應的調整；業(yè)績要素：1、強調集團整體業(yè)務、各業(yè)務板塊業(yè)績、各下屬公司業(yè)績的協(xié)同性和整體性；2、公司業(yè)績和員工業(yè)績的一致性；3戰(zhàn)略實施評價的幾個關注點 1、年度的計劃是對戰(zhàn)略的分解，在戰(zhàn)略實施過程中是非常重要的一個環(huán)節(jié)。計劃預算體系需要和戰(zhàn)略目標和發(fā)展更加緊密的聯(lián)系。建立基于戰(zhàn)略管理體系的計劃預算管理流程對于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)至關重要

20、。首先，業(yè)務經營計劃和預算應該是根據(jù)集團公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行整體的分解，逐步落實到年度，落實到每個業(yè)務層面和具體的業(yè)務操作單位。業(yè)務單位（下屬公司）的經營計劃需要考慮集團整體目標的實現(xiàn)性。這樣，年度的計劃和預算才能有基礎。其次，業(yè)務經營計劃需要考慮外部市場的變化和內部能力的提升。計劃和預算的制定是由外而內的傳導機制作用的，應該有助于對未來外部市場的掌控能力和企業(yè)內部資源調配能力的提升。計劃預算的制定過程必須有相應的偏差分析程序，需要結合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，外部市場的變化對年度計劃和預算的執(zhí)行過程進行嚴密的監(jiān)控，相關部門應該對偏差原因、分析結果提出相應的建議和措施，業(yè)務單位（下屬公司）需

21、要直接負責偏差的控制，考核和偏差應該有緊密的聯(lián)系。2、績效管理的導向需要和戰(zhàn)略推進工作緊密的結合，績效指標需要根據(jù)集團戰(zhàn)略推進的要求進行設定，戰(zhàn)略目標需要根據(jù)年度計劃預算體系進行設定?？冃е笜诵枰w現(xiàn)出導向性，年度績效指標不能過多，需要把握重點；績效目標的設定需要根據(jù)年度計劃預算進行相應的分解。績效的結果需要進行反饋溝通并與激勵相掛鉤?？冃е笜梭w系的建立是根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解來進行確定的。按照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，在本年度內對戰(zhàn)略要素進行明確。需要考慮把握哪些戰(zhàn)略要素可以有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這些要素和本年度的計劃預算體系有密切的聯(lián)系。從整體業(yè)務發(fā)展的角度對戰(zhàn)略要素再進行分解，明確各個業(yè)務單位以及職

22、能部門在關鍵的戰(zhàn)略要素上需要進行哪些工作，也就是對于關鍵要素進行保障的條件。建立和戰(zhàn)略導向相結合的績效指標體系之后，根據(jù)年度計劃和預算的要求，對各項指標進行基數(shù)的確定，明確考核的尺度。3、執(zhí)行文化需要在戰(zhàn)略實施過程中不斷的強調好的戰(zhàn)略需要有好的執(zhí)行才能產生好的結果。通過計劃、預算將執(zhí)行的目標、執(zhí)行后的反饋等明確之后，執(zhí)行的過程也需要關注。戰(zhàn)略實施過程肯定存在很多的困難或者是障礙，如果在執(zhí)行力度上不足肯定會對戰(zhàn)略實施造成影響。企業(yè)轉型戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力建設 周 輝中國一航新一屆領導班子審時度勢、在充分考慮國內外較大規(guī)模經濟實體的發(fā)展狀況和中國一航實際情況的基礎上，確定了十一五期間實現(xiàn)1500

23、億總產值、躋身世界500強行列的大集團發(fā)展戰(zhàn)略。適應此大集團發(fā)展戰(zhàn)略的需求，提出了在全集團實施“堅持社會主義市場經濟取向的改革，專業(yè)化整合、資本化運營、產業(yè)化發(fā)展”的轉型戰(zhàn)略。這一轉型戰(zhàn)略的確定，為中國一航十一五期間及今后的發(fā)展指明了方向和實現(xiàn)途徑，同時對中國一航下屬各企業(yè)十一五期間的加速發(fā)展提出了新的要求。隨后在全集團范圍內開展的以“宏揚精神、放飛思想”為主題的大討論活動，為中國一航及下屬各企業(yè)轉型戰(zhàn)略的實施奠定了堅實的思想理論基礎?！皩I(yè)化整合、資本化運營、產業(yè)化發(fā)展”的轉型戰(zhàn)略的核心是資本化運營。也就是企業(yè)要對自身的產品結構及所屬行業(yè)類型進行認真的綜合分析判斷，按照做大做強、形成規(guī)模優(yōu)勢

