關注員工的成長與發(fā)展是企業(yè)贏得競爭

1、讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)關注員工的成長與發(fā)展是企業(yè)贏得競爭、保持基業(yè)常青的根本所在。然而，人才流動的日益頻繁，使得企業(yè)在人才投資方面缺乏決心和信心。如何才能讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，成為企業(yè)無可回避的歷史命題。忠誠度是一個企業(yè)繞不開的話題，尤其對于成長型企業(yè)或者知識型企業(yè)而言，人才是公司最為重要的資產(chǎn)，保持人員的穩(wěn)定性是人力資源管理工作的必要前提。然而，事實卻并不樂觀。在如今“80后”主軍職場的今天，他們大多崇尚自我，在工作中要求能體現(xiàn)個人的價值意愿及人生觀，因此，在很多人看來，頻繁地更換工作單位對他們來說如同家常便飯，但這是否就證明他們更愿意忠于自己的職業(yè)，而非所服務的企業(yè)呢？在國企里面

2、，“老人”現(xiàn)象比比皆是，但這就代表他們是為了忠于企業(yè)才一直堅持下來的嗎？顯然，忠誠度不能和流動率劃等號。那么，員工到底要忠于什么？能否讓員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，具體又該怎樣做呢？員工職業(yè)發(fā)展的三種狀況要想弄清楚員工到底該忠于什么？最重要的是理解員工職業(yè)發(fā)展所要面對的狀況。員工在整個職業(yè)發(fā)展過程中一般會面對三種狀況：一是自己想干什么，二是自己能干什么，三是企業(yè)需要自己干什么。員工想干什么是從員工興趣出發(fā)，代表員工的個人發(fā)展意愿；員工能干什么是從員工現(xiàn)實能力出發(fā)，代表員工個人技能的拓展；企業(yè)需要員工干什么是從企業(yè)的需要出發(fā)，代表企業(yè)希望員工貢獻的價值。一般而言，從員工踏入社會開始，其想干什么和能

3、干什么，在一定程度上來說就已經(jīng)是相對固定的狀態(tài)了，而可變的是企業(yè)需要員工干什么。通過企業(yè)需要員工干什么的機制構建可以反過來去影響員工想干什么和能干什么的狀態(tài)。一般會存在如圖1所示的轉化。從圖1可見，三方的交集達到完美的結合，或者說成為同心圓的狀態(tài)，是企業(yè)和個人追求的目標，此時的員工也就實現(xiàn)了既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)的目的。在此間需要的不僅僅是企業(yè)的努力，也包括員工個人的努力。企業(yè)應怎樣做構建適合企業(yè)特點的職業(yè)發(fā)展體系企業(yè)如今都知道，要使得員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，核心手段是進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來，協(xié)同發(fā)展。從圖2中我們可以看出，做職業(yè)規(guī)劃和不做職業(yè)規(guī)劃對于企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展

4、的區(qū)別。如同交通建設一樣，職業(yè)生涯的管理最終落實為職業(yè)發(fā)展體系的構建，企業(yè)只有構建了合適的職業(yè)發(fā)展體系，才能真正地幫助員工達成職業(yè)興趣和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。構建職業(yè)發(fā)展體系需要做實以下三個步驟：第一步：鋪路。所謂鋪路也就是構建職業(yè)通道。目前很多企業(yè)開始職業(yè)通道的建設，比如在傳統(tǒng)的管理通道之外，根據(jù)崗位的屬性和企業(yè)發(fā)展的需要劃分了不同的通道，比如營銷通道、研發(fā)通道、管理通道等，甚至會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展細化出人力資源管理通道、財務管理通道等等。其中值得注意的是，通道的建設要根據(jù)企業(yè)的實際情況量力而行，就跟修路一樣，不可能一蹴而就，而是逐步擴建和完善的過程。 第二步：畫線。路修好了，就要按照一定的規(guī)則給道路

