民營企業(yè)管理模式探析 ——家族式管理過時了嗎？

1、英文標(biāo)題】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date?YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】楊蕙馨/張鵬 【作者簡介】楊蕙馨(1961-)，女，河北邢臺人，經(jīng)濟學(xué)博士，山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所所長，教授，博士生導(dǎo)師；山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所，山東濟南250100；張鵬(1974-)，男，山東萊蕪人，山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)研究生，山東建筑工程學(xué)院講師.山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟南250100 【內(nèi)容提要】民營經(jīng)濟

2、已成為中國經(jīng)濟增長的重要支撐力量。但是，民營企業(yè)實行家族式管理還是通過外聘經(jīng)理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點，企業(yè)也面臨兩難選擇。本文從家族企業(yè)及家族式管理的利弊分析出發(fā)，結(jié)合影響家族企業(yè)管理模式選擇的各種關(guān)鍵因素，為企業(yè)根據(jù)不同條件選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ教岢隽藚⒖冀ㄗh。 【摘 要 題】家族制企業(yè) 【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth. However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the

3、 choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment. After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterp

4、rises through discussing the crucial factors affecting the mode selection. 【關(guān) 鍵 詞】民營企業(yè)/家族式管理/管理模式選擇模型private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes中圖分類號：F841.0文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-2101(2004)04-0061-06一、引言在中國，“民營”概念最初是對國有企業(yè)實行民營方式而言的。隨著改革的不斷深入，就現(xiàn)階段來說，民營企業(yè)可以這樣理解：從廣義上看，民營企業(yè)是“非國

5、有國營”的企業(yè)，即除國有國營的企業(yè)外，均可納人民營企業(yè)范疇，包括國有民營企業(yè)在內(nèi)。從狹義上看，民營企業(yè)是指除國有企業(yè)、集體企業(yè)及外資企業(yè)以外的內(nèi)資非公有制企業(yè)。從所有權(quán)看，民營企業(yè)是私有的，從這個意義上說，民營企業(yè)就是私有企業(yè)，但是中國由于其特殊原因，愿稱其為民營企業(yè)，而不愿稱其為私有企業(yè)。（注：從企業(yè)的產(chǎn)生看，中國的民營企業(yè)可分為三類：一類是由原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)改制而來，一類是中小國有企業(yè)通過全員持股、MBO、出售等方式變?yōu)槊駹I企業(yè)，一類是從誕生之日起就是由民間私有資本投資設(shè)立的。因為產(chǎn)生的歷史背景不同，這三類民營企業(yè)的管理是不盡相同的。從今后一段時間看，第三類民營企業(yè)將獲得快速發(fā)展，

6、也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類民營企業(yè).）民營企業(yè)既可以是個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)，也可以是公司制企業(yè)，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)既可以分離也可以不分離。由于中國民營企業(yè)產(chǎn)生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態(tài)，并形成了非常鮮明的特點。企業(yè)創(chuàng)立所需資金主要來源于親朋好友，而創(chuàng)立后的發(fā)展資金主要依靠自我積累、滾動發(fā)展，超過60%的民營企業(yè)沒有從銀行貸過款。僅有19.37%的民營企業(yè)擁有科研機構(gòu)，大多數(shù)民營企業(yè)沒有想到或沒有能力通過自主研發(fā)的方式獲得先進技術(shù)。但有39.37%的民營企業(yè)采取外聘專家或顧問這種較為經(jīng)濟實用的形式獲取技術(shù)。在管理上，大部分民營企業(yè)采用家族式管理。根據(jù)中國社會科學(xué)