24、的原則，依據(jù)產品結構及所處行業(yè)類型進行相關與非相關專業(yè)化的整合，同時根據(jù)產品上、下游產業(yè)鏈實施前向或后向一體化整合，以形成較大規(guī)模的產業(yè)化發(fā)展方式。專業(yè)化整合和產業(yè)化發(fā)展的最終目的是在集團內部形成若干個規(guī)模和總量均占優(yōu)勢的資源，待條件成熟時謀求局部或整體上市，通過資本化運營方式順利實現(xiàn)企業(yè)轉型。這一轉型戰(zhàn)略的實施，除了要求中國一航總部要站在集團高度對下屬各企業(yè)的產品結構、行業(yè)類型等進行認真調研和綜合分析，構建集團整體整合方案外，各下屬企業(yè)也要根據(jù)自身產品結構和行業(yè)類型，以產品為籠頭，積極主動地探索做大做強企業(yè)的機會和途徑，制訂適合本企業(yè)實際的轉型戰(zhàn)略及具體實施方案和保障措施。同時，在充分競爭的

25、市場經濟環(huán)境里，只有戰(zhàn)略并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中勝出，企業(yè)必須將正確的戰(zhàn)略制訂與良好的執(zhí)行緊密相聯(lián)，才能不斷發(fā)展壯大。適應這一要求，執(zhí)行力建設就提到了貫穿企業(yè)轉型戰(zhàn)略實施整個階段、促成轉型戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的重要地位。執(zhí)行力是由企業(yè)一整套行為和技術體系組成、以使企業(yè)形成長期獨特的、不可被其他企業(yè)模仿的競爭優(yōu)勢，從而維系企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健或跨越式發(fā)展的一種決定性因素，是企業(yè)各部門、各崗位上的全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略及各項運營目標的正確理解并良好執(zhí)行的能力。一、轉型戰(zhàn)略實施中執(zhí)行力建設的基礎性條件良好執(zhí)行力建設的基礎性條件是：企業(yè)必須制訂有符合企業(yè)實際的、明確清晰的、分階段性的、能為企業(yè)大多數(shù)員工理解和認同的短、

26、中長期轉型戰(zhàn)略，以及依據(jù)此轉型戰(zhàn)略確定的各項具體運營方案和分期要實現(xiàn)的可檢測性目標。1制訂立足現(xiàn)實、著眼長遠的企業(yè)短、中長期相結合的轉型戰(zhàn)略各企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，按照“專業(yè)化整合、資本化運營、產業(yè)化發(fā)展”的轉型戰(zhàn)略，圍繞“航空產品、非航空產品、三產”三大板塊，制訂出立足現(xiàn)實、著眼長遠的企業(yè)短、中長期相結合的轉型戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，關系到企業(yè)發(fā)展方向的選擇和企業(yè)組織機構和各項資源的配置及整合，也關系到企業(yè)如何“正確地做事”和“做正確的事”這兩大根本性問題。因此，企業(yè)在制訂轉型戰(zhàn)略時，要充分考慮到戰(zhàn)略制訂的謹慎性和戰(zhàn)略執(zhí)行的嚴肅性，不能因制訂的戰(zhàn)略目標太高、不切實際而無法執(zhí)行，也不能因懈于

27、執(zhí)行而實現(xiàn)不了戰(zhàn)略目標。2實現(xiàn)轉型戰(zhàn)略的具體規(guī)劃及實施方案“專業(yè)化整合、資本化運營、產業(yè)化發(fā)展”的轉型戰(zhàn)略只是確定了企業(yè)的發(fā)展方向和愿景，要實現(xiàn)這一轉型戰(zhàn)略還需要制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案。企業(yè)要根據(jù)自身產品結構及行業(yè)狀況，并結合由于專業(yè)化整合和產業(yè)化發(fā)展不斷發(fā)掘的新經濟增長點，按“航空產品、非航空產品、三產”三大板塊，制訂出既符合客觀實際、又具有一定挑戰(zhàn)性的年度及中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，同時制訂出分板塊、分項目、分層級、操作性強的具體實施方案。在實施方案中要包含有“如何做、什么時候做、誰來做、實現(xiàn)什么目標、達到什么效果”等可檢驗性指標。只有具體規(guī)劃及實施方案明確了，企業(yè)各層級員工才能寓執(zhí)行于企