5、畫線，也就是制定職業(yè)發(fā)展通道的資格標準，比如從研發(fā)的角度來看，企業(yè)可以設立首席設計師、高級設計師、中級設計師等這樣的階梯，在每個階梯上建立資格認證標準。這樣，企業(yè)在用人的時候就有了一個評價標準，員工看到這個標準后，也會知道未來自己在公司的發(fā)展是一個怎樣的路徑。 第三步：選人。 什么樣的人在什么樣的道路上行駛，或者說什么樣的人適合什么樣的道路，就需要企業(yè)按照一定的標準來客觀公正地選人、評人。在幫多家企業(yè)進行職業(yè)技能評定的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在這樣或者那樣的誤區(qū)。比如，將職業(yè)技能評定與外部的職業(yè)評定等同，拿外部標準作為企業(yè)的標準，這樣評定的結果無疑沒有考慮企業(yè)的實際需要，造成員工只一心做好外部考

6、試的錯誤導向。再如，職業(yè)技能評定程序過繁，為了不到十個人的評定結果絞盡腦汁、費勁心力去設計考試、評定、面試環(huán)節(jié)，企業(yè)花費了大量人力和物力，員工也叫苦不迭。相反，有的企業(yè)職業(yè)技能評定程序又過于簡單，只是走走形式和過場，人為主觀評定情況嚴重，最終導致員工輕視職業(yè)生涯的管理，該來的會來，該走的還是要走，沒有達到共贏的目的。 強化人才選、育、用、留各環(huán)節(jié)員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配 實際上，職業(yè)生涯規(guī)劃體系的構建是留住員工，促進員工職業(yè)興趣，強化員工企業(yè)忠誠度的核心手段，但并不是唯一手段；在企業(yè)人才的選、育、用、留等各個環(huán)節(jié)都應該強化對員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配，使人力資源管理的各項機制真正運轉

7、起來，達到“唯我獨用、唯才能用”的境地。 首先，在人才招聘環(huán)節(jié)，要尋找員工的興趣契合點以及與企業(yè)需求的匹配度，從源頭上保證員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)。 很多企業(yè)在招聘時，特別是對于技術型人才或知識型人才，非常注重候選者的專業(yè)與企業(yè)崗位要求的適配性，尤其是在校園招聘的時候，幾乎無法參考實際工作經(jīng)驗，于是就只看專業(yè)，其實更重要的應該看員工在職業(yè)興趣上所關注的職位傾向。同時，要關注員工的穩(wěn)定性和與企業(yè)文化的匹配度，尤其是越往高層的管理者的招聘更應關注與企業(yè)文化、與企業(yè)家的匹配程度。比如說企業(yè)如果追求的是穩(wěn)健發(fā)展的步伐，在企業(yè)文化上就會趨于保守，而若選擇一位性格激進、做事比較愛較勁的中層管理者，即使他專

8、業(yè)技能再好，也是與企業(yè)文化不匹配的，不僅他很難在企業(yè)內獲得長足的發(fā)展，甚至會使自己和企業(yè)都受傷害。 其次，在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)，要保證企業(yè)的培訓要求與員工的培訓需求盡可能趨于一致。通常每年年底企業(yè)都會向員工征詢來年的培訓需求，事實上，員工未必能夠完全清晰定義出自己在企業(yè)中應該接受的培訓，或者說如何將培訓收益最大化。從員工所處職業(yè)生涯的四個階段來看，每個階段對培訓的需求是不同的，這一點企業(yè)需要多加關注，并對處在相應階段的員工采取有針對性的培訓安排。比如，第一階段是從進入企業(yè)到28歲左右，對這個階段的員工，企業(yè)可采取準備教育、現(xiàn)場實習、集體教育等方法使之掌握多方面的知識；第二階段是30歲左右，對該階段的

9、員工可實行“骨干階段普遍繼續(xù)提高的進修”；第三階段是35歲至40歲上下，這一階段的很多員工已經(jīng)在擔任管理職務，對他們需實行新任管理職務的進修，一年后實行函授教育，三年后實施管理、發(fā)展、計劃方面的教育，并為進入第四階段創(chuàng)造條件；第四階段是45歲以上的員工，企業(yè)要進一步對其進行評價，確定其到底適合當經(jīng)理還是當專家，對適合當經(jīng)理的人員實行骨干經(jīng)理進修和高級經(jīng)理進修，對專業(yè)人員則可送到大學進修專業(yè)知識或到對口的研究所做專題研究。以上四個階段是一種相對普遍的分法，但對于一些高科技企業(yè)來說，員工的平均年齡都較低，相應的階段劃分也應適當降低年齡門檻。 當然，在確定培訓需求的時候，也需要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)