7、院和中國工商聯(lián)1997年在21個省250個市對1947家私營企業(yè)所作的調(diào)查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女參加了企業(yè)的工作。企業(yè)經(jīng)理中有26%是企業(yè)主自己、17%是業(yè)主的親友、5%是同鄉(xiāng)，由沒有個人關(guān)系的人擔(dān)當(dāng)經(jīng)理的不到50%，37%的業(yè)主認為只有讓親友管理才放心。2001年有關(guān)私營企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（見表1）：從總量上看，管理人員的社會招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的管理人員任用中處于第一位，高達43.8%；而就各具體管理崗位而言，“三總師”、“財務(wù)部門主管”、“銷售主管”等非決策性和專業(yè)性較強的崗位從社會招募的比例大于其他崗位，而“總經(jīng)理”、“副總經(jīng)理”等涉及經(jīng)營控制權(quán)的關(guān)鍵崗位的社會招募

8、比例比其他崗位低。這說明私營企業(yè)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人補充內(nèi)部管理資源的不足，但對經(jīng)營控制權(quán)仍十分看重，主要還是通過家族內(nèi)部產(chǎn)生供給。在信任程度較差的情況下，這種管理模式能較好地自我保護。從決策權(quán)的分布看，約50%的業(yè)主由自己決策，不到15%交由董事會，把經(jīng)營權(quán)交給雇來的經(jīng)理的不到1%（見表2）?？梢?，家族式管理在民營企業(yè)中占有很大的比例，這種管理模式對民營企業(yè)發(fā)展究竟起什么作用？是否應(yīng)該逐步摒棄家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和治理機制呢？表1私營企業(yè)管理人員的來源構(gòu)成(%) 社會招聘從本企業(yè)基層提拔董事長或總經(jīng)理親屬董事長或總經(jīng)理親友政府部門委派其他來源管理人員總數(shù)43.8029.2411.6

9、78.59 0.58 6.11總經(jīng)理 16.0025.0042.003.00 1.00 12.00副總經(jīng)理 29.3023.5524.23 11.05 1.50 10.30三總師 50.1028.19 9.86 5.63 0.69 5.52財務(wù)部門主管40.5824.5716.37 12.90 1.01 4.57采購主管 36.1536.4515.85 6.79 0.75 4.01銷售主管 41.8735.6013.59 3.89 0.46 4.60倉庫主管 34.5042.1013.76 4.50 0.50 3.63一般管理人員37.5041.44 9.01 3.11 0.17 8.76表2

10、私營企業(yè)中決策權(quán)的分布(%) 重要決策 日常管理決策所有者本人 55 50業(yè)主和主要管理者 30 36董事會 14 13其他 1 1合計 100 100 資料來源：。二、家族式管理過時了嗎？家族企業(yè)與家族式管理（注：在家族與企業(yè)的關(guān)系上需要區(qū)別以下兩點：一是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬問題，即企業(yè)的所有權(quán)、剩余索取權(quán)和控制權(quán)是否歸家族；二是企業(yè)的管理問題，即企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)是否歸家族。事實上在家族企業(yè)與家族式管理之間可以組成四種情況：一種情況是既是家族企業(yè)又實行家族式管理，該類企業(yè)屬于產(chǎn)權(quán)家族式的企業(yè)，企業(yè)控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)按照家族的運行機制配置；一種情況是雖然是家族企業(yè)但實行非家族式管理；一種情況是非家族制企

11、業(yè)實行非家族式管理，該類企業(yè)屬家族式的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與非家族式的經(jīng)營決策權(quán)配置的結(jié)合模式；一種情況是非家族企業(yè)實行的是家族式管理；一種情況是非家族制企業(yè)實行非家族式管理，該類企業(yè)是公眾化的公司與開放型的經(jīng)營決策權(quán)配置機制的結(jié)合。一般認為前兩種情況屬于家族企業(yè)，后兩種情況不屬于家族企業(yè).）具有悠久的歷史，事實證明家族企業(yè)與家族式管理目前依然具有較強的生命力。在某些發(fā)達國家如法國、意大利，特別是在亞洲新興工業(yè)化國家或地區(qū)如新加坡、韓國、香港，中小企業(yè)中的很大一部分是家族企業(yè)，并且多數(shù)是家族式管理。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江私營企業(yè)中私人股份所占比例在90%以上，其中大股東所占比例高達66

