全面預算培訓

1、全面預算培訓全面預算培訓- 2 -目目 錄：錄：一一 為什么要搞全面預算管理為什么要搞全面預算管理二二 如何實施全面預算管理如何實施全面預算管理三三 成功實施全面預算管理的條件和要點成功實施全面預算管理的條件和要點- 3 - 業(yè)界定義業(yè)界定義A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward th

2、eir goals, help control spending, and predict cash flow and profit.- 4 -經(jīng)營預算經(jīng)營預算n是指企業(yè)對日常經(jīng)營活動的具體安排。具體包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料消耗預算、直接人工成本預算、制造費用預算、管理費用預算、財務費用預算、銷售費用預算等資本預算資本預算n是指投資層面上的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算、權益性資本投資預算財務預算財務預算n是指報表層面上的預算，包括預計資產(chǎn)負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表全面預算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營預算、資本預算、財務預算三大類全面預算的內(nèi)容涵蓋經(jīng)營預算、資本預算、財務

3、預算三大類- 5 -全面預算全面預算企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標階段性戰(zhàn)略目標n企業(yè)通過對外部環(huán)境和內(nèi)部因素進行分析，再結合競爭者將要采取的戰(zhàn)略，綜合平衡后探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是為了揚長避短、趨利避害，最終獲得更大的價值n企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標后，需要將戰(zhàn)略目標進行分解形成階段性戰(zhàn)略目標，通常以一年為一個周期。有了階段戰(zhàn)略目標后，要求企業(yè)有計劃有步驟的完成各個階段的戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標企業(yè)為了各個階段的戰(zhàn)略目標，需要對企業(yè)的人、財、物、供、產(chǎn)、銷進行統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預算，確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價、回款時點與

4、金額。生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預算，確定將要生產(chǎn)和結存的產(chǎn)品品種、數(shù)量。采購部門編制采購預算，確定將要采購原料的品種、數(shù)量、單價、付款時點與金額。各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費用預算。人資部門編制直接人工成本預算，等等。財務部門匯總各種預算，編制產(chǎn)品成本預算表，最后形成利潤表、資金預算表、預計資產(chǎn)負債表。企業(yè)就是通過這些預算報表的編制，來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項作業(yè)都能在最及時的時點上配置最恰當數(shù)量的資源，最后實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并且，所有預算報表在編制過程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準。所有經(jīng)過批準后的預算報表，均要求落實目標責任制，將各責任人的利益和目標的實現(xiàn)進行捆綁，

5、來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這就是全面預算的內(nèi)容。將全面預算的內(nèi)容生動化、形象化后，表述如下：將全面預算的內(nèi)容生動化、形象化后，表述如下：- 6 -全面預算可以細化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化配置各種資源全面預算可以細化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化配置各種資源n每個企業(yè)都有自己的夢想，如果夢想都是正確的，那么第一步完成了-“做了正確的事”n第二步，“正確的做事”，將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解，分解為N個小目標，這樣，戰(zhàn)略經(jīng)過層層細化后，就可以知道薄弱點以及關鍵控制點，就可以找到完成目標的路徑。如果分解之后的每個小目標都能保質(zhì)保量地完成，那么，最終目標肯定也能很好地完成n企業(yè)的資源是有限的，如何調(diào)配

6、資源是一門很精深的科學。如，企業(yè)將資金都用于招待上，那么企業(yè)就不能運轉；如果企業(yè)沒有吃喝玩樂這一項支出，也有可能影響到企業(yè)的運轉。到底多少合適？在什么場合、什么時點使用？又如企業(yè)需要5000萬的投資款，如何保證及時支付？-需要通過預算現(xiàn)代戰(zhàn)略預算可以細化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標；優(yōu)現(xiàn)代戰(zhàn)略預算可以細化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標；優(yōu)化配置企業(yè)資源是預算管理的一項核心職能。化配置企業(yè)資源是預算管理的一項核心職能。廣州廣州北京北京韶韶關關株洲株洲武昌武昌舉例：戰(zhàn)略是從廣州到北京- 7 -全面預算可以提高企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營風險全面預算可以提高企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營風險路段分解路段分解道路類型道路類型道路狀況道路

