制造業(yè)中之物流管理困境與解決途徑講義

1、 製造業(yè)中之物流管理製造業(yè)中之物流管理-困境與解決途徑困境與解決途徑演講大綱q前言q物流(管理)的意義及背景q物流之範(fàn)圍q製造業(yè)最常遭遇之物流相關(guān)問(wèn)題與解決途徑資材(原物料)物流方面生產(chǎn)(在製品)物流方面銷(xiāo)售(完成品)物流方面q主要物流趨勢(shì)與相關(guān)之重要課題全球運(yùn)籌與供應(yīng)鏈管理(GLM and SCM) 企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)快速回應(yīng)系統(tǒng)(QR)電子商務(wù)(EC)q結(jié)論物流的意義物流(Logistics)就是一切有形、無(wú)形的資源，包括廢棄與可回收資源，在供應(yīng)主體與需求者之間，為克服空間與時(shí)間距離並且創(chuàng)造更高實(shí)質(zhì)效用的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；具體而言，就是輸送、保管、包裝、搬運(yùn)、流通加工等實(shí)體流通活動(dòng)，以及其他與

2、物流相關(guān)聯(lián)的情報(bào)活動(dòng)。 物流管理物流管理旨在探討如何以最經(jīng)濟(jì)的方式適時(shí)、適地、適量、適質(zhì)地將物料交予顧客的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)包含進(jìn)貨作業(yè)、搬運(yùn)作業(yè)、儲(chǔ)存作業(yè)、盤(pán)點(diǎn)作業(yè)、訂單處理作業(yè)、揀貨作業(yè)、補(bǔ)貨作業(yè)、出貨作業(yè)、配送作業(yè)等。常見(jiàn)與物流相關(guān)的名詞q儲(chǔ)運(yùn)管理q運(yùn)籌管理q後勤學(xué)q實(shí)體配送(Physical Distribution)q供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)背景qDrucker1962曾經(jīng)指出商品的實(shí)體配送過(guò)程是企業(yè)最有發(fā)展機(jī)會(huì)但卻常常被忽視的領(lǐng)域，他認(rèn)為物流是經(jīng)濟(jì)體系中的一塊黑暗大陸，而物流領(lǐng)域乃是降低成本的最後新開(kāi)拓地。 qPorter1985說(shuō)，要提升企業(yè)競(jìng)

3、爭(zhēng)力，第一個(gè)策略就是降低成本。因此，能夠降低物流成本，就能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 背景(續(xù))q董福慶，陳明德，1995指出，在物流中心內(nèi)，揀貨作業(yè)佔(zhàn)了物流中心大部分的資源。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料指出，揀貨作業(yè)人力及時(shí)間的投入，分別佔(zhàn)了物流中心成本的4050及3040，而揀貨中心的人工成本則佔(zhàn)了物流中心總成本的1520。q林文彬、許明霖，1995指出，儲(chǔ)位管理對(duì)於提升揀貨作業(yè)之效率亦有直接影響。儲(chǔ)位規(guī)劃的好壞，會(huì)直接影響到揀貨的效率，儲(chǔ)位規(guī)劃包括儲(chǔ)位佈儲(chǔ)位佈置、揀貨方法、與儲(chǔ)位指派置、揀貨方法、與儲(chǔ)位指派，因此為提高揀貨效率，降低揀貨作業(yè)的成本，可以從這三方面著手。 物流範(fàn)圍 q與製造業(yè)者相關(guān)的物流活動(dòng)： 有