28、業(yè)轉型戰(zhàn)略的實施過程中，將執(zhí)行力建設與轉型戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系起來。3轉型戰(zhàn)略實施保障措施要順利實施企業(yè)的轉型戰(zhàn)略，需要調動、整合企業(yè)所擁有的各類資源，通過一定的組織、管理、制度流程來予以保障。在商品充分流通的市場經濟環(huán)境里，企業(yè)擁有的資源除了傳統(tǒng)意義上的“人、財、物”外，還應包括“關系”和“信息”兩種。企業(yè)要緊密圍繞轉型戰(zhàn)略及具體規(guī)劃和實施方案，對這五方面的資源進行深入整合、充分用好，同時從企業(yè)文化、組織體系、制度建設、運營管理、監(jiān)督控制、績效考核、責任追究等諸多方面進行變革并不斷完善，以保障轉型戰(zhàn)略具體規(guī)劃及實施方案的順利執(zhí)行。二、推進轉型戰(zhàn)略實施中執(zhí)行力建設的關鍵性因素在執(zhí)行企業(yè)轉型戰(zhàn)略及各

29、項具體規(guī)劃和實施方案的過程中，總會有各種因素影響、削弱、制約著企業(yè)各部門、員工的實際執(zhí)行力。這其中有部門領導和員工自身能力、素質的原因，也有企業(yè)整體戰(zhàn)略和運營環(huán)境、政策導向、組織機構、文化氛圍等各方面的綜合因素。除了企業(yè)外部自身無法完全控制的宏觀環(huán)境和整體行業(yè)環(huán)境外，為推進轉型戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的良好有效的執(zhí)行，應該把握好以下幾項關鍵因素。（一）實施業(yè)務流程再造、建立矩陣式的企業(yè)組織結構企業(yè)是生產經營活動的基本單位，企業(yè)的生產經營活動離不開具體的項目和產品，因此，企業(yè)的組織機構也應該圍繞著項目和產品來設置。通常，國有企業(yè)的組織機構設置大多以職能式為主，但職能式組織機構具有職能部門利益

30、與產品項目優(yōu)先選擇性、部門協(xié)作較難等問題。適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度和轉型戰(zhàn)略實施的要求，要在企業(yè)中通過實施業(yè)務流程再造，構建一種矩陣式的組織結構。矩陣式組織結構具有職能式和項目單列式的混合特征，對企業(yè)最大限度地利用各項資源、改善職能部門之間的溝通與協(xié)調、減少沖突、快速反應、培養(yǎng)綜合性人才、強化執(zhí)行等方面都具有積極的作用。（二）構建強領導力和執(zhí)行力良好結合的各層級干部隊伍企業(yè)的各層干部、特別是企業(yè)決策層領導班子和中層干部，是決定企業(yè)生存發(fā)展壯況的關鍵性因素，是制訂和執(zhí)行企業(yè)轉型戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的決定性力量?！奥肪€決定了，干部就是關鍵”，企業(yè)各層級、各部門干部配置的好壞，在很大程度上決定著

31、企業(yè)的生存發(fā)展狀況和市場競爭能力。企業(yè)配置干部的目的是使之帶領所屬部門員工并協(xié)調相關部門快速、優(yōu)良、同時具有前瞻性地執(zhí)行企業(yè)轉型戰(zhàn)略指導下的各項具體規(guī)劃和實施方案。因此，企業(yè)在配置各層干部時，除了崗位要求具有的相關知識和能力外，必須要把是否具有良好的領導力（決策層）和執(zhí)行力（管理層）作為一項重要的考評指標，建立強領導力和執(zhí)行力良好結合的各層級干部隊伍。（三）建立以嚴格考核為主的業(yè)務管理制度、變革和完善激勵機制企業(yè)轉型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案確定后，執(zhí)行力度就成了能否順利實現(xiàn)的關鍵所在。企業(yè)要圍繞轉型戰(zhàn)略的要求，對經營方式和管理手段進行變革創(chuàng)新，加強以嚴格考核為主的業(yè)務管理，實施以流程再造為

