平衡記分卡實(shí)施案例之BSC和KPI融合的思路

1、平衡記分卡實(shí)施案例之BSC和KPI融合的思路H公司的績(jī)效和薪酬管理問題在目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對(duì)這些問題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。BSC的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測(cè)量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。但BSC并非完美無(wú)缺，即使在美國(guó)宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工

2、具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國(guó)企業(yè)實(shí)施過程中主要遇到以下困難：第一，四個(gè)層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對(duì)容易，但其他三個(gè)維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場(chǎng)份額、客戶滿意度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營(yíng)小組和個(gè)人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。第三，尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系難。第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識(shí)上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙等。另外，BSC對(duì)企業(yè)的管理水

3、平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動(dòng)；較成熟的績(jī)效管理、能力評(píng)估、浮動(dòng)工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對(duì)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向，使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致。KPI的困境及適用范圍：首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的高低。對(duì)于職能型部門和崗位，績(jī)效周期較長(zhǎng)，用KPI指標(biāo)很難

4、進(jìn)行考核。其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對(duì)于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)（見表2），融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短。結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績(jī)效考核方法的精髓，該企業(yè)績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：將績(jī)效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人、科室

5、和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個(gè)層級(jí)進(jìn)行?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理級(jí)別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個(gè)層級(jí)采用BSC方法；直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)?？己梭w系的設(shè)計(jì)過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。H公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟是：第一步，梳理企業(yè)戰(zhàn)略，確定階段性目標(biāo)。第二步，繪制戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過對(duì)關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解，

6、從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長(zhǎng)率、現(xiàn)金利潤(rùn)率增長(zhǎng)、固定資產(chǎn)收益增長(zhǎng)等因素。第三步，提取企業(yè)的KPI，對(duì)關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解，獲得中高層管理者的KPI。第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標(biāo)分解到部門、子公司，然后逐級(jí)分解到各級(jí)崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計(jì)分卡，以確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。五級(jí)績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)在梳理和明晰了戰(zhàn)略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該績(jī)效評(píng)價(jià)體系共有五個(gè)層級(jí)。1總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理的考核由上級(jí)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。2副總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)

7、理層級(jí)的績(jī)效考核由總經(jīng)理直接進(jìn)行管理，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的設(shè)計(jì)遵循SMART原則。副總經(jīng)理KPI的完成情況與其月度工資系數(shù)直接掛鉤。3部門負(fù)責(zé)人科室負(fù)責(zé)人一線員工級(jí)這三個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核采用平衡計(jì)分卡方法。在公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依公司級(jí)平衡計(jì)分卡和部門對(duì)應(yīng)的副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的KPI，制定相應(yīng)部門級(jí)的平衡計(jì)分卡；依部門平衡計(jì)分卡和科室專有指標(biāo)制定科室平衡計(jì)分卡；依科室平衡計(jì)分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計(jì)分卡。部長(zhǎng)、科室長(zhǎng)（基層管理者）分別對(duì)部門平衡計(jì)分卡和科室平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)，一線員工對(duì)自己的平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)。各級(jí)平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核指標(biāo)的分解和各

8、部門、科室、崗位專有指標(biāo)。BSC采用百分制，指標(biāo)按照權(quán)重綜合得分與被考核員工的績(jī)效工資系數(shù)掛鉤；否決指標(biāo)為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理造成巨大影響的指標(biāo)，與被考核員工的績(jī)效工資系數(shù)掛鉤。配套的薪酬激勵(lì)制度H公司的薪酬管理的目標(biāo)是確滿足企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的吸引、保留、培育與激勵(lì)的需求。公司采取以下薪酬激勵(lì)策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻(xiàn)大小實(shí)行分配?；镜男匠杲Y(jié)構(gòu)為：?jiǎn)T工薪酬總額=固定收入+變動(dòng)收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資根據(jù)不同職位和職級(jí)的規(guī)定基本維持不變。變動(dòng)收入為：崗位工資+績(jī)效工

9、資+獎(jiǎng)金，績(jī)效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×員工考核系數(shù)，崗位工資則根據(jù)績(jī)效工資的情況以及公司的薪酬管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。二是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在公司級(jí)別初次分配的時(shí)候體現(xiàn)公平原則，在部門內(nèi)部再次分配的時(shí)候體現(xiàn)效率原則。所有的員工的薪酬都必須與公司的銷售收入和利潤(rùn)額掛鉤，根據(jù)不同系統(tǒng)或部門的工作特點(diǎn)制定差異化的分配方案。三是員工晉升制度與績(jī)效薪酬制度密切結(jié)合。人力資源管理部門將員工每月的績(jī)效考核結(jié)果歸檔，形成員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的系統(tǒng)資料。同時(shí)，管理層人員一方面根據(jù)考核結(jié)果和工作表現(xiàn)，發(fā)掘優(yōu)秀員工，優(yōu)先予以提拔重用，并進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。另一方面，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、

10、分析，找出員工素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，及時(shí)提高員工的能力和水平?？偨?jīng)理年終考核依據(jù)總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月度考核結(jié)果。若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由上級(jí)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；若沒有完成指標(biāo)則無(wú)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)。副總經(jīng)理層級(jí)年終考核依據(jù)副總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月讀考核結(jié)果，若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由公司額外獎(jiǎng)勵(lì)6萬(wàn)元；若沒有完成年度指標(biāo)則無(wú)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)。部門負(fù)責(zé)人、科室班組負(fù)責(zé)人以及一線員工級(jí)績(jī)效工資總額的60%按照月度績(jī)效考核的情況發(fā)放，剩余的40

11、%作為績(jī)效激勵(lì)在年終的時(shí)候由部門按照相關(guān)的方案進(jìn)行二次再分配。年終績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)是綜合各月度績(jī)效考核情況，形成部門內(nèi)部員工績(jī)效排名，并根據(jù)排名情況分為ABCD四個(gè)績(jī)效等級(jí)，不同的績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效激勵(lì)系數(shù)。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年中績(jī)效薪酬激勵(lì)除與各月度績(jī)效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度新品開發(fā)計(jì)劃完成情況、年度新品銷售計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以保證技術(shù)人員個(gè)人績(jī)效薪酬與企業(yè)和部門業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系。為了鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，公司對(duì)新品開發(fā)工作設(shè)定單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)項(xiàng)目管理委員會(huì)評(píng)審后的項(xiàng)目按工作量、技術(shù)創(chuàng)新、投入、市場(chǎng)預(yù)估貢獻(xiàn)等方面分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，以項(xiàng)目完成試生產(chǎn)轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)為最終節(jié)點(diǎn)發(fā)放

12、開發(fā)獎(jiǎng)。A類項(xiàng)目為在公司戰(zhàn)略發(fā)展平臺(tái)內(nèi)項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)6000元；B類項(xiàng)目為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)以上或符合公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有前瞻性的項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)4000元；C類為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)以下且不需要公司專門為該項(xiàng)目投入設(shè)備、模具的項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)2000元。營(yíng)銷系統(tǒng)中員工的年終績(jī)效薪酬激勵(lì)除與各月度績(jī)效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以促使?fàn)I銷人員關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，還注重團(tuán)隊(duì)合作和公司業(yè)績(jī)。銷售系統(tǒng)的員工單項(xiàng)獎(jiǎng)懲規(guī)定如下：一是可控費(fèi)用額不得超出公司下達(dá)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)限額，銷售收入每減少0.1億，相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)（移動(dòng)話費(fèi)除外）按5%遞減。若可控費(fèi)用總額超支，按超支