4、原物料取得物流(或稱(chēng)資材物流Inbound Logistics)、半成品/在製品物流(或稱(chēng)生產(chǎn)物流Production Logistics) ，以及完成品(或稱(chēng)銷(xiāo)售)物流(Sales/Distribution Logistics) 。 q與批發(fā)物流業(yè)者相關(guān)的物流活動(dòng)： 有商品進(jìn)貨物流、揀貨物流、配送物流，以及呆滯品或不良品回送的返品物流。物流範(fàn)圍(續(xù))q 與零售業(yè)者相關(guān)的物流活動(dòng)： 包括進(jìn)貨物流、為顧客送貨到家的物流。q廢棄物流： 在消費(fèi)者使用商品前的物流過(guò)程所產(chǎn)生廢棄物，以及消費(fèi)者使用商品後的廢棄物再回收利用（Recycle）的流程稱(chēng)之。 資材物流相關(guān)問(wèn)題q 數(shù)量不足q 品質(zhì)不良或變質(zhì)q 未

5、及時(shí)（或過(guò)早）送達(dá)q 誤送原物料q 運(yùn)送或包裝過(guò)程不良q 原物料之緊急追加減q 進(jìn)貨成本昂貴或劇烈變化資材物流解決途徑(續(xù))q原物料進(jìn)貨時(shí)，前置時(shí)間應(yīng)考慮補(bǔ)、換貨造成的時(shí)間延宕。q尋找一穩(wěn)定而長(zhǎng)期的原物料供應(yīng)商，並要求其提供必要的合作事宜。q雙軌或多軌的採(cǎi)夠作業(yè)系統(tǒng)，以保證貨源不於匱乏。 註上述兩項(xiàng)可視狀況擇一使用。q加成送貨法的使用（即要求原物料供應(yīng)商視其經(jīng)驗(yàn)加送訂貨的百分比）。q派員進(jìn)駐原物料合約廠(chǎng)商輔導(dǎo)，並嚴(yán)密監(jiān)控原物料之品量。資材物流解決途徑(續(xù))q對(duì)太早或延遲送貨的廠(chǎng)商訂定罰則。q低溫、易腐及需溫濕度控制的原物料，嚴(yán)格要求包裝及運(yùn)送過(guò)程之保鮮。q不定期至契約廠(chǎng)商檢查並瞭解原物料之品質(zhì)

6、。q適時(shí)舉辦講習(xí)，律訂契約廠(chǎng)商之各項(xiàng)作法，以求穩(wěn)定極高品質(zhì)的貨源。q原物料安全存貨系統(tǒng)的建立。q與鄰近同業(yè)訂定原物料緊急調(diào)撥協(xié)定(或建立結(jié)盟關(guān)係)。q與契約廠(chǎng)商簽訂原物料緊急追加、減協(xié)定。q使用遠(yuǎn)期期貨來(lái)避險(xiǎn)並確保貨源的取得不於匱乏。生產(chǎn)(在製品)物流q物料搬運(yùn)量大且頻繁原因：設(shè)施規(guī)劃不善、生產(chǎn)排程規(guī)劃不當(dāng)解決途徑：根據(jù)生產(chǎn)量與作業(yè)流程確實(shí)作好設(shè)施規(guī)劃，依據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)以科學(xué)方法擬出最佳之生產(chǎn)排程q機(jī)件常停工待料原因：流程銜接不順、生產(chǎn)線(xiàn)不平衡解決途徑：作好設(shè)施規(guī)劃與生產(chǎn)線(xiàn)平衡生產(chǎn)(在製品)物流(續(xù))q物料等候搬運(yùn)原因：流程銜接不順、搬運(yùn)設(shè)備能量不足解決途徑：作好設(shè)施規(guī)劃與改善搬運(yùn)設(shè)備q不良品過(guò)高

7、原因：檢核不確實(shí)、物料以大批量搬運(yùn)(導(dǎo)致無(wú)法立即發(fā)現(xiàn)不良品)解決途徑：檢核確實(shí)做到不將不良品送交下一站的原則，物料儘量以小批量搬運(yùn)(利用適當(dāng)?shù)倪B接工具)生產(chǎn)(在製品)物流(續(xù))q存貨或在製品過(guò)多原因：生產(chǎn)批量過(guò)大(無(wú)法因應(yīng)需求變異) 、生產(chǎn)線(xiàn)不平衡解決途徑：設(shè)法降低機(jī)件整備時(shí)間(setup time) 以降低生產(chǎn)批量、儘量平衡每一作業(yè)站之工作負(fù)荷q生產(chǎn)週期過(guò)長(zhǎng)與交貨延遲原因：上面所述及之總總原因解決途徑：可考慮採(cǎi)用豐田式豐田式( (Just In Time) )生產(chǎn)方法豐田式生產(chǎn)方法q平準(zhǔn)化生產(chǎn)(Leveled Production)q一貫式流程的生產(chǎn)與搬運(yùn)q縮短批量的生產(chǎn)時(shí)間q縮短待工待料的

