人力資源管理師二級簡答題重點

1、組織結構設計的程序(5步)1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。2根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。 企業(yè)組織結構變革的程序（3步）1、組織結構診斷2、實施結構變革3、企業(yè)組織結構評價企業(yè)組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：1、各部門問經常出現沖突。2、存在過多的委員會3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基

2、本程序（簡答 5步）1調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。2了解企業(yè)人力資源狀況，為供求預測做好準備。3采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4提出調整供大于求或供小于求的措施，綜合平衡人力資源供需。5人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）1、準備階段2、預測階段3、編制人員需求計劃企業(yè)進行需求預測的步驟 （ 簡答6步)1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果4(-)對預測期內退休的人員、未來

3、可能發(fā)生的離職的人員(可以根據歷史數據得到)進行統計，得出統計結果(為未來的人員流失狀況)；5(+)根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果(為未來人力資源需求量)；6將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。企業(yè)人員供給預測的步驟 （6步）1對企業(yè)現有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現狀。2分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4將上述的所有數據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預

4、測。5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。管理人員接替模型 綜合分析企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等企業(yè)人力資源供不應求綜合題當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短

5、缺現象的發(fā)生。1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位（內部調整）。2如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（培訓或外部招聘）3如果短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積

6、極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（企業(yè)人力資源供大于求簡答7條）1永久性辭退2合并和關閉某些臃腫的機構。合并精簡3鼓勵提前退休4加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。6減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7任務分解企業(yè)員工素質測評的具體實施1、準備階段2、實施階段3、測評結果調整4、綜合分析測評結果準備階段步驟1收集資料 2組織測評小組 3測評方案的制定、選擇合理的測評方法 實施階段步驟 是整個測評過程

7、的核心1測評前的動員2測評時間和環(huán)境的選擇3測評操作程序企業(yè)員工測評實施主要參考流程 案例分析 1、組建招聘團隊 2、員工初步篩選 3、設計測評標準 4、選擇測評工具 5、分析測評結果6、作出最終決策 7、發(fā)放錄用通知面試的基本程序 結構完整的面試程序如下：4步1、面試的準備階段2、面試的實施階段3、面試的總結階段4、面試的評價階段面試中的常見問題（?？迹?面試目的不明確2面試標準不具體3面試缺乏系統性4面試問題設計不合理(1)主觀問題太多(2)多項選擇式的問題 應該將其改為開放性或行為性的問題5面試考官的偏見：第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力員工招聘時應注意的問題（簡答）1簡歷并不能代

8、表本人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身的形象基于選拔性素質模型的結構化面試步驟6步 簡答1、構建選拔性素質模型2、設計結構化面試提綱3、制定評分標準及等級評分表4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 5、結構化面試及評分6、決策無領導小組討論的優(yōu)缺點（簡答）優(yōu)點1具有生動的人際互動效應 適用于人際溝通的崗位員工的選拔2能在被評價者之間產生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高無領導小組討論同時對多名被評價者進行

9、考察。比起其他評價方法要節(jié)省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。缺點1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領導小組的前期準備有哪些1、編制討論題目2、設計評分表3、編制計時表4、對考官的培訓5、選定場地 6、確定討論小組題目的類型，題目設計（這個容易出綜合題）1、開放式問題沒有固定的答案。主要用于考察被評價者思考的全面性、針對性以及思路是否清晰，能否提出新見解。2、兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。3、排序選擇型問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、

10、語言表達能力等。這種題目比較易于形成爭論，但是主題的內容及各備選答案的設定具有一定難度。4、資源爭奪型題目主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協調能力等。 5、實際操作型題目通過動手來完成的任務。這種題目不太容易引起爭辯，要求題目的可操作性強，同時評價的標準較難把握，所以對評價者的要求也較高。設計題目的原則：聯系工作內容、難度適中、具有一定的沖突性無領導小組討論題目的設計一般流程：1、選擇題目類型2、編寫初稿3、調查可用性4、向專家咨詢5、試測6、反饋、修改、完善企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本步驟（簡答）1培訓需求分析 2工作崗位說明3工作任務分析

11、 4培訓內容排序5描述培訓目標 6設計培訓內容7設計培訓方法 8設計評估標準9試驗驗證我國常用的教學設計程序（簡答）(1)確定教學目的(2)闡明教學目標(3)分析教學對象的特征(4)選擇教學策略5)選擇教學方法及媒體(6)實施具體的教學計劃(7)評價學員的學習情況，及時進行反饋修正培訓課程設計的程序：（簡答7步）1、培訓項目計劃 2、培訓課程分析3、信息和資料的收集 4、課程模塊設計5、課程內容的確定（與老師的課前溝通很重要）6、課程演練與試驗 7、信息反饋與課程修訂培訓環(huán)境分析（簡答）1、 實際環(huán)境分析2、 限制條件分析3、 引進與整合4、 器材與媒體的可用性5、 先決條件6、 報名條件7、