7、狀況速度速度耗時耗時所走路程所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠30公里/小時1小時30公里廣州高速入口株洲路段高速正常90公里/小時6小時540公里株洲-長沙路段高速堵車50公里/小時1小時50公里合計：廣州-北京30小時3000公里繼續(xù)沿用廣州到北京的案例在總戰(zhàn)略目標分解的過程中，我們分析各個路段，就可以發(fā)現(xiàn)很多問題，然后確定分解之后的每個小目標，如下表n假設上表的計量是科學的，那么，我們已經(jīng)做好了事前防范風險的準備；接下來，就要控制執(zhí)行的情況。如在廣州市內(nèi)路段不得低于30公里每小時的速度前進等。但如果汽車走錯了一個岔路，在廣州市內(nèi)耗時1個半小時，導致小目標沒有實現(xiàn)，那么修正路段分解路段分解道路類

8、型道路類型道路狀況道路狀況速度速度耗時耗時所走路程所走路程廣州市內(nèi)路段普通擁擠20公里公里/小時小時1.5小時小時30公里廣州高速入口株洲路段高速正常98.2公里公里/小時小時5.5小時小時540公里- 8 -杜邦成長案例帶來的啟示杜邦成長案例帶來的啟示“凱撒型經(jīng)營管理”亨利、尤金公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；市場變化不甚復雜“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式；執(zhí)委會作出的預測和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作市場需

9、求的變化改變商品生產(chǎn)按各產(chǎn)品種類設立獨立核算分部，在各分部下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?2319世紀世紀“凱撒型經(jīng)營管理凱撒型經(jīng)營管理”20世紀初集團式經(jīng)營世紀初集團式經(jīng)營20世紀中后期事業(yè)部式經(jīng)營世紀中后期事業(yè)部式經(jīng)營杜邦公司成立于1802年，一個制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大杜邦成功要素：n適應環(huán)境變化的獨特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。n始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品，領導市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。n以全面預算的核心的內(nèi)部

10、管理控制體系的成功運行。以全面預算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運行。全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法。全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法。分析分析- 9 -預算制定全球最佳實踐借鑒預算制定全球最佳實踐借鑒預算制定全球最佳實踐預算制定全球最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司 預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 設計戰(zhàn)略性分配資源的流程 將激勵機制與績效指標相聯(lián)系 將成本控制與預算相聯(lián)系 降低預算的復雜性及預算制定周期 制定預算中要包含對變化因素的考慮- 10 -行業(yè)最佳實踐借鑒行業(yè)最佳實踐借鑒寶鋼全面預算管理寶鋼全面預算管理以以全面預算管理全面預算管理為綱為綱以標準成本管理為基礎以現(xiàn)金流量控制為核心以信息

11、化技術為支撐以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點“以價值管理為中心”的管理模式適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務控制體系：適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務控制體系： 作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預算管理創(chuàng)新，逐步形成了作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預算管理創(chuàng)新，逐步形成了基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式：基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式：業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造；預算的財務維度突出價值貢獻視角； 強調(diào)戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算（季度、年度）； 突出預算的資源優(yōu)化配置功能； 通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作

12、用。 - 11 -全面預算與財務部預算的區(qū)別全面預算與財務部預算的區(qū)別全面預算有清晰的資源配置軌跡，而財務部預算沒有。全面預算是以戰(zhàn)略目標為起點，配置資源到銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算等各個預算當中。而財務部預算不同，只知道銷售收入，不知道銷售具體產(chǎn)品，或者知道具體銷售的產(chǎn)品，卻沒有計算現(xiàn)有的庫存水平以及需要采購的原料品種、數(shù)量、金額和支付的時點，而是根據(jù)歷史經(jīng)驗值獲得一個百分比，來計算毛利潤，無法在某個時點配置資源，也不知道未來市場行情的變化。全面預算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，通過對各個部門各個車間優(yōu)化配置資源，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而財務部預算，是財務部根據(jù)企業(yè)領導可以達到的銷售額推算出

