外包的動態(tài)管理研究(一)

1、外包的動態(tài)管理研究 一 摘要：外包在給企業(yè)帶來效益的同時，也會帶來一些潛在的風險。為 此，本文研究通過貫穿外包活動全過程的動態(tài)管理，以使企業(yè)能夠從 外包戰(zhàn)略中獲得最大化的效益。關(guān)鍵詞：外包；動態(tài)管理；供給商管理一、企業(yè)的外包戰(zhàn)略外包outsourci ng，又譯為外源化、資源外包、資源外取等是指企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保存其最具競 爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予 以整合，到達降低本錢、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè) 對環(huán)境適應(yīng)能力的一種管理模式。企業(yè)的外包戰(zhàn)略實質(zhì)上包括兩層含義： 首先，集中企業(yè)資源開展核心競爭力。按照 Hilm

2、er 的定義，所謂核心 競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技 能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。它是一個企業(yè)獨有的、扎根于組織 中的、優(yōu)異的能力，能使企業(yè)形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對顧客而言， 它是企業(yè)的產(chǎn)品或效勞的特殊價值所在；對企業(yè)而言，核心競爭力是 企業(yè)長遠生存與開展的根底。其次，業(yè)務(wù)外包。我們可以將企業(yè)業(yè)務(wù)分為 3 個層次：對企業(yè)的生存 至關(guān)重要的核心業(yè)務(wù)、幫助實現(xiàn)或提升價值的輔助業(yè)務(wù)和附加業(yè)務(wù)。 如果外部供給商有的文獻也稱作外包商，本文中的供給商即指承包 外包業(yè)務(wù)的合作者；下同，不再注明具有比擬優(yōu)勢，企業(yè)可以將附 加業(yè)務(wù)和大局部輔助業(yè)務(wù)外包出去。企業(yè)的外包戰(zhàn)略不僅可以

3、使企業(yè)能充分利用自有的資源 包括資本 和人力資源等開展核心能力，進一步增加企業(yè)相對于競爭者或潛在 競爭者的優(yōu)勢，而且可以借用供給商的投資、技術(shù)創(chuàng)新和專有能力 提升最終產(chǎn)品或效勞的價值。另外，在當今迅速變化的市場、技術(shù)環(huán) 境中，外包戰(zhàn)略可以降低風險、縮短產(chǎn)品周期、減少投資以及實現(xiàn)更 高的客戶需求反響速度。二、企業(yè)外包活動的風險 實施業(yè)務(wù)外包可以使企業(yè)降低本錢、提高產(chǎn)品或效勞質(zhì)量，使企業(yè)集 中開展其核心能力，這已被大量的實證研究所證實，如 Bailey 等人在 Edinburgh和Lothians的研究。但同時，企業(yè)實施外包戰(zhàn)略會不可防止 地面臨一些風險。Lonsdale和Cox撰文指出企業(yè)的外包

4、決策很少基于徹底的戰(zhàn)略考慮。許多企業(yè)僅僅基于短期的降低本錢考慮而實施外包，其典型的結(jié)果便是 管理者們要么認為根本沒必要在決定外包前進行戰(zhàn)略分析，要么重復 他人的錯誤。在企業(yè)內(nèi)部，外包又是個很敏感的決策問題，因為將以 前有企業(yè)自己承當?shù)臉I(yè)務(wù)交給外包供給商去做，可能會使相關(guān)的員工 產(chǎn)生消極反響。在供給商方面，如果他們表現(xiàn)不積極，提供的產(chǎn)品或 效勞達不到要求，會導致與這些產(chǎn)品或效勞相關(guān)的業(yè)務(wù)也遭受損失。 在供給合同的執(zhí)行中，企業(yè)與供給商的力量比照可能不再平衡，供給商甚至有可能通過學習、仿制，最終變成了企業(yè)的競爭對手。另外，與供給商的合作關(guān)系持續(xù)越久，企業(yè)的轉(zhuǎn)換本錢就越高，對供給商的依賴性就越強。最后

5、，即使最可信賴的合作伙伴也可能無法到達企業(yè)的要求。所以兩位學者的結(jié)論是：企業(yè)要最大化業(yè)務(wù)外包的效益，必 須采取戰(zhàn)略性的措施，理解其核心業(yè)務(wù)最有效的邊界并考慮到如何應(yīng) 對供給商表現(xiàn)不佳的情況出現(xiàn)。Was ner那么通過瑞典航空工業(yè)和電子工業(yè)的實證研究認為，由于業(yè)務(wù)的相互依賴性，把原來由企業(yè)自己承當?shù)臉I(yè)務(wù)外包出去，操作起來同樣 難以管理。 首先， 業(yè)務(wù)外包給供給商后， 企業(yè)就難以進行控制； 其次， 企業(yè)很難估計未來情況究竟會如何變化；最后，外包涉及到把一項戰(zhàn) 略決策層轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)層的行動并且把某些功能從組織內(nèi)轉(zhuǎn)移到組織外， 這也是很難處理的。因此，企業(yè)在進行外包前必須先進行慎重的戰(zhàn)略思考，其次要對外

6、包 的全過程進行嚴格的管理，才能確保業(yè)務(wù)外包給企業(yè)帶來最大化的正 面效益。同時，隨著內(nèi)、外部環(huán)境的改變，企業(yè)的相關(guān)決策和行動必 須適應(yīng)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，即外包的管理必須是一個動態(tài)的過程。三、外包的動態(tài)管理通過以上分析為使企業(yè)能夠從外包戰(zhàn)略中獲得最大化的效益，我們提 出貫穿外包活動全過程的動態(tài)管理模型。該模型受到文獻 3 的啟發(fā)， 并借鑒了文獻 4 的思路。1戰(zhàn)略分析與選擇。企業(yè)首先要找出進行外包的業(yè)務(wù)，并確定外包的目標效果。正如彼得 格魯克所說：做恰當?shù)氖卤惹‘數(shù)淖鍪赂匾?。企業(yè)首先要在自己 的組織使命指導下，進行SWOT分析包括外部時機與威脅、內(nèi)部優(yōu) 勢與劣勢分析 來確定自己的核心競爭力 或準備培養(yǎng)的核心競爭力 所在，然后對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)作系統(tǒng)的考察，找出那些表達核心競爭 力的業(yè)務(wù)加以保存并優(yōu)先配置資源。其他的業(yè)務(wù)，可以考慮外包。 一般來說，以下業(yè)務(wù)應(yīng)該外包出去： 1其中所包含的核心技術(shù)不是 本企業(yè)的所長，且與企業(yè)的核心能力關(guān)聯(lián)度極低； 2外部供給商在 資源、技術(shù)、規(guī)模、需求反響速度上具有明顯的比擬優(yōu)勢； 3給企 業(yè)造成較大的資源占用，且投資回報率較低。 一旦決定了實行外包的業(yè)務(wù)，就必須同時制定外包的目標效果，做到 有的放矢。因為正如前文所述，盡管外