12、 課程報名與結業(yè)程序8、 評估與證明培訓教師的選配 培訓教師的選配標準如下：簡答1具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識。2對培訓內容所涉及的伺題應有實際工作經驗。3具有培訓授課經驗和技巧。4能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。5具有良好的交流與溝通能力。6具有引導學員自我學習的能力。7善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題。8積累與培訓內容相關的案例與資料。9掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題。10擁有培訓熱情和教學愿望。管理技能開發(fā)的基本模式(簡答)1、在職開發(fā) 2、替補訓練3、短期學習 4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練 6、決策競賽7、角色扮演 8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練培訓效

13、果評估的基本步驟：簡答6步1、作出培訓評估的決定2、制定培訓評估的計劃3、收集整理和分析數據4、培訓項目成本收益分析5、撰寫培訓評估報告6、及時反饋評估結果制定培訓評估的計劃（簡答6步）1、選擇培訓的評估人員2、選定培訓評估的對象3、建立培訓評估數據庫4、選擇培訓評估的形式5、選擇培訓評估的方法6、確定方案及測試工具培訓成果的層級體系（簡答4個層次，5個成果）劃分培訓成果四個基本層級：第一層次是反應評估；第二層次是學習評估；第三層次是行為評估；第四層次是結果評估。五種培訓成果的評估 ： (一)認知成果-學習評估 (二)技能成果-行為評估 (三)情感成果-反應評估 (四)績效成果-結果評估(五)

14、投資回報率-結果評估培訓效果的定量評估方法（簡答8個）1、問卷調查法 2、訪談法 3、觀察法 4、座談法5、內省法 6、筆試法 7、操作性測驗 8、行為觀察法問卷調查法 問卷調查的步驟如下：（簡答）1明確你要通過問卷調查了解什么信息。2設計問卷：(1)問卷的順序(2)問卷的表達方式訪談法訪談法的具體步驟如下：（簡答5步）1明確你要采集的信息。2設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。3測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。4全面實施。5進行資料分析，編寫調查信息報告。評估報告的撰寫：（簡答）1、

15、導言2、概述實施過程3、闡明評估結果4、解釋、評論評估結果和提供參考5、附錄（評估時所用的表格等）6、提要合成考評法的含義和特點(簡答)合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它有以下幾個特點：1它所考評的是一個團隊而不是某個員工2考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3表格現實簡單便于填寫說明。4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意。綜合型績效考評方法（簡答4個）1、圖解式評價量表法 2、合成考評法3、日清日結法 4、評價中心技術評價中心技術（簡答6個）1實務作業(yè)或稱套餐式

16、練習，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。2自主式小組討論 3個人測驗 4面談評價5管理游戲 6個人報告績效考評指標體系的設計方法（簡答6個）1、要素圖示法 2、問卷調查法 3、個案研究法4、面談法 5、經驗總結法 6、頭腦風暴法績效考評指標體系的設計程序（簡答4步）1工作分析(崗位分析) 2理論驗證3進行指標調查，確定指標體系 4進行必要的修改和調整績效考評標準的設計原則（簡答）1、定量準確的原則 2、先進合理的原則3、突出特點的原則 4、簡潔扼要的原則關鍵績效指標和標準體系KPI具有以下幾個基本特點：1能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值；2采用關鍵績效

17、指標和標準突出員工的貢獻率；3明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；4能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。選擇關鍵績效指標的原則1、整體性 2、增值性 3、可測性 4、可控性 5、關聯性提取關鍵績效指標的方法1、目標分解法 2、關鍵分析法 3、標桿基準法提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答5步）1、利用客戶關系圖分析工作產出2、提取和設定績效考評的指標3、根據提取的關鍵指標設定考評標準4、審核關鍵績效指標和標準5、修改和完善關鍵績效指標和標準平衡計分法包括的幾個層面（簡答） 四個層面：財務管理 、客戶管理、內部管理、學習和發(fā)展審核關鍵績效指標

18、的要點包括(簡答)1工作產出是否為最終產品。2多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。3關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80以上的工作目標。4關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。設定KPI時常見的問題與解決方法（綜合或簡答）見書257頁表4-16,1、工作產出項目過多2、績效指標不夠全面3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多4、指標缺乏超越空間企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建思路（簡答）企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計：一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法；另一種是按企

19、業(yè)主”要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。在明確了KPI體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計： 1依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系 2根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系 3根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系360度考評方法的優(yōu)缺點（簡答）(一)360度考評方法的優(yōu)點1360度考評具有全方位、多角度的特點2360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，提高績效水平4360度考評采用匿名評價方式5360度考評充分尊重組織成員的意見6360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流7促進員工個人

20、發(fā)展 (二)360度考評方法的缺點1360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。2360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數據的成本。4在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。360度考評的實施程序1、評價項目設計 2、培訓考評者 3、實施360度考評 4、反饋面談 5、效果評價實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題1專人負責 2最佳時機

21、3上下溝通 4客觀統計 5防止作弊 6識別偏誤 7實施保密8不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。薪酬調查的程序(簡答)1、確定調查目的 2、確定調查范圍 3、選擇調查方式 4、薪酬調查數據的統計分析 5、提交薪酬調查分析報告注：高級專業(yè)技術人員，包括財總監(jiān)、總工程師、高級經營管理人員的招聘時全國性的，工資不分地域。薪酬調查數據的統計分析（簡答6個）1數據排列法 2頻率分析法 3趨中趨勢分析 4離散分析 5回歸分析法 6圖表分析法薪酬滿意度調查的程序綜合題見書291-293頁案例薪酬滿意度調查有可能存在的問題：1、 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員的薪資水平低于市場