8、時(shí)間q改善搬運(yùn)作業(yè)q重新分配作業(yè)以減低人數(shù)q採(cǎi)用目視管理平準(zhǔn)化生產(chǎn)(Leveled Production)q平準(zhǔn)化生產(chǎn)，相當(dāng)於在每日最後工程的裝配線(xiàn)上，儘量降低其生產(chǎn)量的高峰，同時(shí)也儘量使表面上的工作流程，呈現(xiàn)平坦的模式，使生產(chǎn)作業(yè)更有效率。同時(shí)可縮短每批製品所需的平均時(shí)間與時(shí)間間隔，如此方可及時(shí)應(yīng)付市場(chǎng)的需求變化。 q茲以下面幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明平準(zhǔn)化生產(chǎn)的方式：方法1 各產(chǎn)品的製造順序是 第1天 第10天 生產(chǎn)8,000個(gè)A製品 第11天 第15天 生產(chǎn)4,000個(gè)B製品 第16天 第18天 生產(chǎn)2,000個(gè)C製品 第19天 第20天 生產(chǎn)2,000個(gè)D製品 這種製造方式是種每日生產(chǎn)量不平衡的狀

9、況。 方法2 將某種特定種類(lèi)的製品全部生產(chǎn)後，再生產(chǎn)下列不同種類(lèi)的製品，就是： A、A、A.這樣的生產(chǎn)400個(gè)A製品後，才生產(chǎn)。 B、B、B.這樣的生產(chǎn)200個(gè)B製品後，接下來(lái)生產(chǎn)。 C、C、C.這樣的生產(chǎn)100個(gè)C製品後，最後生產(chǎn)。 D、D、D.這樣的生產(chǎn)100個(gè)D製品。 方法3 將上面各製品的每次生產(chǎn)量，加以分割，減少批量，例如，(AAAA、BB、C、D) (AAAA、BB、C、D) (AAAA、BB、C、D).的方式，一天的作業(yè)中，以(AAAA、BB、C、D)為一個(gè)循環(huán)週期，一天裡反覆的進(jìn)行100次。方法4 是將各種製品完全分散，進(jìn)行所謂一貫一貫式流程式流程的作業(yè)與搬運(yùn)場(chǎng)合。此時(shí)，假定各

10、製品的每月生產(chǎn)量，都將它每天平均化的來(lái)生產(chǎn)。例如： (A、B、A、C、A、B、A、D) (A、B、A、C、A、B、A、D) 這種每種製品一次生產(chǎn)的批量，可以成為一貫式流程的方式，每天反覆進(jìn)行100次。 q上述的方法2、3與4，由於每日生產(chǎn)量相同，因此也都是同樣的週期時(shí)間，可是製品的流程卻各不相同。同樣的產(chǎn)品種類(lèi)，一次作業(yè)的批量愈小，其每批量的製品所需的時(shí)間就愈小。而各製品的裝配時(shí)間為0.5分鐘，例如說(shuō)，對(duì)製品A而言，方法2的製品批量，平均所花的時(shí)間為200分，方法3則為2分，方法4則是0.5分，同時(shí)批量間的時(shí)間間隔，也會(huì)縮小。q我們以製品A為例來(lái)說(shuō)明，其批量間的時(shí)間間隔為400分、4分、1分；