10、略需要，人力資源終究是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，比如在現(xiàn)階段強化銷售，擴大市場份額，相應的銷售培訓就要增多。 再次，在用人上，要構建對能力和業(yè)績進行管理與評定的雙向體系，幫助員工有效定位其未來的發(fā)展。如何讓員工愿意為企業(yè)貢獻技能，不僅僅是通過現(xiàn)有的考評制度去解決，因為現(xiàn)有的績效考評，通常都是基于過去的業(yè)績進行判斷的，而未能對未來的能力發(fā)展進行預判，這就很難幫助企業(yè)進行人員的精確定位和判定，因此，要構建能力和業(yè)績管理與評定的雙向體系，幫助員工有效定位其未來的發(fā)展（如圖3所示）。當員工不斷發(fā)展超出能力要求時，就應該根據(jù)員工的能力興趣做出引導。一是建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，記錄員工在企業(yè)工作期間的職業(yè)路線圖、受

11、訓情況、獎懲情況、崗位變動情況等，為員工營造較好的職業(yè)發(fā)展氛圍，并且人力資源工作者在此期間還應充當輔導者的角色，幫助其成長。二是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，明確定出員工崗位、技能晉升及崗位轉換、通道轉換的機制，使員工能夠靈活地根據(jù)自己的需要選擇最適合的崗位。 最后，在留人上，要講求用薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人，三管齊下，保證做技術的人員在自己的通道內有一個相應的提升空間。有時候，薪酬往往會成為一個人在社會上或企業(yè)中的身份認可，不能否認，將薪酬機制與職業(yè)發(fā)展體系的建設結合對提升員工職業(yè)興趣和對企業(yè)的忠誠度有相互促進的作用。 此外，當員工和企業(yè)之間的相互需要程度下降時，企業(yè)也要能夠認識到這一狀況，認識到這并

12、不是人力資源工作的失敗，而是一種客觀存在的現(xiàn)象。此時，企業(yè)已不能為個人提供更多的發(fā)展機會，同時個人對企業(yè)的貢獻也開始下降，這種情況大致有這樣幾種征兆：員工對所做的工作不感興趣、提升受阻；組織管理不善，正在丟失市場份額；勞動付出沒有得到相應的報酬、無法實現(xiàn)夢想，等等。當出現(xiàn)這些征兆時，企業(yè)可與員工溝通，了解其目前的想法和意向，并發(fā)揮企業(yè)在本行業(yè)及市場中的影響力，為員工提供外部職業(yè)介紹，支持其為實現(xiàn)自我價值而作出的決定。營造有利于員工發(fā)展的企業(yè)文化氛圍 在筆者進行的關于企業(yè)文化氛圍的調查中，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，大部分員工在對“從感覺上，您覺得企業(yè)更像是一個什么”的問題回答中都會將“家”擺在第一位

13、，或者說員工希望企業(yè)有一種“家”文化。這說明員工在潛意識中是不希望頻繁地更換企業(yè)的，也希望企業(yè)能夠呈現(xiàn)一種寬松、和諧的狀態(tài)，促進雙方的利益共生。但是企業(yè)是不是家？其實，從另外一個角度說，老板和員工把企業(yè)看成家都麻煩。沒有了職場的習慣和規(guī)范，員工無法從不良的習慣中突圍，最終是雙方利益受損，只能說企業(yè)里面有家庭的因素，或者把家里親情的因素用于企業(yè)管理上。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，勢必有制度化和法治的要求，如何讓員工習慣并適應，最終保障員工的職業(yè)興趣發(fā)展，需要企業(yè)高層和人力資源工作者進行不斷的協(xié)調和調整。 員工該做些什么正如前面所述，要想做到既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，需要的不僅僅是企業(yè)的努力，也包括員工個人