32、綱的管理創(chuàng)新，同時變革和完善激勵機制。企業(yè)轉型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案確定后，要按照項目法管理的原理，對各項目的重大節(jié)點及進展情況規(guī)定進度，明確要求。對到期不能達到目標要求的，要對原因進行認真、仔細的分析，對相關責任人嚴格進行責任追究。以嚴格考核為主的業(yè)務管理制度是達成企業(yè)戰(zhàn)略及各項運營目標的必要方法和手段，是體現(xiàn)企業(yè)“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”的重要方式，是保障企業(yè)各部門和員工良好執(zhí)行力的關鍵所在，只有這樣，才能切實保證執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略及各項具體規(guī)劃和實施方案的嚴肅性和可靠性，提高企業(yè)各部門及員工的執(zhí)行力。（四）構建積極上進、健康活潑的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化的形成可分為自發(fā)形成和管理形成兩類。對國內

33、大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)文化主要是由管理形成的，或者說是在企業(yè)自發(fā)形成的基礎上由企業(yè)決策層和管理層加以積極的引導和變革，使之向規(guī)范化、健康化、積極化方向發(fā)展。適應轉型戰(zhàn)略的需求，要在企業(yè)中持續(xù)構建和培育一種積極上進、健康活潑的文化氛圍，構建和培育一種勇于開拓進取、敢于競爭、學習型、創(chuàng)新型的文化氛圍，構建和培育一種以人為本、熱愛企業(yè)、關愛員工、公正、和諧的文化氛圍。根本目的是“內聚人心、外樹形象”，增強企業(yè)對員工的吸引力和凝聚力，提高員工對企業(yè)轉型戰(zhàn)略和各項具體規(guī)劃及實施方案的執(zhí)行力。（五）建立積極有效的人力資源引進及培養(yǎng)機制、打造優(yōu)秀企業(yè)團隊轉型戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)擁有大量適應市場競爭的“專業(yè)化、產

34、業(yè)化、資本化”的人力資源，換言之，也就是要求企業(yè)擁有大量技術型、經營及管理型、資本運營型的專業(yè)人員。而在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，真正能適應市場競爭要求的以上幾類人才都是較為稀缺的，特別是適應轉型戰(zhàn)略要求的高級經營及管理型、資本運營型的專業(yè)人才更是稀缺。因此，企業(yè)要圍繞著自身的轉型戰(zhàn)略實際需求及具體規(guī)劃和實施方案，著眼于技術型、經營及管理型、職業(yè)經理人、資本運營師等人力需求，制訂相應的人力資源引進及培養(yǎng)規(guī)劃并強力推進執(zhí)行。企業(yè)人力資源管理要把建立積極、有效的員工引進及培養(yǎng)機制當作人力資源開發(fā)的主要工作，同時打造一支精誠團結、高效配合、高素質、綜合能力強、善于學習、積極進取、充滿激情、敢于競爭的企業(yè)團隊。

35、這是企業(yè)適應激烈的市場競爭，快出人才、多出人才、出好人才的重要方式和手段，是維系企業(yè)轉型戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的重要來源。根本目的是提高適應企業(yè)轉型戰(zhàn)略的員工整體素質和技能，提升員工執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)工程，做好從戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略匹配到戰(zhàn)略調整等多方面的工作是保證戰(zhàn)略實施的關鍵。而我國企業(yè)在以下的一個或多個方面工作不到位影響了戰(zhàn)略實施的效果。因此建議實施企業(yè)戰(zhàn)略時要做好以下幾個方面的工作。1、重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認同度一項新戰(zhàn)略的出臺和實施，要做好宣傳和發(fā)動工作是必不可少的。只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認同企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提

36、下，才能調動他們的積極性和主動性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細致的動員，把大家思想和認識統(tǒng)一到企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略目標上則顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)以及實施新戰(zhàn)略對員工自身的影響和長遠利益關系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動而富于創(chuàng)造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰(zhàn)略實施和推進的基礎。2、戰(zhàn)略實施前制定具體和可操作的實施計劃企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，往往出于盡早看到戰(zhàn)略實施效果的迫切愿望而匆匆上馬，甚至認為制定實施計劃是在浪費時間或延誤戰(zhàn)機，那就大錯特錯了。其實“磨刀不誤砍柴工”，“凡事預則立，不預則廢”。戰(zhàn)略計劃可以避免實施

