管理學(xué)—Presentation

1、概述四川長虹電器股份有限公司，中國著名的家電品牌企業(yè)。公司1994年在上交所上市，1997年經(jīng)營到達(dá)巔峰時期。自1998年開始，長虹開始出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績滑坡。改革改革方案在組織架構(gòu)方面，長虹將所有的機構(gòu)分為三類：總部職能機構(gòu)、各產(chǎn)業(yè)公司群和服務(wù)平臺。總部職能機構(gòu)包括戰(zhàn)略發(fā)展體系、綜合管理體系、職能服務(wù)平臺和銷售管理體系，各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。服務(wù)平臺和銷售平臺則將主要為集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。目錄 第一部分背景 第二部分營銷組織架構(gòu)存在的問題 第三部分備選組織架構(gòu)方案的論述 第四部分采取的方案 第五部分案例點評第一部分背景一、價格戰(zhàn) 199

2、8年由長虹率先挑起的庫存彩管及殘酷的價格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次劇烈的洗牌。這一役，外資品牌被國內(nèi)品牌整體的價格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國內(nèi)眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領(lǐng)先地位受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1999年度，彩電銷售的增長幅度從上一年的18%驟降到3.3%（見圖1）。圖1圖2長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國內(nèi)彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關(guān)系，長虹對康佳和TCL的相對市場份額從1996年到1999年下降了一倍，（見圖2）二、組織管理模式 除了“價格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務(wù)所面對的嚴(yán)峻形勢，與當(dāng)時中國彩電市場所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性調(diào)整關(guān)系密切

3、。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結(jié)構(gòu)性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展。表1三、營銷組織體系長虹的四類產(chǎn)品各有特點，專業(yè)化較強，各個區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣等方面也有各自的特點，見下表。長虹四大系產(chǎn)品，雖然在品牌、技術(shù)、服務(wù)等方面客觀上需要公司的協(xié)同能力，但又因產(chǎn)品客戶重合度不高，區(qū)域重要性不一樣，各地域的消費習(xí)慣又不一樣，長虹高度集權(quán)的營銷組織體系客觀上已不適應(yīng)其產(chǎn)品組合。第二部分營銷組織架構(gòu)存在的問題 各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的

4、快速反應(yīng)能力。長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。由于專業(yè)化分工過細(xì)，缺乏對策劃等職能的重視，缺乏科學(xué)的、目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系，組織內(nèi)存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。第三部分備選組織架構(gòu)方案的論證直線型矩陣型 經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。主要體現(xiàn)在：u 分層管理。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配。u 分權(quán)管理。強化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心

5、。u 發(fā)揮協(xié)同效益。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。u 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化。u 區(qū)域組織差異化。改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入；分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理。第四部分：采取的方案第四部分：采取的方案一、根據(jù)長虹公司決策層提出的變革的原則與目標(biāo)，在充分考慮了長虹的現(xiàn)實困難后，咨詢公司提出建立起五大營銷平臺的方案（見下表）二、 分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負(fù)責(zé)促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)

6、行等功能負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心。A類B類C類第第五五部分部分案例點評案例點評1.1. 企企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力？現(xiàn)象： 長虹從1996年開始的機構(gòu)改革始終沒有脫開生產(chǎn)導(dǎo)向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠(yuǎn)不能及?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產(chǎn)品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結(jié)果。解決方法： 首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉(zhuǎn)變。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。2. 2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？織機構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？ 當(dāng)企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營到多元化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營