戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)提綱簡(jiǎn)版

1、第2章 外部環(huán)境分析 脈絡(luò)：分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1、 GDPEST（宏觀環(huán)境分析）G全球化 D人口趨勢(shì) P政治和法律環(huán)境 E經(jīng)濟(jì)環(huán)境 S社會(huì)環(huán)境 T技術(shù)環(huán)境2、 波特五力（行業(yè)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）（1）、進(jìn)入威脅（2）競(jìng)爭(zhēng)威脅（3）替代品威脅（4）供應(yīng)商威脅（5）買方威脅3、CA（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）（1）辨識(shí)并確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）識(shí)別并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略（3）確認(rèn)并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略（4）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)（5）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)6、選擇攻擊或回避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第3章 內(nèi)部能力分析脈絡(luò)：資源能力核心能力發(fā)現(xiàn)核心能力優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力1、 資源企業(yè)控制的，構(gòu)造和實(shí)施戰(zhàn)略的各種有形無形的資產(chǎn)

2、（廠房、聲譽(yù)等）。2、 能力資源的子集，使更充分利用其已有的其他資源的各種有形無形資產(chǎn)。（管理技能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作） 資源和能力分四類：財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、組織資源。3、 四種標(biāo)準(zhǔn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（VRIO框架）回答企業(yè)是否有異質(zhì)性資源和能力(1)有價(jià)值的(2)稀缺性(3)難模仿性缺乏某項(xiàng)資源的企業(yè)是否面臨資源獲取或開發(fā)的成本劣勢(shì)(4)組織性4、 價(jià)值鏈分析 開發(fā)機(jī)會(huì)的異質(zhì)性資源與能力在哪個(gè)環(huán)節(jié)，是否需要外包5、 SWOT分析將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。(實(shí)務(wù)題，結(jié)合案例分析就行)第四章 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過

3、有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。主要類型：(1)簡(jiǎn)化產(chǎn)品型(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)型(3)材料節(jié)約型(4)人工費(fèi)用降低型(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣, 如產(chǎn)品的差異化、服務(wù)差異化和形象差異化等。3、聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。即指企業(yè)集中使用資源，以快于過去

4、的增長(zhǎng)速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率。是在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中取得成本優(yōu)勢(shì)（成本集中），或者差別化優(yōu)勢(shì)（差別化集中）。4、整合和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)(影響動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的因素：A.共同市場(chǎng) B.資源相爭(zhēng))在特定行業(yè)內(nèi),某個(gè)(某些)企業(yè)采取的一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng),引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng),這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)。是否是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)行為的主要因素有三個(gè)：(1)是否是在相同的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域主要企業(yè),即有共同市場(chǎng)；(2)是否是針對(duì)某些或某個(gè)對(duì)手在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，交互性很強(qiáng)且相互之間的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏很快，影響顧客選擇，即資源相爭(zhēng)；(3)競(jìng)爭(zhēng)行為的效果與對(duì)手反應(yīng)是否具有必然的聯(lián)系；第六章 公司戰(zhàn)略（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)源式增長(zhǎng)戰(zhàn)

5、略：1、 密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、退出與鞏固）指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。就是在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，加強(qiáng)對(duì)原有的產(chǎn)品與市場(chǎng)的開發(fā)與滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)原有市場(chǎng)的開發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開發(fā), 集中精力追求降低成本和差異化。密集型戰(zhàn)略包括：(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略；（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ：是指在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略（4）退出和鞏固：組織有可能對(duì)其中一部分采用成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而對(duì)另一部分

6、采用收縮戰(zhàn)略。例如彭佐爾公司（Pennzoil）賣掉（收縮）了諸如石油過濾器之類的業(yè)務(wù)，同時(shí)擴(kuò)展（增長(zhǎng)）了海外石油市場(chǎng)業(yè)務(wù)，甚至于在阿塞拜疆和卡塔爾這樣的國(guó)家里開始新的業(yè)務(wù)嘗試。2、 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。包括：（1）水平一體化：指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是橫向一體化的一種形式。（2）前向一體化：是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，是

7、將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。（3）后向一體化：是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)的一種戰(zhàn)略，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。3、 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期謀劃，是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍。包括：（1）水平多元化：指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。（2）垂直多元化：又分為：前向一體化多元化經(jīng)營(yíng)，是指原