12、%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟約占14%的股份，業(yè)主和家族其他成員合計占企業(yè)股份的80%左右?，F(xiàn)階段中國的民營企業(yè)多數(shù)是產(chǎn)權(quán)家族式的企業(yè)，這說明家族企業(yè)與家族式管理有其他企業(yè)所不具有的優(yōu)勢。1.有利于企業(yè)的創(chuàng)立。家庭是社會的基本單位，在創(chuàng)立企業(yè)時人們自然會把家庭與企業(yè)這兩種形式加以結(jié)合。家庭的凝聚力是維持家族企業(yè)所有權(quán)的非財務(wù)原因。家庭往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。利用血緣和親緣關(guān)系，家族企業(yè)不僅容易獲得創(chuàng)辦企業(yè)所需的人力資本和物質(zhì)資本，而且憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全身心地投入，甚至可以不計報酬，能

13、夠在短時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。特別是在我國市場經(jīng)濟發(fā)展初期，市場秩序不夠正常、產(chǎn)權(quán)和契約法規(guī)尚不完善、契約的履行得不到可靠保證的環(huán)境下，家庭制度作為一種有效的替代制度，減少了企業(yè)創(chuàng)立的風(fēng)險。2.決策迅速，執(zhí)行有力，反應(yīng)靈敏。在信息社會，有膽識、能當(dāng)機立斷的人才能真正把有價值的信息變成財富。從家族整體利益來看，通常情況下利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。家族企業(yè)管理的集權(quán)性決定了決策的快速性。由于其不存在對上級部門的請示，也無須交董事會討論，只要在以家庭為主體的管理層形成統(tǒng)一意見，甚至家長一個人即可拍板

14、，而且不用去懷疑他的動機。在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，加上業(yè)主的權(quán)威，能夠在執(zhí)行中很好地貫徹決策者的意圖。這樣的企業(yè)往往能比競爭對手更快地升降價格、消化庫存、降低成本并更有效地整合資源，因而更富競爭力。3.心理契約成本低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間的心理契約成本低。家族企業(yè)的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本較非家族企業(yè)低。4.家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者大多具有中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，勤儉、樸素、吃苦耐勞，他們的創(chuàng)業(yè)精神在家族企業(yè)中具有良好的示范作

15、用。相對于用規(guī)章制度進行管理，這種示范作用會對家族企業(yè)的其他成員產(chǎn)生較強的感染作用。在家族企業(yè)中，管理者（一般是家長）不僅嚴(yán)格管理員工，而且更注重改善勞資關(guān)系。有些家族企業(yè)不輕易解雇員工和高福利的做法，也有效地贏得了員工的忠誠。這種“軟硬”兼施、以軟為主的管理手段，構(gòu)成了家族式管理的又一特色。毋庸諱言，家族企業(yè)與家族式管理模式是一把“雙刃劍”，也存在劣勢。1.難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大要發(fā)展，需突破的一個重要瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)管理核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。家族企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人

16、才的結(jié)果使選擇面越來越窄，可用的人越來越少。而長期的家族式管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負，排斥外部優(yōu)秀人才的加盟。另外，基于家庭關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，自然對沒有血緣、親緣關(guān)系的員工不信任。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。2.融資渠道有限，融資數(shù)量不足。家族企業(yè)的性質(zhì)決定了它只能在較小的范圍內(nèi)獲得資金，家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解企業(yè)的資產(chǎn)負債和真實經(jīng)營情況，在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進入的，由此造成融資困難，籌資渠道單一，這對大多數(shù)家族企業(yè)進入資金需求量較大的產(chǎn)業(yè)增加了一道屏障。3.戰(zhàn)略選擇易受感情因素影響，調(diào)整困