11、其他製品間的關(guān)係亦然。這種小批量生產(chǎn)，結(jié)合小批量生產(chǎn)，結(jié)合“一貫式流程一貫式流程”的作業(yè)的作業(yè)與搬運(yùn)與搬運(yùn)，可削減在製品，或完成品的庫(kù)存。 銷(xiāo)售(完成品)物流倉(cāng)儲(chǔ)管理方面?zhèn)}儲(chǔ)管理方面q帳冊(cè)與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物數(shù)量不符原因：盤(pán)點(diǎn)不實(shí)、倉(cāng)庫(kù)入出庫(kù)管理不良、資料庫(kù)維護(hù)不確實(shí)解決途徑：定期確實(shí)盤(pán)點(diǎn)、建立入出庫(kù)管理制度、確實(shí)管理資料庫(kù)q物料擺設(shè)雜亂，存取不易原因：倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存空間有限、儲(chǔ)位規(guī)劃不當(dāng)、呆廢料之堆積解決途徑：可採(cǎi)用隨機(jī)儲(chǔ)放(random storage) 、依據(jù)物料之週轉(zhuǎn)率規(guī)劃儲(chǔ)位、定期處理呆廢料銷(xiāo)售(完成品)物流(續(xù))q儲(chǔ)區(qū)使用效率低原因：使用定位儲(chǔ)存策略，儲(chǔ)位必須按各項(xiàng)貨品之最大在庫(kù)量設(shè)計(jì)解決途徑：可

12、採(cǎi)用隨機(jī)儲(chǔ)放(random storage) 或分類(lèi)隨機(jī)儲(chǔ)放(random within class storage)運(yùn)輸規(guī)劃方面運(yùn)輸規(guī)劃方面q運(yùn)輸成本過(guò)高原因：運(yùn)輸方式(水、路、空)選擇錯(cuò)誤、供貨廠(chǎng)址與出貨數(shù)量錯(cuò)誤、未達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模解決途徑：仔細(xì)評(píng)估適當(dāng)之運(yùn)輸方式、以運(yùn)輸規(guī)劃模式(transportation model)決定最佳之供貨模式、可考慮物流共同化之運(yùn)輸方式物流共同化q目的：透過(guò)企業(yè)間結(jié)合共組物流體系，或經(jīng)由物流業(yè)者之專(zhuān)業(yè)能力，以解決個(gè)別企業(yè)在物流方面的低效率問(wèn)題。q範(fàn)圍：針對(duì)物流活動(dòng)(包括運(yùn)輸、配送、包裝、裝卸、流通加工、保管等功能) ，透過(guò)資源共享的作法，與其他企業(yè)合作。q可能面臨之困難企業(yè)內(nèi)物流系統(tǒng)無(wú)人負(fù)責(zé)不願(yuàn)意參與外界的溝通缺乏適當(dāng)?shù)脑u(píng)估管道害怕影響現(xiàn)有的服務(wù)水準(zhǔn)如何詳細(xì)計(jì)算各成員之物流成本物流共同化之設(shè)計(jì)步驟q進(jìn)行物流共同化可行性分析q內(nèi)部成立物流共同化推動(dòng)委員會(huì)q進(jìn)行物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)q資金的投入q企業(yè)內(nèi)部成立新部門(mén)q正式營(yíng)運(yùn)前之檢討q正式營(yíng)運(yùn)q評(píng)估營(yíng)運(yùn)績(jī)效主要物流趨勢(shì)q作業(yè)資訊化q經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化q業(yè)務(wù)中立化(業(yè)務(wù)保密，以免影響客戶(hù)權(quán)益)q共同載運(yùn)中心之成立q達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模q快速回應(yīng)系統(tǒng)之建立q重視全球運(yùn)籌與供應(yīng)鏈管理q增強(qiáng)企業(yè)資源規(guī)劃q結(jié)合電子商務(wù)物流管理相關(guān)之重要課題q全球運(yùn)籌與供應(yīng)鏈管理(GLM and SCM) q企業(yè)