8、料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元化經(jīng)營(yíng)，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。垂直多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。（3）同心多元化：指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。（4）聯(lián)合式多元化：指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展，需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄

9、厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多元化。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營(yíng)。4、 多元化驅(qū)動(dòng)因素外部因素：(1)社會(huì)需求的發(fā)展變化（2）新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用（3）競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的不斷演變，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。企業(yè)內(nèi)部原因：（1）企業(yè)資源未能充分利用（2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力（3）企業(yè)家的個(gè)性第七章 并購(gòu)與重組一、并

10、購(gòu)的概念1.兼并，指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法：（1）用現(xiàn)金或證券購(gòu)買其他公司的資產(chǎn)；（2）購(gòu)買其他公司的股份或股票；（3）對(duì)其他公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?.收購(gòu)，指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為。收購(gòu)有兩種形式：資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)。也分為：善意收購(gòu)和惡意收購(gòu)3.合并，指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)互相合并成為一個(gè)新的企業(yè)。合并包括兩種法定形式：吸收合并和新設(shè)合并。4.并購(gòu)，兼并、收購(gòu)和合并統(tǒng)稱為并購(gòu)。 第八章 國(guó)際化

11、1.跨國(guó)戰(zhàn)略，指企業(yè)將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或營(yíng)銷擴(kuò)張到本國(guó)以外且實(shí)行全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理。2.多國(guó)戰(zhàn)略，是指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略決策權(quán)分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷。3.全球化戰(zhàn)略，指某些超級(jí)大國(guó)企圖稱霸世界的擴(kuò)張計(jì)劃。也指出某些跨國(guó)企業(yè)企圖壟斷世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。第十一章 組織結(jié)構(gòu)和控制公司層面主要考慮：1、 組織架構(gòu) M型組織結(jié)構(gòu)（多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）：董事會(huì): 監(jiān)督公司的決策制定，以確保符合外部股東的利益；機(jī)構(gòu)投資者：監(jiān)督公司的決策制定，以確保符合主要機(jī)構(gòu)投資者的利益；高級(jí)管理人員：制定與公司股東利益相一致的公司戰(zhàn)略并確保其實(shí)施

12、；總部行政人員：向高管人員提供戰(zhàn)略制定和實(shí)施所需的內(nèi)外部環(huán)境信息；部門總經(jīng)理：制定與公司戰(zhàn)略相一致的部門戰(zhàn)略并確保戰(zhàn)略的實(shí)施；共享活動(dòng)經(jīng)理：支持各部門的營(yíng)運(yùn)。其中，高級(jí)管理人員是確定公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和說明多元化公司的范圍經(jīng)濟(jì)的，且鼓勵(lì)部門間的相互協(xié)作以開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)、評(píng)估部門的績(jī)效、在各部門間分配資金。部門總經(jīng)理根據(jù)給定的公司戰(zhàn)略，確定部門的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)向部門經(jīng)理報(bào)告的職能性經(jīng)理們的決策和行動(dòng)，以執(zhí)行部門戰(zhàn)略、爭(zhēng)取公司的資金分配、與其他部門合作開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)2、 治理模式、結(jié)構(gòu) 1） 美國(guó)：外部監(jiān)控型模式，又稱“市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理模式”，主要依靠外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、資本市場(chǎng)與經(jīng)理人市場(chǎng)等）對(duì)

13、公司管理層進(jìn)行監(jiān)督和控制。核心優(yōu)勢(shì)是解決代理問題。結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)董事會(huì)（常務(wù)、監(jiān)事、酬金、提名、財(cái)務(wù)、公共政策委員會(huì)）總經(jīng)理2） 德國(guó)：內(nèi)部監(jiān)控型模式，又稱“網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式”，主要通過金融機(jī)構(gòu)與法人交叉持股發(fā)揮治理作用，核心優(yōu)勢(shì)是解決交易費(fèi)用問題。結(jié)構(gòu)：股東、職工各組成資方、勞方代表組成監(jiān)事會(huì)管理董事會(huì)（經(jīng)營(yíng)者階層）3） 韓國(guó)：家族式治理模式，又稱東南亞模式，是介于內(nèi)部監(jiān)管模式和外部監(jiān)管模式中間的一種治理模式。公司股權(quán)一般都集中在創(chuàng)業(yè)者家族手中，主要股東與經(jīng)理層是合一的。核心優(yōu)勢(shì)：解決激勵(lì)不足問題。3、 崗位說明書包括工作標(biāo)識(shí)、概述、聯(lián)系、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、條件、規(guī)范。第十二