17、難。家族企業(yè)成員往往會對創(chuàng)業(yè)伊始涉足的主營業(yè)務(wù)抱有特殊的感情，即使領(lǐng)導(dǎo)者提出調(diào)整發(fā)展策略，也容易遭到家族第一代成員或未參與經(jīng)營的持股成員的反對。由于環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主營業(yè)務(wù)，已經(jīng)由原來日進斗金的“金?！弊?yōu)樾枰度氪罅楷F(xiàn)金的“瘦狗”，甚至成為導(dǎo)致公司虧損的關(guān)鍵因素。4.協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)人際關(guān)系困難。家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，家族企業(yè)內(nèi)形成的各利益集團，由于夾雜復(fù)雜的感情和血緣關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時處于更復(fù)雜、甚至是兩難的境地。家族內(nèi)成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關(guān)者獲取更多利益。此時家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能否處理好私人

18、情感與企業(yè)利益間的關(guān)系，事關(guān)企業(yè)能否健康發(fā)展。民營企業(yè)內(nèi)部也存在一個產(chǎn)權(quán)明晰的問題。幾個兄弟姐妹或父子、夫妻共同創(chuàng)業(yè)，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)繼承問題時，問題就更為突出，有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭三、影響民營企業(yè)管理模式選擇的因素分析既然民營企業(yè)在中國未來經(jīng)濟發(fā)展中有舉足輕重的作用，相當(dāng)一部分民營企業(yè)屬家族企業(yè)，又實行家族式管理。是否這部分企業(yè)都要擺脫所有權(quán)和控制權(quán)上的家族控制變?yōu)榉羌易迤髽I(yè)，相應(yīng)地在管理模式上也要擺脫家族式管理呢？要回答這個問題首先要分析民營企業(yè)管理模式的選擇需要考慮的因素。1.企業(yè)規(guī)模。組織理論將組織規(guī)模視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個重要變量。研究表

19、明，大型組織與小型組織的結(jié)構(gòu)在規(guī)范化、集權(quán)化和人員比率方面是不同的。規(guī)范化是指規(guī)章、程序和書面文件，這些書面文件規(guī)定了雇員的權(quán)利和責(zé)任。大型組織具有較高的規(guī)范化程度，原因是大型組織更加依靠規(guī)章、程序和書面文件去實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并對大量雇員與部門進行控制。相反，小型組織則可以通過高層管理者的個人觀察進行控制。在集權(quán)化的組織中，決策由高層作出，而在分權(quán)化的組織中，類似的決策會由較低的管理層作出。隨著組織的成長壯大，會出現(xiàn)越來越多的部門和人員，決策難以傳達到最高層，或者高層管理者不堪重負。因此，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。而在小型組織中，創(chuàng)立者或最高執(zhí)行者通常參與每一項決策。人員比率有兩種。一種是在大

20、型組織中，高層管理人員相對于雇員總數(shù)比率較小，隨著組織的成長與壯大，組織將獲得管理上的經(jīng)濟性。一種涉及辦事人員和專業(yè)人員的比率，隨著組織規(guī)模的擴大，這些人員在組織規(guī)模中的比例趨于增加。辦事人員比率提高，是由于隨著組織規(guī)模擴大，必需的溝通和匯報也隨之增加；專業(yè)人員比率提高，是由于在復(fù)雜組織中，對專業(yè)化技能的需求增加。圖1說明了大型組織和小型組織的管理人員和支持人員比率之間的關(guān)系。圖1管理人員和工作人員的百分比從以上分析得出如下結(jié)論：第一，家族企業(yè)在規(guī)模較小時，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，信息傳遞較快，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。在企業(yè)規(guī)模較大時，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，需處理的問題增多，