37、過程中出現(xiàn)混亂局面，做到有備無患。實施計劃主要包括以下內容：一是將企業(yè)總目標、總任務作時間上的分解，明確進度規(guī)劃和分階段目標，并分析論證既定時間框架下的可行性；二是作空間分解，制定各事業(yè)部和職能部門相應的分戰(zhàn)略，在分戰(zhàn)略和分任務明確之后，進一步制定相應的措施和策略；三是明確企業(yè)不同時期，不同部門的戰(zhàn)略重點，哪些指標需要確保，哪些指標可以相對靈活，當指標之間相互沖突時的取舍即戰(zhàn)略目標優(yōu)先權的問題以便有重點地全面推進企業(yè)戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。戰(zhàn)略實施的評價戰(zhàn)略的動態(tài)管理一直是企業(yè)追求的方向，但似乎現(xiàn)在中國的企業(yè)都沒能完全的實現(xiàn)。包括咨詢公司提供的服務也最多只是半動態(tài)的，往往是制定戰(zhàn)略層面的活動較

38、多，但對于戰(zhàn)略實施過程的服務基本上很少。個人認為戰(zhàn)略動態(tài)管理需要幾個基本的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定，這是起點，這一邏輯大家應該都很清楚了，內外部的分析，戰(zhàn)略選擇，包括業(yè)務、戰(zhàn)略取向、基本策略（競爭、職能），然后設計各種戰(zhàn)略支撐體系。戰(zhàn)略實施，根據(jù)戰(zhàn)略的要求，對于組織、資源分配、資產等各個戰(zhàn)略要素進行調整。戰(zhàn)略評價，定期對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行回顧，發(fā)現(xiàn)問題。但是，戰(zhàn)略評價的邏輯是什么？本身戰(zhàn)略制定時，一種是基于愿景的，一種是基于內部能力的。那么在現(xiàn)在中國的市場環(huán)境下，外部要素隨時會發(fā)生很大的變化，進而對內部的運行產生很大的影響。那么，我們如何來評價戰(zhàn)略，并且如何來進行調整？戰(zhàn)略實施（Strategy Impl

39、ementation）戰(zhàn)略實施是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現(xiàn)。成功的戰(zhàn)略制度并不能保證成功的戰(zhàn)略實施，實際做有一件事情（戰(zhàn)略實施）總是比決定做這件事情（戰(zhàn)略制定）要困難的多。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略實施的階段戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析決策執(zhí)行反饋再分析再決策再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

40、企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。再將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略的性格過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略發(fā)動階段戰(zhàn)略發(fā)動階段。在這一階段上，企業(yè)的領導人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，它

41、就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大多數(shù)員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程重要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰(zhàn)略實施的障礙。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略計劃階段。將經營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階

42、段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略運作階段戰(zhàn)略運作階段。企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業(yè)的組織機構；企業(yè)文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正

43、進入到企業(yè)的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略的控制與評估階段。戰(zhàn)略時在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。戰(zhàn)略實施 - 適度合理性的原則由于經營目標和企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不

44、可能很準確，所制定的企業(yè)經營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造，大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經營目

45、標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是搖把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、教委簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施，組織機構是適應企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免的要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調一致折衷、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施重要遵循適度的合理性原則。統(tǒng)一領導，統(tǒng)

46、一指揮的原則對企業(yè)經營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深，因此戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效的運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價最

47、小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常非背著一原則。權變原則企業(yè)經營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調整，這就是戰(zhàn)略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣

48、容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，權變的感念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出零敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和從分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)

49、略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業(yè)經營戰(zhàn)略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件：1.總經理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。2.本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業(yè)處于強有

50、力的競爭地位，資源較為寬松。3.本模式要求企業(yè)能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。4.本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。變革型這種模式的特點是企業(yè)經理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，

51、總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法：1.利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。2.建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施。3.充分調動企業(yè)內部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息

52、的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。合作型 這種模式的特點使企業(yè)的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調高

53、層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨浝淼娜蝿帐且M織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調

54、動全體管理人員的智慧和積極性。文化型這種模式的特點是企業(yè)總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：1.這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2.極為強烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。3.采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不