22、水平。2、 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。3、 對中級管理人員而言，該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。4、 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”之外，對其他方面都不太滿意，這說明公司現行的工資制不能最大限度的調動他們的積極性。基于該公司存在的這些問題，可以提出以下對策建議工作崗位分類的主要步驟(簡答）1崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；2崗位的縱向分級，即根

23、據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸人一定的檔次級別；3根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據；4建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據。工作崗位橫向分類的步驟與方法（綜合）(一)工作崗位橫向分類的步驟崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1 將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類2將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸人相同的職組3將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分(二)工作崗位橫向分類的方

24、法1按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分工作崗位縱向分級的步驟與方法（綜合，簡答）(一)崗位縱向分級的步驟一1按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統一崗等 (二)生產性崗位縱向分級的方法1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表即依據崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值(點數)。其中需要注意的是：(1)為方便起見，可以先依據崗位評價要素間相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予它們點數。(2)采用相對比較的方法，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較(3)將評價要素，依程度高低，分割為數個檔次，每個檔次都是等距(等差或

25、等比)的。3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級4根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等對生產性崗位中的這兩類崗級統一列等，可以采取以下方法：(1)經驗判斷法(2)基本點數換算法(3)交叉崗位換算法 (三)管理性崗位縱向分級的方法在總結國內外崗位分析和分類的先進經驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：1精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2對管理崗位進行科學的橫向分類。3崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統一列等生產性崗位縱向分級的方法（簡答）1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評

26、價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級4根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等管理性崗位縱向分級的方法（簡答）1精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2對管理崗位進行科學的橫向分類。3崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統一列等技能工資制（綜合）1技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。2技能工資制的前提 (1)明確對員工的技能要求 (2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 (3)將工資計劃與培訓計劃相結合3技能工資的種類(1)技術工資(2)能力工資企業(yè)工資制度設計的原則（簡答）1、公

27、平性原則 2、激勵性原則 3、競爭性原則 4、經濟性原則 5、合法性原則企業(yè)工資制度設計的步驟（簡答 7步）1、確定工資策略 2、崗位評價與分類 3、工資市場調查 4、工資水平的確定 5、工資結構的確定6、工資等級的確定 7、企業(yè)工資制度的實施與修正寬帶式工資結構的作用（簡答 5個）1寬帶式工資結構支持扁平型組織結構2寬帶式工資結構能引導員工自我提高3寬帶式工資結構有利于崗位變動4寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5寬帶式工資結構有利于工作績效的促進寬帶式工資結構的設計程序（簡答 5步）：1、明確企業(yè)的要求 2、工資等級的劃分 3、工資寬帶的定價4、員工工資的定位 5、

28、員工工資的調整制定薪酬計劃的程序（簡答8個）1通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2了解企業(yè)財力狀況，根據企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表5根據經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較6各部門根據企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。8將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。企業(yè)年金設計程序（

29、簡答6點）1確定補充養(yǎng)老金的來源。2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3確定養(yǎng)老金支付的額度。4確定養(yǎng)老金的支付形式。5確定實行補充養(yǎng)老保險的時間6確定養(yǎng)老金基金管理辦法。勞動力市場工資指導價位的制定程序（簡答）信息采集 價位制定：1堅持市場取向原則2堅持實事求是原則公開發(fā)布：工資指導價位在每年67月發(fā)布，每年發(fā)布一次。勞動爭議仲裁程序(一)申請和受理 (二)案件仲裁準備(三)開庭審理和裁決(四)仲裁文書的送達派遣勞動者的管理（簡答6點）1派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權利2在同一崗位使用的派遣雇員與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬3用人單位的內部勞動規(guī)則的實施4派遣雇員的派遣期限到期，應提前告

30、知，并應協同派遣單位辦理勞動合同的終止手續(xù)和工作交接5、被派遣勞動者可以依據勞動合同法的有關規(guī)定，與勞務派遣單位解除勞動合同。6、被派遣勞動者如果有嚴重違紀、嚴重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等勞動合同法規(guī)定的相應情形，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同。工資集體協商的內容（簡答3點）1工資協議的期限；2工資分配制度、工資標準和工資分配形式；3職工年度平均工資水平及其調整幅度；4獎金、津貼、補貼等分配辦法；5工資支付辦法；6變更、解除工資協議的程序；7工資協議的終止條件；8工資協議的違約責任；9雙方認為應當協商約定的其他事項。勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類：1、安全生產責任制度 2、安全技術措施計劃管理制度3、安全生產教育制度 4、安全生產檢查制度5、重大事故隱患管理制度 6、安全衛(wèi)生認證制度7、傷亡事故報告和處理制度8、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度9、勞動者健康檢查制度職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用分類1勞動安全衛(wèi)生保護設施建設費用；2勞動安全衛(wèi)生保護設施更新改造費