21、管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘由家長管理改為職業(yè)經(jīng)理人管理；若原來的最高管理者（家長）仍然可以勝任，則可以繼續(xù)在其位謀其職，但可以考慮外聘管理人員作為自己的參謀。第二，較大的家族企業(yè)規(guī)模通常需要通過部門化來提高管理效率，這就要求在各部門配備相應(yīng)的中層管理人員。即使家族企業(yè)在部門化之前在管理人員的供給上是充足的，但部門化后管理人員需求量的增加也要求家族企業(yè)必須通過外部尋源來解決管理人員的供給。第三，外聘管理人員是一筆巨大的支出，對于小規(guī)摸的家族企業(yè)而言，高薪外聘管理人員可能是不經(jīng)濟的，但較大的企業(yè)規(guī)模所帶來的經(jīng)濟性為家族企業(yè)外聘中高層管理人員提供了可能。2.企業(yè)所處

22、的生命周期。從企業(yè)生命周期分析，在創(chuàng)業(yè)階段采取家族式管理的企業(yè)，往往比較容易成功。既然家族式管理可以簡化監(jiān)督和激勵機制，那么，家族式管理的企業(yè)就是有效率的。當(dāng)企業(yè)進入成長和發(fā)展階段，家族式管理往往成為限制發(fā)展的因素。當(dāng)市場競爭要求家族企業(yè)突破自身界限，以家族資本去有效融合社會資本、與非家族成員共享企業(yè)的所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)時，或者甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業(yè)主不能與時俱進，依然局限于家族封閉的物質(zhì)資本和人力資本的圈子內(nèi)，這時的家族式管理的企業(yè)必然會遇到困難，導(dǎo)致效率的降低。3.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略實施中的一系列決策和實際行動總是要通過對企業(yè)內(nèi)部各級、各部門的分工和授權(quán)

23、。這種分工和授權(quán)既可以促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施，也可能起阻礙作用，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理方式要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。若企業(yè)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，家族式管理方式比較適合。若企業(yè)采取一體化戰(zhàn)略，由于需配備較多業(yè)務(wù)能力全面的中高層管理者，就要外聘管理者甚至是高層管理者。若企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，需設(shè)立較多的中高層管理崗位，就必須考慮以外聘的方式解決中高層管理者的供給。4.企業(yè)所處的環(huán)境。企業(yè)是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客觀環(huán)境的影響。環(huán)境對企業(yè)的影響可以從兩個維度去分析：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。復(fù)雜簡單和穩(wěn)定不穩(wěn)定相結(jié)合形成一個評估環(huán)境不確定性的框架（見表3）。當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境為低不確定性時，

24、家族式管理是可行的。當(dāng)然，企業(yè)面對如此有利的環(huán)境，若采取其他管理方式也是可以的。當(dāng)環(huán)境為中低度不確定性時，盡管環(huán)境是穩(wěn)定的，但由于企業(yè)面臨的環(huán)境比較復(fù)雜，一般來講，家族式管理的企業(yè)管理人員憑借自己的能力很難作出科學(xué)的判斷，此時如果外聘高級管理人員會更加有利。當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境為中高度不確定性時，影響企業(yè)決策的環(huán)境因素簡單但變化非?？?，此時，家族式管理具有其他管理方式不可比擬的優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境為高度不確定性時，由于環(huán)境既復(fù)雜又不穩(wěn)定，此時家族式管理的企業(yè)很難準(zhǔn)確地把握環(huán)境并預(yù)測變化趨勢，此時應(yīng)通過外聘管理人員來提高決策的科學(xué)性。當(dāng)然，若任何人員都難以科學(xué)判斷面臨的環(huán)境時，少數(shù)家族式管理的當(dāng)家

25、人可以憑借其悟性和靈感作決策，并獲得成功。但是，隨著市場經(jīng)濟體制的進一步完善和競爭的加劇，這種情況出現(xiàn)的機率越來越小。表3評價環(huán)境不確定性的框架資料來源：Robert B.Duncan,"Characteristics of Perceived Environments and perceived Environmental Uncertainty",Administrative Science Quarterly 17(1972):313-27。5.影響民營企業(yè)管理模式選擇的其他因素。除上述因素之外，其他因素也會影響民營企業(yè)管理模式的選擇，如經(jīng)理人市場的發(fā)育程度、企業(yè)家自

