合資子公司的演化路徑

1、合資子公司的演化路徑         09-02-19 14:19:00     作者：薛求知羅來軍    編輯：studa0714摘要針對跨國公司在華經(jīng)營出現(xiàn)的“擺脫合資謀求獨資”新變化，本文從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析母公司如何進行保持合資和規(guī)模擴張、轉為獨資或撤資等戰(zhàn)略決策，揭示由此導致的不同演化路徑，用以解釋合資子公司的已有變動，以及判斷和影響他們的未來走向。 關鍵詞戰(zhàn)略決策 演化路徑 戰(zhàn)略機會主義  最初進入中國市場

2、的外資，以合資經(jīng)營為主。但合資的時代持續(xù)并不長久，外資就開始尋求控股和獨資的實際運作。比如，跨國巨頭美國惠爾浦進入中國市場后，以合資方式先后在北京、上海、深圳和順德建立了電冰箱等個生產(chǎn)基地，但是十幾年后，他們將電冰箱、空調器業(yè)務從中國撤資，并全額收購了上海水仙，進行獨資經(jīng)營。聯(lián)合利華、瑞士迅達等，對在中國的合資項目均進行了重大調整。這種現(xiàn)象不僅僅發(fā)生在中國，在其他國家也有類似的經(jīng)濟行為。探尋這些經(jīng)濟行為的根源，我們認為這是跨國公司的戰(zhàn)略新調整，是從跨國公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)作出的戰(zhàn)略決策。 跨國公司對合資子公司作出的戰(zhàn)略調整，集中表現(xiàn)為三種方式：保持合資、獨資或撤資。采用何種方式，為母公司的戰(zhàn)略決

3、策所左右，不同的戰(zhàn)略決策將導致合資子公司不同的發(fā)展軌跡。因此，從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，探討合資子公司的演化路徑，可揭示實踐中合資子公司的變化動向。我們研討了合資子公司的一般演化路徑和特殊演化路徑，一般演化路徑具有較完整的生命周期階段，特殊演化路徑由于受到撤資和獨資的影響，生命周期階段比較零碎，周期的特征被干擾，很多情形下體現(xiàn)不出周期性，這也是我們用演化路徑而不用生命周期來研究合資子公司發(fā)展歷程的原因。 一、合資子公司的一般演化路徑 合資子公司的一般演化路徑是指成長完整的合資子公司所經(jīng)過的一般生命歷程，我們通過生命周期以及各個階段的二重特征來揭示合資子公司的一般演化路徑。 以往理論探討企業(yè)的發(fā)展

4、軌跡，是通過企業(yè)生命周期來體現(xiàn)的，最具有代表性的有三種：伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)提出的古典模型1、陳佳貴和黃速建提出的成長模型2、李業(yè)提出的修正模型3，他們依據(jù)各自的指標對生命周期進行不同階段的劃分。根據(jù)我們的研究，合資子公司作為企業(yè)群體的一個子集，其一般演化路徑具有多數(shù)企業(yè)所遵循的生命周期；同時，作為合資企業(yè)又具有其獨特的屬性，綜合考慮這些因素，我們把合資子公司的生命周期分為論證期、磨合期、成長期、成熟期和衰退期。該劃分盡量凸顯合資子公司的屬性，比如，磨合期強調該階段不同合資方之間的協(xié)調與沖突，是合資子公司發(fā)展在該階段的主要特征和主要矛盾；在論證期，合資子公司并未

5、問世，但就像十月懷胎那樣，也把這段時間作為合資子公司發(fā)展的一個時期，我們形象地稱之為“無實體的存在”，雖然實體尚未組建，規(guī)模為零，但已經(jīng)開始“存在”，反映利用合資子公司進行投資的可行性論證和前期準備工作。 合資子公司在生命周期的各個階段的特征具有二重性：一是作為一般性企業(yè)在各個階段所具有的特征；二是作為合資企業(yè)所具有的特征，這兩個方面構成了合資子公司生命周期階段的二重特征（見表1）。 二、 合資子公司的特殊演化路徑 1.合資子公司的特殊問題 合資子公司發(fā)展所遇到的特殊問題主要有三個：一是合資經(jīng)營被獨資所替代?？萍樱↘ogut）在1989年4的研究中和畢美斯與伊肯（Beamish，Inkpen）

6、在1995年5與1997年6的研究中曾表明，許多大型公司在開拓海外經(jīng)營時，把合資子公司作為一種過渡方式，而后建立自己的海外獨資子公司。二是保持一般的合資經(jīng)營后，在衰退期前后進行反衰退革新，使公司走向新的發(fā)展歷程。羅（Luo，2001)7通過研究得出，如果合資方希望合資子公司具有更長久的發(fā)展，就要進行更長久的投入，通常會把目標定位在獲得東道國的富有競爭力的市場地位和規(guī)模，從而必須不斷地把有特色的資源注入合資子公司中。三是從合資中撤資。當合資經(jīng)營變得不經(jīng)濟時，合資方采取退出合資經(jīng)營的撤資計劃。撤資和獨資的發(fā)生，導致大量合資子公司中途失敗?？萍樱↘ogut，1988)8發(fā)現(xiàn)，在其研究的92家合資子公