13、的可獲取利潤，所以兩者目的不同。全面預算是在過程中調(diào)整行為，調(diào)整需配置的資源，而不是簡單的調(diào)整數(shù)字。區(qū)別區(qū)別3 3區(qū)別區(qū)別2 2區(qū)別區(qū)別1 1全面預算可以通過各個部門各個工作中心一起來控制，而財務部預算不能。全面預算因為其有資源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務的各人員在各個關鍵點上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，而財務部預算是很難控制的。財務部懂生產(chǎn)排程嗎？既然不懂，又怎么知道哪種排程方案可以得到最佳的產(chǎn)出呢？ 區(qū)別區(qū)別4 4- 12 -全面預算與全面預算與ERP的聯(lián)系的聯(lián)系ERP系統(tǒng)可以加速系統(tǒng)可以加速預算編制工作的及預算編制工作的及時性與準確性，可時性與準確性，可以為全面預算帶來以為全面預算帶

14、來事半功倍的效率事半功倍的效率n能快速計算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預算n能快速計算采購預算n能快速計算制造費用預算、生產(chǎn)成本預算、產(chǎn)品成本預算n能快速計算資金預算ERP系統(tǒng)對預算管理的貢獻主要體現(xiàn)在：- 13 -預算是一個系統(tǒng)，要求企業(yè)各個點都能連接成線形成面，各個方面都需要邏輯預算是一個系統(tǒng)，要求企業(yè)各個點都能連接成線形成面，各個方面都需要邏輯嚴密；預算前須做好完善的準備工作嚴密；預算前須做好完善的準備工作全面預算管理的基礎全面預算管理的基礎觀念（宏觀思想上的革命）觀念（宏觀思想上的革命）未來如云或可預測未來如云或可預測n未來是很難把握的，但是可以預測的；預測未來不是為了改變未來，是為了趨利避害，

15、順勢而為n管理過程可以通過數(shù)字標準化（實現(xiàn)定量管理的方法：試驗、各類模型、量表調(diào)查法、統(tǒng)計分析法、加權評分法）數(shù)字化經(jīng)營管理數(shù)字化經(jīng)營管理n每個管理者對自己的預算負責，用預算資源達到預算目標，預算編制的過程就是明確責任預算預算體系是責任體系體系是責任體系- 14 -全面預算管理的基礎全面預算管理的基礎體系（技術層面上的準備）體系（技術層面上的準備）經(jīng)濟預測體系經(jīng)濟預測體系n對企業(yè)面臨宏觀壞境進行分析；分析環(huán)境的可能變化；可能的變化給商業(yè)帶來的影響（主要預測：政治環(huán)境、經(jīng)濟氣候、主要的風險，主要的機會）n根據(jù)經(jīng)濟預測進行商業(yè)分析；編制企業(yè)的經(jīng)營計劃；經(jīng)營計劃是編制預算的基礎（要點：行業(yè)發(fā)展趨勢、

16、客戶、競爭對手、供應商、核心技術的發(fā)展、人力資源、法律環(huán)境）經(jīng)營計劃體系經(jīng)營計劃體系n預算管理機構、預算管理制度、預算編制程序、預算編制內(nèi)容、預算編制手冊預算編制體系預算編制體系n預算控制的方法、預算反饋的流程、預算差異的調(diào)整、預算評價的方法預算控制與反饋體系預算控制與反饋體系- 15 -（一）明確全面預算管理的組織機構（一）明確全面預算管理的組織機構預算組織是基于企業(yè)的組織結構而設計的推進企業(yè)預算執(zhí)行的基礎組織，也是完成預算目標制定、預算編制和修訂、預算考核及控制的主體機構。預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態(tài)的管理系統(tǒng)當中，為企業(yè)預算目標的貫徹和實現(xiàn)提供了根本保證。預算組織體系預算組

17、織體系構成要素構成要素示例示例預算決策機構預算管理委員會預算組織機構各級財務部門預算編制與執(zhí)行機構各責任中心預算監(jiān)控機構各級財務部門、內(nèi)部審計委員會預算考評機構預算管理委員會、人力資源管理委員會、經(jīng)濟發(fā)展管理委員會- 16 -（一）明確全面預算管理的組織機構（一）明確全面預算管理的組織機構-寶鋼實踐借鑒寶鋼實踐借鑒寶鋼的預算組織體系寶鋼的預算組織體系機構機構成員成員職能職能股東大會審議、批準公司年度預算。公司預算委員會（預算管理決策層）對預算管理負有責任的公司領導審定簽發(fā)預算管理制度；提出公司預算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預算；聽取預