14、的努力。當然，員工方面也不能完全靠自覺，還需要企業(yè)通過種種溝通方式，在以下幾個方面做出相應的引導。 保持踏實、向上的積極心態(tài) 要讓員工明白，無論是從校園中走出的大學生，還是久經(jīng)職場的白領，在面對工作時都不能抱著做一天和尚撞一天鐘、得過且過的心態(tài)去工作，否則，不是你淘汰企業(yè)，而是企業(yè)先淘汰你，沒有了企業(yè)的青睞，也就無所謂有良好的職業(yè)發(fā)展道路。在某種程度上，職業(yè)的發(fā)展道路是建立在不斷為企業(yè)發(fā)展服務的基礎上的，兩者不可分割。 及早發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣點，并與企業(yè)目標保持一致 要讓員工知道，大部分情況下，員工是要借助于企業(yè)而實現(xiàn)自己職業(yè)目標的，其職業(yè)計劃必須要在為企業(yè)目標而奮斗的過程中實現(xiàn)，否則便沒有更好的職

15、業(yè)發(fā)展，甚至難以在企業(yè)中立足。所以，員工在制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃時，應積極主動地與企業(yè)溝通，獲得企業(yè)的指導與幫助，以便盡早地將自己的職業(yè)興趣點與企業(yè)發(fā)展目標相結合；再者，對企業(yè)內部舉行的培訓學習機會應予以重視，提高自身能力，進而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻；還有，要對企業(yè)內部實行的升遷、流動機制有很清楚的了解，包括橫向的、縱向的、網(wǎng)狀的和多階梯發(fā)展等形式，以便按照公司的相應規(guī)定做好發(fā)展的規(guī)劃和準備。 掌握核心技能并努力成為多面手 作為知識型員工，一般都具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，但作為知識型企業(yè)而言，知識是不斷更新和提升的，如果沒有根據(jù)自

16、己的特長和興趣不斷提升自我的核心技能，不僅會被企業(yè)淘汰，也會被自己的職業(yè)淘汰。 員工要追求終身就業(yè)的“能力”而非終身就業(yè)的“飯碗”，并要理解和熟悉與自己所從事專業(yè)相關的一些知識，擴寬自我知識面，成為企業(yè)中可替代性低的人員。 理解企業(yè)文化，尋找自我與企業(yè)的匹配點 對于員工來說，如果沒能在一個與自身價值觀相適應的企業(yè)文化氛圍中工作是一件痛苦的事情，而頻繁地跳槽和更換工作只會降低自我職業(yè)提升的籌碼，因此在選擇企業(yè)之初不要被高薪或者優(yōu)厚的工作環(huán)境所吸引，而要真正主動了解企業(yè)的價值觀和發(fā)展觀，取得雙方的認同，同時了解直接上級的價值觀，尋找最佳匹配度，明確自我發(fā)展的最佳路徑。 總而言之，員工忠于職業(yè)與忠于

17、企業(yè)不是非此即彼的選擇，只要企業(yè)與員工雙方都付出足夠的努力，二者完全可以統(tǒng)一在一起。此時，企業(yè)再也不用對人才的投資有所顧忌了，而員工的不斷成長，將成就一個不可戰(zhàn)勝的組織。用人克己：老板超越自我之道真正的人才應該能夠對老板或者用人者起到匡正的作用，擅于糾正用人者的過失，而不僅僅是輔佐其日常工作。作為管理者，尤其是老板，要想不斷超越自我，讓企業(yè)基業(yè)常青，還需關注并踐行“用人克己”的人才理念?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理早已突破了“用人不疑，疑人不用”的千年古訓，往往是疑人要用，用人要疑；這固然是一種進步，然而在用人疑人中掙扎的企業(yè)往往長不大。反過來說，要想把企業(yè)做大做強，老板必須不斷地超越自我，其中一條

18、重要的途徑就是“用人克己”，而且樂見被用者挑戰(zhàn)自己的權威。我們可以從東漢思想家王充的論衡一書里，得到這樣一種有益的啟示。用人，不僅僅是“輔佐”業(yè)界通常認為，管理就是用正確的人做正確的事。這有利于將工作的重點前置，即把人選對。但是同時還需要提供一個前提條件，即堅持正確的用人標準。只有標準正確，才能保證實現(xiàn)選用正確的人這一目的，否則有可能將優(yōu)秀人才拒之門外。用王充論衡里的觀念來看，正確的標準就是：人才能夠對老板或者用人者起到匡正的作用，而不僅僅是輔佐。王充在論衡程材篇里，根據(jù)官吏出身的不同，把人才分為兩種。一種是善于輔佐地方長官（王充時代稱之為將、相等）的文吏，另一種是敢于匡正地方長官的儒生。儒生