7、司中，到合資經(jīng)營的第六年，大約有一半已經(jīng)失敗或分散。鄒德瑞（Roy Chowdhury，2001）9也在研究中指出，在20世紀末，合資子公司的組建不斷加速，但當時的研究表明，合資子公司更易于失敗。以上三個問題會改變合資子公司的一般演化路徑，導致各自的特殊演化路徑。 我們是從跨國公司母公司的戰(zhàn)略決策的視角來探討這些演化路徑的，揭示合資子公司出現(xiàn)這些發(fā)展狀況的根源。母公司進行獨資、撤資、保持合資或促使規(guī)模擴張的戰(zhàn)略決策，會考慮一系列的影響參數(shù)，實際上其形式是一個包含多個自變量的戰(zhàn)略決策函數(shù)S=S（x1，x2，x3，），最后的決策是有關影響參數(shù)共同作用的結果。為了方便分析母公司進行戰(zhàn)略決策，把所有的

8、影響參數(shù)通過一個具有代表性的參數(shù)來表達，我們選擇了投資時主要考察的投資回報率，如果用R表示的話，則有R=R（x1，x2，x3，）和S=S（R），各個參數(shù)的正負將通過影響投資回報率來影響最后的戰(zhàn)略決策。 2.由合資向獨資轉換情形下的演化路徑 母公司由合資向獨資轉換，是由于獨資回報率在某一時點上超過了合資回報率（見圖1）。由于回報率的高低形勢發(fā)生了逆轉，母公司進行獨資比原來的合資更加科學合理，由最初的合資決策區(qū)進入到后來的獨資決策區(qū)，實行戰(zhàn)略轉換。 母公司由合資向獨資轉換戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)，一般通過兩條途徑：一是從原來的合資子公司中退出，另起爐灶，直接另外建立獨資子公司。組建獨資子公司，往往是利用和借

9、鑒在原來合資經(jīng)營中的經(jīng)驗和已經(jīng)獲得的一些條件進行的，比如在合資中學到的內部管理經(jīng)驗、市場知識，以及已經(jīng)獲得的銷售渠道和重要客戶、原材料供應等。二是通過提高在原來的合資子公司的股份，達到擁有95%以上的股權，實現(xiàn)獨資經(jīng)營的目的。為了實現(xiàn)獨資，跨國公司母公司一方面可以直接在合資子公司內部收購別的合資方的股份，也可以通過增資擴股的方式提高自己的股權比例。母公司由合資向獨資的戰(zhàn)略轉換，會發(fā)生在合資子公司的一般生命周期的任何階段，當這種轉換在某個階段發(fā)生時，合資子公司的生命就要終止，因此其在各個階段都有因被獨資替代而終止的可能，從而出現(xiàn)一種新的演化路徑，即合資向獨資轉換的演化路徑。 以上分析可以用來解釋

10、許多中外合資企業(yè)獨資化的問題，中國加入WTO后，外部環(huán)境得到極大改善，同時以往合資經(jīng)營中的治理問題也顯現(xiàn)出來，內外部因素導致了跨國公司母公司戰(zhàn)略決策中的合資回報率曲線和獨資回報率曲線與合資時的初始對比值發(fā)生轉變，一些母公司從戰(zhàn)略的視角對合資子公司作出走向獨資的調整已成明智之舉。 3.保持合資和規(guī)模擴張情形下的演化路徑 在有些形勢下，母公司一直進行合資經(jīng)營，并在衰退期到來之際進行革新維持合資規(guī)模不變或促使規(guī)模擴張。母公司執(zhí)行該戰(zhàn)略，是由于合資回報率在特定時間期間內一直比獨資回報率高（見圖2）。 當合資子公司進入衰退期之際，合資方為了繼續(xù)保持公司的發(fā)展勢頭和利潤收入，會針對公司已經(jīng)出現(xiàn)的問題和潛在

11、的問題進行革新，甚至是脫胎換骨式的公司再造，給公司帶來新的演化路徑。這種新路徑的主要體現(xiàn)形式有三種:維持規(guī)模不變、雙峰發(fā)展和圓扇形擴張。對于維持規(guī)模不變，合資子公司為了避開即將到來的衰退市場，利用現(xiàn)有的規(guī)?；蛏a(chǎn)能力，轉向一種市場銷售和利潤收入比較穩(wěn)定的細分市場；同時，母公司并不謀求該子公司有更大的發(fā)展，因此出現(xiàn)了規(guī)模相對平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。對于雙峰發(fā)展，合資子公司在衰退期前后，進行革新或公司再造，使公司重新煥發(fā)生機和活力，出現(xiàn)新一輪的成長，形成具有兩個成熟期的雙峰發(fā)展態(tài)勢。對于圓扇形擴張，公司通過革新防止衰退而形成一個革新發(fā)展鏈條：公司發(fā)展緩慢革新加速發(fā)展發(fā)展速度放慢再革新再加速發(fā)展一次革新會帶來一個圓扇頁的發(fā)展，只要這個鏈條不間斷，公司發(fā)展就會呈圓扇形擴張的軌跡。 4.