18、算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，作出預算管理改進和完善等決定；預算評價和激勵。公司預算辦公室（預算管理職能部門）對預算負有專業(yè)管理職責的部門根據(jù)公司預算管理決策層的要求，具體組織公司年度預算、滾動預算編制等日常事務。監(jiān)督分預算和專項預算的執(zhí)行情況，對各預算執(zhí)行單位進行評價和考核。定期向公司提交預算總體執(zhí)行情況分析報告和預算考核結果，反映各部門意見和建議。負責審核預算指標調(diào)整或追加申請并提出處理意見。在年度預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出年度預算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務流程和管理流程的變化提出預算流程調(diào)整及完善方案。預算管理責任部門（預算管理執(zhí)行層）由公司各業(yè)務單位和職能部門組成將預算指標具體

19、落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預算管理與其它基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數(shù)據(jù)。- 17 -（二）設置全面預算編制的程序和流程（二）設置全面預算編制的程序和流程企業(yè)的全面預算管理有7個環(huán)節(jié)：預算目標確定、預算編制、預算答辯與審核、預算控制、預算分析、預算調(diào)整、預算考核，全面預算管理也是按照該順序依次展開：預算目標的確定（預算編制的預算目標的確定（預算編制的邏輯起點）邏輯起點）n預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解之后的結果。預算體系中所有的目標、行為和結果都是通過數(shù)字來計量，為了保證整個預算體系的可操作性，預算目標的設計會抓住年度戰(zhàn)略

20、目標的關鍵指標來確定，如年度凈利潤指標、存貨凈額等。n戰(zhàn)略委員會制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃上報董事會審批，審批后交預算管理委員會，預算管理委員會向各分子公司總經(jīng)理下發(fā)預算總目標和預算編制政策，總經(jīng)理組織編制預算草案和細化工作計劃上報預算管理委員會，預算管理委員會提出質(zhì)疑，要求答辯，綜合平衡后上報董事會審批預算報表，董事會審批同意后，總經(jīng)理向董事會遞交目標責任狀，各部門負責人向總經(jīng)理遞交目標責任狀。- 18 -（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）預算目標確定的預算目標確定的SMART原則原則1、要具體（、要具體（specific)假設在公司，工資不是

21、計算到個人，而是分部門發(fā)放，部門總共10人，總工資10萬元一個月，自己去分，結果會怎樣？“具體”有什么好處？第一，可以將目標分解，層層落實，提高可操作性；第二，可以清楚的知道要做什么事情，要做到什么程度；第三，有利于擠干水分，在一定程度上避免因信息不對稱而帶來的損失。2、要可度量、要可度量(measurable)“可度量”要求我們將抽象的概念轉化為數(shù)字?！翱啥攘俊笨梢允鼓繕擞媱澑锌刹僮餍院湍康男?。如果你的老板說，小張，你好好工作，未來都是你的，你就會很郁悶。怎么樣才算是做好工作呢？未來是什么呢？另一個老板對你說：小張，如果三個月內(nèi)，你把成本降低200萬，獎勵你50萬，你會很精神，你會將200

22、萬的目標分解到采購環(huán)節(jié)砍價120萬，車間生產(chǎn)環(huán)節(jié)降損50萬，之后，再細分和落實每個項目。3、要可實現(xiàn)（、要可實現(xiàn)（attainable)“我們要在3年之內(nèi)進入500強，我們要做中國第一”，這是很多企業(yè)的豪言壯語?！翱蓪崿F(xiàn)性”到底是個什么概念。管理界普遍認為80%是個科學的數(shù)據(jù)。有80%的可能性可以實現(xiàn)，就代表著有20%的寬余系數(shù)。這個寬余空間給我們目標執(zhí)行者一個激勵的空間，如果不預留空間，那么錯過一次，怎么努力都達不到，執(zhí)行者積極性會降低。4、要相關、要相關(relevant)如果你是銷售總監(jiān)，公司給你的目標是把成本降低500萬，你怎么看？相關性要求企業(yè)的目標必須與職責有緊密的聯(lián)系。5、要有時

