人力資源如何規(guī)劃好薪酬體系做好調(diào)薪工作(2024053137)

1、人力資源如何規(guī)劃好薪酬體系 做好調(diào)薪工作近年來，各大企業(yè)調(diào)薪趨勢明顯上升，平均用于漲薪的開支每年都占人工總本錢的 5% 10%；對于某些企業(yè)比方高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業(yè)，以及改 制和市場化過程中的國有企業(yè)等來說， 這個比例還要高很多。那么對于人力資源來說，調(diào) 薪是一個重大課題。而另外一個不爭的事實是，調(diào)薪不僅沒使職工在“吃肉的同時快樂起來，由于調(diào)薪引 發(fā)的不滿反倒比比皆是。 很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水： “最怕調(diào)薪。倒不是因為 企業(yè)沒錢， 也 不是不愿把錢拿出來給職工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。 由于擔(dān)憂“把好事做成壞事 ，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健 的

2、做法普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi) 俗稱“齊步走 。當(dāng)然，“齊步走 也并非沒有爭議， 因為企業(yè)的資源畢竟有限， 在“齊步走 的情況下，每個人的增幅有限，這 就導(dǎo)致一局部有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向 淘汰的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。那么， 調(diào)薪到底該如何進行科學(xué)的規(guī)劃和組織， 才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量 企業(yè)調(diào)薪做法的根底上， 筆者總結(jié)、 歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點，簡稱 “調(diào)薪七 法。調(diào)策略一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的開展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類： 第一種是“木訥型 。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，鼓勵的方向不清晰， 所有人的絕對收 入水平不低，但對于關(guān)鍵

3、、核心人才的鼓勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差 吧，又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動。第二種是“強心針型 。為了上規(guī)模乃至生存， 很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上 不惜重金投入，挖人才、強鼓勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)本錢難以持續(xù)負擔(dān)。強鼓勵難以 持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。第三種叫做“精神錯亂型 。即所謂隨意性的薪酬體系， 該鼓勵的沒有很好地鼓勵，不該 花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。對于以上狀況的薪酬體系， 要把調(diào)薪的工作做好， 首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略， 即 企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人 才？對骨干

4、人才 準(zhǔn)備采取什么樣的鼓勵組合和鼓勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向開展。調(diào)水平從薪酬水平的調(diào)整來看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下， 需要結(jié)合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保存和企業(yè)的正常運 轉(zhuǎn)。再比方， 收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提 下，對全體職工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪 酬水平的整體偏低。調(diào)水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。首先是對于總額的控制和分

5、配， 如何把總額合理地分配到各個下屬企業(yè)， 是首先需要解決 的問題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈比擬 多，這個時候 往往是解決歷史遺留問題的最好時機。 比方， 某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中 解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的 問題，中層以上干部、高知識 職工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕中先切出一局部，趁著收入分配改革 的時機把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景 下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會小很多。調(diào)模式歸納起來，短期的薪酬鼓勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很

6、多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中，已 經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切的現(xiàn)象， 沒有根據(jù)崗位的工作特點進行薪 酬模式的設(shè)計，或者形似而力度不到。比方， 某科研和生產(chǎn)性企業(yè)， 業(yè)務(wù)活動多以工程的形式存在， 但在薪酬體系中卻沒有把對 工程的考核和鼓勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，工程 做得好不好只 是在年終獎上有微小的差異，這就大大影響了大家做工程的積極性。在 2022 年的薪酬調(diào)整 中，他們就引入了工程工資制模式，把與工程密切相關(guān)人 員的薪酬，調(diào)整到跟工程的效益 和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對企業(yè)的工程經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進作用。調(diào)結(jié)構(gòu)所有結(jié)構(gòu)， 也就是薪酬科目的設(shè)置和選

7、擇。 很多企業(yè)存在這樣的情況， 就是由于歷史的原 因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的開展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積 極的意義，但 由于占了職工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在， 對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。舉一個例子， 某銀行的電子銀行不， 在過去總行嚴控工資水平的時候， 一直有一個科目叫 做“加班費，初中時為了補貼職工偏低的收入， 甚至作為對一些基層管理 崗位的變相津貼。 但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了， 而這個叫做“加班費的科目還存在， 甚至在全年的人 工本錢中占到了 20% 30%的額度。同時，對于近 千人的機構(gòu)來說，由于沒法甄別必須得 “加班

