平衡計分卡之我見

1、平衡計分卡之我見      一平衡計分卡的提出 20世紀90年代，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系（1992）、平衡計分卡的實際應(yīng)用（1993）和平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用（1996）提出并發(fā)展了一種全新的管理工具：平衡計分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC）。平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動（1996）和戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果（2003）進一步拓展了平衡計分卡的應(yīng)用領(lǐng)域，提升為戰(zhàn)略管理的理念

2、和工具。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。安然的突然崩潰，從反面論證了只注重財務(wù)指標給一個企業(yè)（組織）帶來的致命傷害。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、內(nèi)部流程、顧客和財務(wù)。 二平衡計分卡的四個指標體系 平衡計分卡主要包括兩大指標體系：財務(wù)指標和非財務(wù)指標。區(qū)別傳統(tǒng)的績效考核工具，主

3、要凸顯在非財務(wù)指標體系上，即：顧客指標體系，內(nèi)部流程體系和員工學習和成長指標體系。 1財務(wù)指標體系 以財務(wù)為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“

4、收益與組合”的主題時，其重視的指標就應(yīng)當為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位員工創(chuàng)造的收益。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應(yīng)當為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位員工創(chuàng)造的收益。 2顧客指標體系 以顧客為核心所設(shè)計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力，且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的遠景及目標是很難實現(xiàn)的。亨利福特說，“如果我想辦

5、的企業(yè)無法以滿足大眾的利益而去經(jīng)營的情況下，我寧愿不去辦這個企業(yè)。，光輝的前景只是對那些全心全意去為大眾服務(wù)，竭力去做好生產(chǎn)上的每一件事的企業(yè)展現(xiàn)的?！敝挥兄τ诜?wù)，顧客滿足了，我們才能贏得市場，才能在競爭中取勝，而作為一種結(jié)果，財源則滾滾而來。所以，我們必須考慮顧客的反應(yīng)，考慮顧客的滿意度等指標。 3內(nèi)部指標體系 通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的

6、競爭優(yōu)勢。 4員工學習和成長指標體系 平衡計分卡中的設(shè)計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。對員工學習和成長指標的關(guān)注，與未來組織的學習型趨勢相符，也是對21世紀企業(yè)之間競爭的焦點人力資源的競爭的積極應(yīng)對。 總的來看，平衡計分卡的四個指標體系的相互聯(lián)系性（見圖1），及其內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是建立在一連串的假設(shè)問題之

7、上。即： 如果我們有出色的員工，那么內(nèi)部運作、服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量就會提高； 如果服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量提高，那么消費者的忠誠度就會提高； 如果消費者的忠誠度提高，那么財務(wù)回報就會提高。 三平衡計分卡平衡了什么？ 具體地講，平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 1外部和內(nèi)部之間的平衡 平衡計分卡將評價的范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既注重結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。因為企業(yè)的成就主要由外部來衡量。 2結(jié)果和過程之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當清楚其所追求的成果（如利潤

8、、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。傳統(tǒng)意義上的考核只關(guān)注財務(wù)這個結(jié)果，而不重視導致這個財務(wù)結(jié)果的行為和過程，這樣，很容易會掩蓋或忽視一些真正重要的問題，也容易滋生管理人員的短期經(jīng)營行為，不利于組織長期目標的實現(xiàn)。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間相關(guān)性。 3定量和定性之間的平衡 定量指標（如利潤、市場份額、成本）所具有的特點是較準確，容易衡量，具有內(nèi)在的客觀性。從管理邏輯嚴謹?shù)慕嵌瓤矗抗芾砭哂邢喈數(shù)膬?yōu)勢，這也是傳統(tǒng)注重定量管理的最主要原因。而且，從管理實踐看，定量管理現(xiàn)在成了一種“時尚”，任何一種管理理念和方法，最終都必須回答

9、一個能否量化，多大程度上量化的問題。 從另一個角度講，定量數(shù)據(jù)大多基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢可預測”為前提條件。而我們都知道，管理決策的科學性和準確性原則之一就是要體現(xiàn)向前看的決策理念，很多時候，我們不應(yīng)該受過去（歷史）的影響。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關(guān)性、可靠性，因為，定量指標的確定與選擇最終都必須通過主觀做出。平衡計分卡正是綜合了定性指標和定

10、量指標，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。 4短期目標和長期目標之間的平衡 一般來講，企業(yè)都應(yīng)該首先提及其長期目標，因為，長期目標回答了企業(yè)能否長期生存的問題。但是，由于現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境特點（主要表現(xiàn)為變化太快），以及企業(yè)制度的特點（主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離），使得企業(yè)經(jīng)理層會更多的去關(guān)注短期目標，有些時候，甚至是犧牲長期目標來滿足短期目標的實現(xiàn)。正如德魯克所講，管理者常常會面臨一個困境：一方面，組織要求管理者做到有效性，另一方面，又常常限制或約束管理者做到有效性。平衡計分卡的提出恰恰可以較好地解決這個困境，因為它正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情

11、況。 四平衡計分卡熱潮下的冷思考 平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論譽為“75年來最偉大的管理工具”。在國內(nèi)外掀起了平衡計分卡的浪潮。此時此刻，計分卡的創(chuàng)始人之一卡普蘭教授卻說：盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都是用錯的?？ㄆ仗m教授的話值得我們深思。從另外一個數(shù)據(jù)看，70以上的公司反對使用非財務(wù)指標。這些公司（或組織）顯然不適用平衡計分卡，主要原因可能有： 1企業(yè)沒有戰(zhàn)略。平衡計分卡是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，當企業(yè)并沒有形成明確合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略情況下，實施平衡計分卡無疑是緣木求魚。 2把平衡計分卡局限于績效考核。平衡計分卡它是一個全新的理念，是一個系統(tǒng)的工具，它如同全面質(zhì)量管理

12、。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，它控制的是企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，它平衡著企業(yè)的各個經(jīng)營方面，保證企業(yè)不走向單純追求財務(wù)指標控制決策的誤區(qū)。在保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，它從客觀上反映了企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)。但不能局限于績效管理功能，從而作為單純的考核工具來應(yīng)用，要知道，任何一個管理理念或工具都不是目的，而是一種手段。平衡計分卡的實施，是為了更好的提升企業(yè)的業(yè)績，而且是從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并逐漸貫穿到整個管理體系之中，成為戰(zhàn)略管理的基石。 3欲速則不達。平衡計分卡是一個長期的系統(tǒng)工程，一般來說，需要花幾年的時間才能建立和完善平衡計分卡系統(tǒng)；系統(tǒng)指標分解的量會很大，這里需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支撐。而每個指標的信

13、息均需要不只一個員工的參與，也不止于一個部門，所以，平衡計分卡要求企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較高，要求人力資源、財務(wù)、技術(shù)、營銷、行政協(xié)調(diào)，只有各種職能管理做得比較好，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。另一方面，由于市場競爭激烈，企業(yè)往往會表現(xiàn)出急功近利的心態(tài)。對于這些企業(yè)還是不要采用為好，要知道，“心急吃不了熱豆腐”。 管理大師彼得德魯克認為管理是一種文化，管理受到而且應(yīng)該受到文化的影響?！肮芾黼m然是一門學科一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識但同時也是一種“文化”。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并植根于一種文化（一個社會）、一種價值傳統(tǒng)、習慣和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到而且應(yīng)該受到文化的影響；但是另一方面，管理和管理人員又影響文化和社會的形成?！?杰克韋爾奇在他的自傳中闡述GE績效管理的成功經(jīng)驗時，說“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，