23、間限制、要有時間限制(time)制定目標時，一定要有時間限制。- 19 -（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）預算目標分解預算目標分解寶鋼實踐借鑒寶鋼實踐借鑒對年度預算進行杜邦財務分析，與國外先進企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價值增長點。對年度財務預算目標進行層層分解，作為控制目標，突出資產(chǎn)負債預算管理。每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉率凈利潤銷售收入= 凈資產(chǎn)資產(chǎn)總額負債銷售成本期間費用投資收益所 得 稅.制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結構)價值驅(qū)動分析：公司層面、利潤中心、收入中心、成本

24、費用中心- 20 -（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）銷售預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算應收帳款預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算庫存預算庫存預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表和預算總表和預算分析

25、預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算資本預算資本預算銷售預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算應收帳款預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表財務費用預算財務費用預算預計損益表預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表

26、和預算總表和預算分析預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算資本預算資本預算應付賬款預算應付賬款預算預算編制的具體程序如下預算編制的具體程序如下：- 21 -（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）預算答辯及審核預算答辯及審核n預算編制完成后，上交到預算管理委員會，預算管理委員會對預算報表進行審核并提出質(zhì)疑，預算管理委員會有權要求預算編制責任人進行答辯和調(diào)整預算報表，調(diào)整后的預算報表需交董事會審批，各責任人據(jù)此簽訂目標責任狀。該流程分解之后主要有三個步驟：預算審核及答辯、預算調(diào)整及審批，簽訂目標責任狀。預算控制預算控制n預算編制完畢后，必

27、須實行嚴格的管控，才可以使各項不偏不倚，最后使預算目標得以實現(xiàn)。預算管控分為事前、事中、事后三種方式。n事前管控要求企業(yè)在編制預算過程中就要認真的審核數(shù)據(jù)的合理性、邏輯性、可靠性、必要性。（舉例：假設A公司編制分月預算時，1-11月每月銷售1000萬，12月銷售3000萬，而銷售產(chǎn)品的數(shù)量每個月都一樣，只是12月份的銷售單價提高了3倍，這種預算報表可信嗎？）n事中管控要求企業(yè)建立健全各項管理制度，具體有：銷售定價制度、詢價比價制度、超領控料制度、費用報銷制度等。n事后管控是指對已經(jīng)發(fā)生偏差的事實進行跟蹤、分析，提出解決方法，修正調(diào)整預算也是事后管控的一種方式。- 22 -（二）設置全面預算編制

28、的程序和流程（續(xù)）（二）設置全面預算編制的程序和流程（續(xù)）預算分析預算分析n每個月執(zhí)行預算后，都要對預算執(zhí)行的結果進行統(tǒng)計和分析。n預算差異分析的內(nèi)容主要有如下幾項：1、本期預算數(shù)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；2、對差異數(shù)進行分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施。預算調(diào)整預算調(diào)整n當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，原有的預算方案可能無法執(zhí)行，或執(zhí)行后無任何意義，或者執(zhí)行后導致企業(yè)面臨更大的風險，這時，企業(yè)就需對預算進行調(diào)整。n預算具有較高的剛性，不得隨意調(diào)整。通常，企業(yè)會設定一些預算假設，在假設范圍內(nèi)發(fā)生的變化，企業(yè)不得調(diào)整預算，而應充分挖掘相關

29、資源，保證預算的正常執(zhí)行。在假設范圍外，企業(yè)應及時調(diào)整預算，以保證預算具有較高的指導性。預算考核預算考核n預算必須與績效考核緊密掛鉤，才能使整個團隊在主觀意識上積極的去完成預算目標，尤其是企業(yè)的高管、各部門各工作中心負責人的收入更應該與預算目標掛鉤。- 23 -（三）制定預算編制指南和手冊（三）制定預算編制指南和手冊公司的發(fā)展目標和規(guī)劃1 1公司預算的基本假設（對公司經(jīng)營有重大影響事項、公司未來經(jīng)營的基礎條件、公司未來經(jīng)營的前提條件）2 2預算單位的確定3 3預算編制的時間安排4 4預算匯總，審批的層次關系5 5預算編制指南的主要內(nèi)容預算編制指南的主要內(nèi)容- 24 -（三）制定預算編制指南和手

