平衡記分卡實施案例之BSC和KPI融合的思路

1、平衡記分卡實施案例之BSC和KPI融合的思路H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對這些問題，筆者認為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。BSC的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個維度指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它權(quán)衡了財務和非財務考核因素，同時也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標分解，形成具體的、可測量的、內(nèi)化的指標，并把它落實至具體的工作行為當中。但BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工

2、具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計分卡技術(shù)，近幾年在實踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國企業(yè)實施過程中主要遇到以下困難：第一，四個層面指標的創(chuàng)建和量化難度大。財務維度的指標創(chuàng)立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標的數(shù)據(jù)難以獲得。第二，形式與內(nèi)容復雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財力和時間成本。第三，尋找結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系難。第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認識方面的障礙等。另外，BSC對企業(yè)的管理水

3、平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標轉(zhuǎn)化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和諧一致。KPI的困境及適用范圍：首先，KPI量化指標能否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標的分解和選擇技術(shù)的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標很難

4、進行考核。其次，KPI目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對于則跨部門的團隊管理則不太適合。KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點（見表2），融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實現(xiàn)揚長避短。結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營實際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業(yè)績效薪酬體系的設計思路是：將績效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、科室

5、和班組負責人、一線員工五個層級進行?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理級別的考核指標設計采用KPI方法，后三個層級采用BSC方法；直線部門考核指標的設計遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費用最小化”設計指標?？己梭w系的設計過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標。H公司績效考核指標設計的步驟是：第一步，梳理企業(yè)戰(zhàn)略，確定階段性目標。第二步，繪制戰(zhàn)略地圖，從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解。尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，通過對關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素分解，

6、從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長率、現(xiàn)金利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。第三步，提取企業(yè)的KPI，對關(guān)鍵成功因素的進一步分解，獲得中高層管理者的KPI。第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標分解到部門、子公司，然后逐級分解到各級崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計分卡，以確保關(guān)鍵績效指標對戰(zhàn)略目標的支持。五級績效薪酬體系設計在梳理和明晰了戰(zhàn)略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績效評價體系。該績效評價體系共有五個層級。1總經(jīng)理級總經(jīng)理的考核由上級機構(gòu)來進行，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。2副總經(jīng)理級副總經(jīng)

7、理層級的績效考核由總經(jīng)理直接進行管理，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的設計遵循SMART原則。副總經(jīng)理KPI的完成情況與其月度工資系數(shù)直接掛鉤。3部門負責人科室負責人一線員工級這三個層級的績效考核采用平衡計分卡方法。在公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的基礎上，依公司級平衡計分卡和部門對應的副總級領(lǐng)導的KPI，制定相應部門級的平衡計分卡；依部門平衡計分卡和科室專有指標制定科室平衡計分卡；依科室平衡計分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計分卡。部長、科室長（基層管理者）分別對部門平衡計分卡和科室平衡計分卡負責，一線員工對自己的平衡計分卡負責。各級平衡計分卡中的指標包括上級領(lǐng)導的績效考核指標的分解和各

8、部門、科室、崗位專有指標。BSC采用百分制，指標按照權(quán)重綜合得分與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤；否決指標為對公司經(jīng)營管理造成巨大影響的指標，與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤。配套的薪酬激勵制度H公司的薪酬管理的目標是確滿足企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對人才的吸引、保留、培育與激勵的需求。公司采取以下薪酬激勵策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)設計中充分體現(xiàn)職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎上按貢獻大小實行分配?；镜男匠杲Y(jié)構(gòu)為：員工薪酬總額=固定收入+變動收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資根據(jù)不同職位和職級的規(guī)定基本維持不變。變動收入為：崗位工資+績效工

9、資+獎金，績效工資=員工標準績效工資×員工考核系數(shù)，崗位工資則根據(jù)績效工資的情況以及公司的薪酬管理制度進行適當?shù)恼{(diào)整。二是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在公司級別初次分配的時候體現(xiàn)公平原則，在部門內(nèi)部再次分配的時候體現(xiàn)效率原則。所有的員工的薪酬都必須與公司的銷售收入和利潤額掛鉤，根據(jù)不同系統(tǒng)或部門的工作特點制定差異化的分配方案。三是員工晉升制度與績效薪酬制度密切結(jié)合。人力資源管理部門將員工每月的績效考核結(jié)果歸檔，形成員工的職業(yè)發(fā)展計劃的系統(tǒng)資料。同時，管理層人員一方面根據(jù)考核結(jié)果和工作表現(xiàn)，發(fā)掘優(yōu)秀員工，優(yōu)先予以提拔重用，并進行后備人才的培養(yǎng)。另一方面，通過對績效考核結(jié)果的對比、

10、分析，找出員工素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司的經(jīng)營方針和長遠發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設計并實施有針對性的績效改進計劃，及時提高員工的能力和水平?？偨?jīng)理年終考核依據(jù)總經(jīng)理的年度指標，參照月度考核結(jié)果。若完成年度指標則補全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由上級公司額外獎勵10萬元；若沒有完成指標則無任何獎金激勵。副總經(jīng)理層級年終考核依據(jù)副總經(jīng)理的年度指標，參照月讀考核結(jié)果，若完成年度指標則補全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由公司額外獎勵6萬元；若沒有完成年度指標則無任何獎金激勵。部門負責人、科室班組負責人以及一線員工級績效工資總額的60%按照月度績效考核的情況發(fā)放，剩余的40

11、%作為績效激勵在年終的時候由部門按照相關(guān)的方案進行二次再分配。年終績效激勵的依據(jù)是綜合各月度績效考核情況，形成部門內(nèi)部員工績效排名，并根據(jù)排名情況分為ABCD四個績效等級，不同的績效等級對應不同的績效激勵系數(shù)。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年中績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度新品開發(fā)計劃完成情況、年度新品銷售計劃完成情況緊密相關(guān)，這可以保證技術(shù)人員個人績效薪酬與企業(yè)和部門業(yè)績緊密聯(lián)系。為了鼓勵自主創(chuàng)新，公司對新品開發(fā)工作設定單項獎勵。經(jīng)項目管理委員會評審后的項目按工作量、技術(shù)創(chuàng)新、投入、市場預估貢獻等方面分為A、B、C三個等級，以項目完成試生產(chǎn)轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)為最終節(jié)點發(fā)放

12、開發(fā)獎。A類項目為在公司戰(zhàn)略發(fā)展平臺內(nèi)項目，獎勵6000元；B類項目為預計年銷售收入達到100萬以上或符合公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有前瞻性的項目，獎勵4000元；C類為預計年銷售收入達到100萬以下且不需要公司專門為該項目投入設備、模具的項目，獎勵2000元。營銷系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度市場開發(fā)計劃完成情況緊密相關(guān)，這可以促使營銷人員關(guān)注個人業(yè)績的同時，還注重團隊合作和公司業(yè)績。銷售系統(tǒng)的員工單項獎懲規(guī)定如下：一是可控費用額不得超出公司下達的費用標準限額，銷售收入每減少0.1億，相關(guān)費用指標（移動話費除外）按5%遞減。若可控費用總額超支，按超支