14、章 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）處于核心層(第一圈層)的是領(lǐng)導(dǎo)過程，領(lǐng)導(dǎo)過程是由具體的領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成的，領(lǐng)導(dǎo)過程通常也代表著領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐；第二圈層的領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)都是領(lǐng)導(dǎo)過程的直接或間接產(chǎn)物，其中，領(lǐng)導(dǎo)能力是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)能力決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的質(zhì)量與效果，領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)的主要來源之一，領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)義是領(lǐng)導(dǎo)能力的元素和基礎(chǔ)；第三圈層的領(lǐng)導(dǎo)情境是指確保領(lǐng)導(dǎo)過程正常運(yùn)行的環(huán)境因素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)等要素形成和發(fā)展的重要基礎(chǔ)(見圖1)。領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，滿足追隨者期望，達(dá)成組織愿景，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的能力。其中5個(gè)關(guān)鍵要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者；（2）被領(lǐng)導(dǎo)

15、者；（3）領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的組織或者團(tuán)隊(duì)；（4）組織的愿景、價(jià)值；（5）組織成員的期望。組織愿景、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，成員期望滿足程度，是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力不簡(jiǎn)單是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為需要諸多條件，也包括被領(lǐng)導(dǎo)者的信任、團(tuán)結(jié)與合作。領(lǐng)導(dǎo)力五力模型：領(lǐng)導(dǎo)感召力，感召力是最本色的領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論中最經(jīng)典的特質(zhì)論研究的核心主題就是感召力。1)具有堅(jiān)定的信念和崇高的理想；2)具有高尚的人格和高度的自信；3)具有代表一個(gè)群體、組織、民族、國(guó)家或全人類的倫理價(jià)值觀和臻于完善的修養(yǎng)；4)具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷；5)不滿足于現(xiàn)狀，樂于挑戰(zhàn)，對(duì)所從事的事業(yè)充滿

16、激情。 領(lǐng)導(dǎo)前瞻力，前瞻力從本質(zhì)上講是一種著眼未來、預(yù)測(cè)未來和把握未來的能力。具體分析，前瞻力的形成主要與下述因素有關(guān)：1)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)理念；2)組織利益相關(guān)者的期望；3)組織的核心能力；4)組織所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律；5)組織所處的宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì) 領(lǐng)導(dǎo)影響力，影響力是領(lǐng)導(dǎo)者積極主動(dòng)地影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，主要體現(xiàn)為：1)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者需求和動(dòng)機(jī)的洞察與把握；2)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立的各種正式與非正式的關(guān)系；3)領(lǐng)導(dǎo)者平衡各種利益相關(guān)者特別是被領(lǐng)導(dǎo)者利益的行為與結(jié)果；4)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通的方式、行為與效果；5)領(lǐng)導(dǎo)者擁有的各種能夠有效影響被領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)決斷力，決斷

17、力是針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的各種問題和突發(fā)事件而進(jìn)行快速和有效決策的能力，主要體現(xiàn)為：1)掌握和善于利用各種決策理論、決策方法和決策工具；2)具備快速和準(zhǔn)確評(píng)價(jià)決策收益的能力；3)具備預(yù)見、評(píng)估、防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)與能力；4)具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的必不可少的資源；5)具備把握和利用最佳決策及其實(shí)施時(shí)機(jī)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)控制力，控制力是領(lǐng)導(dǎo)者有效控制組織的發(fā)展方向、戰(zhàn)略實(shí)施過程和成效的能力，一般是通過下述方式來實(shí)現(xiàn)的：1)確立組織的價(jià)值觀并使組織的所有成員接受這些價(jià)值觀；2)制定規(guī)章制度等規(guī)范并通過法定力量保證組織成員遵守這些規(guī)范；3)任命和合理使用能夠貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的干部來實(shí)現(xiàn)組織的分層控制；4)建立強(qiáng)大的信息力量以求了解和駕馭局勢(shì)；5)控制和有效解決各種現(xiàn)實(shí)的和潛在的沖突以控制戰(zhàn)略實(shí)施過程。戰(zhàn)略分析與規(guī)劃思路補(bǔ)充跨國(guó)戰(zhàn)略（Transnational Strategy）跨國(guó)戰(zhàn)略是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提