30、冊（續(xù)）（三）制定預算編制指南和手冊（續(xù)）預算表格（基礎預算表、預算明細表、預算匯總表、總預算表）1 1預算表格填寫方法(表格數(shù)字的來源、數(shù)字的計算公式、項目之間的相互關系）3 3預算表格注釋(說明表中每一個項目的含義，在填寫項目時應該注意的問題，該項目與其他文件的聯(lián)系）2 2關鍵業(yè)績考核指標（KPI）（哪些指標作為最后的預算考核指標）4 4預算編制手冊的主要內(nèi)容預算編制手冊的主要內(nèi)容- 25 -（四）選擇適宜的預算編制方法（四）選擇適宜的預算編制方法一、固定預算法一、固定預算法n舉例：假設張三每個月的工資都是20000元，每個月的房租、水電、網(wǎng)絡費是1500元，每個月車費、電話費是1000元

31、，每個月吃喝以及購買生活必需品的支出為2000元，張三每個月盈余為15500元；張三一年后的銀行存款為186000元。n這種預算方法叫固定預算法，即各項相對穩(wěn)定，這種預算方法在企業(yè)可以適用的范圍還是很廣的。這種預算方法叫固定預算法，即各項相對穩(wěn)定，這種預算方法在企業(yè)可以適用的范圍還是很廣的。n如，廠房、機器的折舊或租金，常規(guī)辦公人員的工資等，這些在短時間內(nèi)不會因為企業(yè)效益的好壞而增加或減少，還有一些硬性指標，如公司規(guī)定經(jīng)理以上級別每人每月可報銷汽車加油費2000元。n上面的例子講述的都是成本費用，如果是收入呢？是否也可以適用固定預算法呢？是的，比如某個產(chǎn)品受到國家計劃調(diào)控，銷售數(shù)量和銷售單價都

32、很穩(wěn)定，就可以適用固定預算法。n但是固定預算法并不是在任何情況下都適用。n如，張三的工資降低到19000元，為了保證年末盈余186000元的目標，張三仍然每月花費4500元是合理的嗎？顯然不能。- 26 -（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）二、增量預算法二、增量預算法n舉例：假設張三每月收入10000元，每月支出2000元，預計明年張三的收入將提高到2000元一個月，張三的支出應該會是多少？年底結余又會是多少？n按照增量預算法的計算是：因為收入提高了1倍，結余就要增長1倍，即每月結余16000元，同時支出也增長了1倍，即每月4000元。n優(yōu)點：簡單，快捷。n缺

33、點：成本費用根據(jù)收入的變化而成比例變化，不利于降低成本費用，因為很多成本費用并不會因為收入變化而變化，或者不會因為收入變化而成比例變化，導致有些需要重大變化的支出卻被平均化了，不利于將優(yōu)勢資源集中，這種平均主義的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。如果過去的成本費用是不合理的，理論上應該削減，但增量預算法仍然會按比例來提高成本費用指標。n所以使用該方法的企業(yè)必須保證成本費用與收入之間有絕對的正比例關系，并且過去的成本費用都是合所以使用該方法的企業(yè)必須保證成本費用與收入之間有絕對的正比例關系，并且過去的成本費用都是合理的。理的。- 27 -（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）

34、三、彈性預算法三、彈性預算法n舉例：假設公司要組織旅游，有10個人，每個人的吃喝住等要花費500元，然后雇傭1個導游需要支付2000元，那么，公司要準備多少錢呢？非常簡單。n總支出=10*500+2000=7000元。n這就是運用彈性預算法計算后的結果。彈性預算法是固定預算法的升華版，彌補了固定預算法的缺陷，彈性預算法是固定預算法的升華版，彌補了固定預算法的缺陷，是動態(tài)的預算法，條件變化了，預算結果會跟隨變化，任何企業(yè)都會使用到。是動態(tài)的預算法，條件變化了，預算結果會跟隨變化，任何企業(yè)都會使用到。n如，生產(chǎn)1個產(chǎn)品假設需領用1個單位的材料，那么，生產(chǎn)10個產(chǎn)品就要領用10個材料，生產(chǎn)1個產(chǎn)品需