19、“長于匡救，將相傾側，諫難不懼令將（指長官）檢身自敕，不敢邪曲者”，即這樣的人才善長于糾正用人者的過失，當用人者行為不端時，冒著危險規(guī)勸也不懼怕，促使用人者檢點自身，約束自己，不敢不正直。而文吏則會來事兒，善“簿書”、“理煩”，即處理公文和繁雜的事務比較在行。善于輔佐的解煩有術，敢于匡正的始終堅持對道的追求，在不能兩全的情況下，用人者堅持什么樣的標準來選擇人，對這兩種人職業(yè)生涯的拓展就具有決定性的影響。不幸的是，“官之立佐，為力不足也”，用人輔佐自己是普遍的現(xiàn)象。于是在這種標準指導下，敢于匡正的優(yōu)秀人才就會被邊緣化。王充認為，善于輔佐的文吏與敢于匡正的儒生，兩者在才智上沒有高低之分，“皆有材智

20、”，而在實現(xiàn)當下的業(yè)績中，善于輔佐的文吏似乎更頂用，用起來更順手。那么是否愿意采用敢于匡正自己的人才，那就取決于用人者是否愿意追求更高境界。這種更高境界并非那種志大才疏的急功近利，而是“志在修德”，“務在立化”，用今天的話說，就是堅持科學發(fā)展，實現(xiàn)包容式增長。這對于管理者的追求是一種考驗。更重要的是，當敢于匡正的人才在匡正自己的時候，這對用人者的權威是一種挑戰(zhàn)；而且這種匡正往往會引來一些非議，用人者很容易對其生疑。那么按照疑人不用的古訓，即使匡正者一度被用，也會因為被疑面臨被淘汰的命運。要想糾正這種偏頗，必須在用人的標準中包容匡正，對于花錢雇人為我所用式的觀念是一種顛覆，需要用人者戰(zhàn)勝自我。用

21、人者必須警惕清朝政治家、思想家孫嘉淦所揭示的“三習一弊”。所謂“三習”就是耳習、目習、心習。比如皇帝的權威至高無上，“出一言而盈庭稱圣，發(fā)一令而四海謳歌”?；实哿晳T于臣民的山呼海頌，久而久之，就會出現(xiàn)“喜諛而惡直”的耳習。目習就是眼睛所看見的都是對自己的奉迎和諂媚，心習就是心里想的不用說都有人去為你實現(xiàn)?！叭暋奔瘸桑厝粫觥耙槐住?，即親近、喜歡吹牛拍馬、阿諛奉承的小人，而疏遠、討厭說真話、干實事的剛直正派的人。在企業(yè)管理中也是一樣，老板在經(jīng)營活動中喜歡唯唯諾諾的“輔佐”，而這也就導致出現(xiàn)問題時了解不到真實情況，管理漏洞就會越來越大。重視人品，以道結心王充寫論衡，在很大程度上是在為像自己這

22、樣的匡正之才終身得不到重用而鳴不平。但是他并不反對使用善于輔佐的人，只不過認為兩者應當形成一個最佳比例，以發(fā)揮各自的長處。至少用人者不應當排斥匡正之才，否則就會正不壓邪，難以戰(zhàn)勝碰到的各種新的危機和挑戰(zhàn)。這是因為，“儒生不為非而文吏好為奸”，兩者的人品不同，用人者不能不保持清醒的頭腦。善于輔佐的文吏雖然有“筆札之能，而治定簿書，考理煩事，雖無道學，筋力材能盡于朝庭”，看起來是在盡心盡力，那卻是需要用人者付出相當代價的。一旦用人者滿足不了他的私欲，輔佐之人就是另一種面孔，不惜落井下石。而敢于匡正的人才“務忠良”，他們“歸化慕義，志操則勵變從高”，趨于接受和仰慕正義，志向和節(jié)操就會由于自己的努力變