26、身的素質(zhì)等。如果經(jīng)理人市場不健全，市場上沒有充足的、符合能力要求的經(jīng)理人，企業(yè)外聘管理者便不現(xiàn)實。如果民營企業(yè)的創(chuàng)立者是一個出色的管理者，并且能夠勝任復(fù)雜和艱巨的管理任務(wù)，同時家族內(nèi)其他成員在管理上也能夠從容應(yīng)對，民營企業(yè)在發(fā)展到規(guī)模很大后也沒有必要外聘高級管理人員。四、民營企業(yè)管理模式選擇的模型民營企業(yè)選擇什么樣的管理模式，受到多種因素的共同影響。在這些因素中，企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)面臨的環(huán)境這四種因素起著重要作用。1.各因素的權(quán)重。雖然上述四種因素共同影響著民營企業(yè)管理模式的選擇，但四者的重要性卻不相同。根據(jù)經(jīng)驗分析，企業(yè)的規(guī)模(Sc)對管理模式的選擇具有較大

27、的影響作用，將其權(quán)重設(shè)為0.45；企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略(St)起著次要作用，將其權(quán)重設(shè)為0.35；企業(yè)所處的生命周期(Lc)起更次要的作用，將其權(quán)重設(shè)為0.10；企業(yè)所處的環(huán)境(En)起較小的作用，將其權(quán)重設(shè)為0.05。影響企業(yè)管理模式選擇的其他因素用Ut表示，其權(quán)重設(shè)為0.05。（注：上述權(quán)重為作者通過查閱有關(guān)家族企業(yè)的發(fā)展歷史及有關(guān)家族企業(yè)研究文獻，粗略假定的數(shù)據(jù)，未必精確。作此假設(shè)，目的是為民營企業(yè)管理模式的選擇提供一種理論上的思路和框架，便于指導(dǎo)實踐.）2.各因素的具體數(shù)值分布。上述各因素都設(shè)為介于01之間的任意數(shù)。企業(yè)規(guī)模(Sc)越小，則把Sc設(shè)為一個越靠近0的小數(shù)，企業(yè)規(guī)模越大，則把Sc

28、設(shè)為一個越靠近1的小數(shù)；企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略(St)中包含的業(yè)務(wù)越少，則把St設(shè)得越靠近0，反之則越靠近1；企業(yè)所處的生命周期(Lc)越短，則Lc越靠近0，反之越靠近1；企業(yè)所處的環(huán)境(En)越簡單，則En越靠近0，企業(yè)所處的環(huán)境越復(fù)雜，則En越靠近1。3.民營企業(yè)管理模式的選擇模型。綜合上述分析，得出如下模型：M=0.45Sc+0.35St+0.10Lc+0.05En+0.05UtM是一個介于01之間的數(shù)，即M(0,1)。若M接近于0，則民營企業(yè)可以采取家族式管理模式，家族不僅可以控制整個企業(yè)，家長也可以實際管理這個企業(yè)。若M接近于1，則民營企業(yè)最好采取公司制的治理和管理模式，創(chuàng)立該企業(yè)的家族成員可以根據(jù)實際情況控制（掌握多數(shù)股權(quán)）企業(yè)，也可以不控制企業(yè)。若家族企業(yè)的家長有能力管理企業(yè)，家長可以作為企業(yè)的最高管理者，否則，家長就不宜管理企業(yè)。若M接近于0.5，民營企業(yè)應(yīng)逐步改善家族式管理。首先，家長可以通過深造爭取能夠勝任企業(yè)的最高管理者；其次，家長應(yīng)盡可能地轉(zhuǎn)變觀念，如果自己不能勝任高層管理，可考慮由實際管理企業(yè)變?yōu)榭刂破髽I(yè)；再次，盡量使家族成員從企業(yè)退出，不在企業(yè)內(nèi)部工作，為管理上的規(guī)范化提供方便。五、結(jié)論民營企業(yè)實行家族式管理還是選擇其