8、和為了獲得加班費的“加班 ，這個本錢實際上處于失控狀態(tài)。 在 2022 年的薪酬調(diào) 整中，在咨詢團隊的幫助下， 這家企業(yè)徹底取消了“加班費這一過時的科目，代之以基 本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。調(diào)彈性所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比 。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到 最正確的鼓勵職工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式， 薪酬的穩(wěn)定 性號，職工的忠誠度高，流動性降低，但企業(yè)的剛性本錢高，經(jīng)營壓力大；高彈性的模式， 薪酬的鼓勵性好，但波動大，可能引起職工的不平安感、忠誠 度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營 本錢有利。彈性的調(diào)整， 比擬多見于對銷售

9、人員的薪酬調(diào)整， 以及管理團隊年薪的調(diào)整。 從筆者的經(jīng) 驗來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比擬大， 比擬適宜的方式是微調(diào)、 逐步調(diào)整， 以保 持穩(wěn)定的局面。 大幅度的調(diào)整， 那么要慎之又慎， 不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。比擬合理的彈性調(diào)整的方向， 即拿出一局部剛性分配的比例， 與績效考核的結(jié)果掛鉤。 比 方，某民營汽車執(zhí)照企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效 考核工資，每人承當(dāng)兩項重要的公司級 KPI 指標(biāo)，與這 20%掛鉤，這一彈性調(diào)整的方案，使得高官們的收 入與公司級目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對年度目標(biāo) 的實現(xiàn)起到了很好的促進作用。 調(diào)公平眾所周知，薪酬體系設(shè)計

10、很重要的一點就是內(nèi)部的公平性，這一點表達在方方面面。一是地區(qū)差。 這是一個很多全國經(jīng)營的企業(yè)都必須面對的問題： 薪酬沒有地區(qū)差距吧， 大 家呼吁不公平；有差距吧，又會為人員的跨區(qū)域調(diào)動帶來麻煩。二是工齡工資問題。 這個薪酬科目是否應(yīng)該有， 有的話定多少， 是否各層級人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn) 一致，都需要考慮。三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問題。 現(xiàn)職人員進行薪酬調(diào)整， 是否內(nèi)退人員也應(yīng)聯(lián) 動。四是在局部上市的國有企業(yè)， 上市的主業(yè)人員執(zhí)行一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 存續(xù)局部的非主業(yè)人員 執(zhí)行另外一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，兩者如何平衡？五是許多國有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問題。 比方某校企業(yè)就存在學(xué)校編制、 校 企編制、

11、聘任制、派遣制、 臨時工等多種勞動契約形式， 不同形式的人員在從事同一工作時， 收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合?勞動合同法?要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢？類似的問題很多， 因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整， 特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部 修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的表達和平衡。 調(diào)差距對于某一個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的稿、中、基層人 員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個適宜的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理， 這就會為企 業(yè)帶來很多的問題。 比方： 在某國有房地產(chǎn)公司， 一個有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè) 水平的一半，與基層的差距還不

12、到 1.2 倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn) 有優(yōu)秀人才的流失，也難以從 外部引進優(yōu)秀人才。 再比方，某創(chuàng)業(yè)板上市公司， 老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一 直比擬低， 而中層的收入怎么說也不好超過 老板們， 這就帶來了一個問題， 就是職業(yè)化的、 高水平的中層團隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進來。由此可見，作為一個市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬 應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)遵照 1:3:9 或者 1:2:4:8 的等比 序列。曾經(jīng)有一個貴州的 國有企業(yè)， 其總經(jīng)理與普通職工的工資才差兩倍多， 這顯然是不合理的， 這種勞動價值不合 理的結(jié)果就必然會導(dǎo)致非法的“尋租 。因此， 對于很多企業(yè)來說， 逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到 一個合理的差距， 是維持企業(yè)長治久安的大事。 當(dāng)然，這個調(diào)整可能不是一次就能夠完成的， 往往需要很長的時間，分幾 次調(diào)整到位，但企業(yè)確實要有一個方案，以便分步驟地實現(xiàn)。 七種調(diào)薪方式， 為了不同的目標(biāo)； 在實際的年度薪酬調(diào)整中， 往往是幾種調(diào)薪方式的組合使 用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。但萬變不離其宗， 檢驗一次薪酬調(diào)整是否成功， 有三個重要的指標(biāo)： 一是經(jīng)營業(yè)績的提升