23、得很高尚?！捌堄兄伊贾畼I(yè)，疏拙于事，無損于高”。在保持忠良的職業(yè)道德情況下，即使他們在投機取巧方面顯得生疏和笨拙，也不應當影響對他們作出更高的評價。所以“明將見之，顯用儒生”。高明的用人者能夠認識到這一點，就會重用敢于匡正的人才。這和現(xiàn)代職場上用人者重視人品的道理是一樣的，必須警惕那種有才無德的“危險品”。通過一個比較長的時間評判一個人的人品優(yōu)劣并不難，難的是在用人的當下。善于輔佐的人“聰慧捷疾”，看風使舵很聽話，看上去忠誠；而敢于匡正的人才當時似乎在與用人者作對，實際的后果正好相反。用人者在用人之際如果憑一時的印象重用前者，等到后來發(fā)現(xiàn)問題，便悔之晚矣。后來的魏征把王充的這一觀點闡述得更加透

24、徹，他把匡正式的人才叫做“良臣”，以區(qū)別于唯唯諾諾的“忠臣”。魏征告訴唐太宗： 良臣重在可持續(xù)發(fā)展，可以造福于后代；而忠臣會使得“君陷大惡，家國并喪，獨有其名?！蔽赫髁信e秦二世、梁武帝、隋煬帝偏聽偏信，被奸臣蒙蔽，死到臨頭還蒙在鼓里的實例，進一步闡明了這個道理，引起唐太宗的高度警覺。唐太宗誠懇地對魏征說：我接受你的勸誡，你也要大膽進諫，無所顧忌和隱諱，做一個流芳百世的良臣。此后唐太宗對敢于匡正的魏征深信不疑，進入了用而不疑的境界，凡有說魏征壞話的人，唐太宗一概不聽，甚至嚴加痛斥和懲辦，開創(chuàng)了一個盛唐時代。近日，重慶美心集團董事長夏明憲向重慶商報的記者表示，“其實我并不怕我的職業(yè)經(jīng)理人頂撞我，和

25、我有爭執(zhí)，他們這樣我會很高興，說明他們在思考，在用心?！边@和王充推崇敢于匡正的人才，在認識上是一脈相承的。不過企業(yè)職場和官僚體系不一樣，前者沒有人身依附關系，有利則合無利則分的現(xiàn)象更為明顯，更應當重視從業(yè)者的人品，敢于匡正自己的人才更加難能可貴。在兩利相權取其重的誘惑中，用人者應當警惕那些一直在開順風船的骨干突然“跳槽”。夏明憲精心栽培的 CEO 突然辭職單干，就讓他有些措手不及，甚至 CEO 突然辭職他還不知道其中的原因。他痛定思痛，準備在企業(yè)搞股份制改革，“讓職業(yè)經(jīng)理人持股，讓大家成為一條繩上的螞蚱”。這當然是必要的，但更重要的是要以道結心。以道結心一方面是用人是要重視人品，樂見挑戰(zhàn)；另一

26、方面是對用人者自己的要求，用王充的話說就是要“以道為務”，堅守“道事之理”、“堅守高志”。識別權變，志在創(chuàng)新王充認為，敢于匡正的人才“以道為務”并非墨守成規(guī)，同樣重視因事因地制宜的“權”或者“權變”。然而權變有兩種，一種是志在創(chuàng)新，另一種則是“操行無恒”。問題在于，善于輔佐人才的權變往往更看重當下的績效，以便在短期內獲得較大成效的同時以售其奸，謀取不正當利益。因此用人者必須善于“觀其所權”，以免被善于輔佐的人所俘獲。王充在指出兩種權變不能混淆的同時，告訴了我們“觀其所權”的兩條標準。一是讓事實說話，讓實踐來檢驗；賢者實行權宜之計，后來有好結果；佞人實行權宜之計，不僅違反常理，后來得到的是壞結果。二是要考察權變者的動機。善于輔佐的人助桀為虐，看起來是在為用人者辦事，實際上力圖在權變得到的好處中分一杯羹，否則就不惜落井下石。而敢于匡正的人才講權變，是理論聯(lián)系實際、是除舊布新，是“為事為國”。明確這兩點，就不難走出人疑人的困惑。王充指出，“惑亂不能見者，則明不察之故也，人有不能行，行無不可檢；人有不能考，情無不可知”。如果用人者被欺騙蒙蔽，