35、要1臺機器1個廠房，而生產(chǎn)10個產(chǎn)品也只需要1臺機器1個廠房。這里，材料的數(shù)量是變動的，而廠房和機器的數(shù)量是固定的。所以，成本預算正是區(qū)分了變動成本與固定成本，才會更加準確。n彈性預算法的公式是y=a+bx。其中a是一個參數(shù)，b是一個參數(shù)，x是一個變量。n當然，彈性預算法對于X變量是有一定要求的，當X在一定的區(qū)間范圍內(nèi)，a和b都不會變化，超出這個范圍的，兩者都有可能變化，又要重新修正參數(shù)與系數(shù)。n沿用這個案例，假設現(xiàn)在是200個人一起去旅游，共用1個導游肯定不行，因為人太多，絕大部分人都聽不到導游的講解，效果會降低，綜合考慮后，派出5個導游合計收費8000元。這樣，公式中的a現(xiàn)在變?yōu)?000元

36、，同時由于人數(shù)多有談判優(yōu)勢，每個人吃喝住等花費降為400元，這樣，公式中的b變?yōu)?00，計算結果=8000+400*200=88000，如果還是照用前面的系數(shù)=2000+500*200=102000元。兩個結果顯然88000元的收費更為合理。- 28 -（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）四、零基預算法四、零基預算法n是目前費用預算中最好的編制方法之一，是對傳統(tǒng)增量預算法的挑戰(zhàn)。n零基預算法要求企業(yè)在編制預算過程中不受過去成本費用水平的影響，而假設企業(yè)剛成立，收入支出都為零，一切從零開始編制預算。零基預算法要求企業(yè)對每項費用都仔細分析，研究其必要性與性價比，這樣

37、，經(jīng)篩選和排除后，每項成本費用都是合理必要的。n零基預算法要求各部門各工作中心按照計劃逐項自行申報成本費用并注明原因，還須將各項費用排成優(yōu)先等級次序，以方便資金困難時優(yōu)先支付緊急重要的費用。公司預算部門對上報的成本費用項目和金額進行審核，反復溝通后，使得每項成本費用項目與金額、支付時點都是必要合理的。n零基預算最大的特點是動機性強，效果是能大量減少費用。n零基預算最大的不足是工作量大，并且很難做到有規(guī)范化可執(zhí)行的評判標準。當預算部門認為某項費用不夠合理或不必要時，而申報部門卻認為非常合理而且必要，這樣，會加劇責任人與評審人之間的矛盾，零基預算法最后有可能會被拒絕。n如，為了分析銷售部門申報辦公

38、費用的合理性和必要性，需要花費大量的時間，最后將申報數(shù)由1000元一個月降到900元一個月，表面上一年節(jié)約了1200元，可預算人員花費了5個工作日去統(tǒng)計數(shù)據(jù)并與銷售部門的每個人反復溝通，作業(yè)本身就喪失了性價比。- 29 -（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）（四）選擇適宜的預算編制方法（續(xù)）五、滾動預算法五、滾動預算法n滾動預算法（滾動預算法（rolling budget）又稱）又稱“永續(xù)預算永續(xù)預算”，是為了使預算周期始終保持一定期限（如，是為了使預算周期始終保持一定期限（如1年）而連年）而連續(xù)編制的預算。續(xù)編制的預算。如，假設企業(yè)的預算周期為1年，那么，企業(yè)預算執(zhí)行1個月后，就需要根據(jù)第一個

39、月的實際情況來修正剩余的11個月的數(shù)據(jù)，并及時補充1個月，這樣，可使預算穩(wěn)定保持在1年的預算周期。n優(yōu)點：能避免年度預算因為跨度期長而出現(xiàn)無指導意義和無執(zhí)行意義的缺陷，能使企業(yè)根據(jù)實際情況不斷的修正未來月份的預算，實用性強。能夠使管理人員保持規(guī)劃未來的習慣。符合企業(yè)連續(xù)經(jīng)營的假設，預算與實際的偏差會減少。n缺陷：工作量大，成本高，每月滾動預算如何與年度預算目標相銜接，如何與年度預算中的分月預算相銜接也是一個非常困難的工作，因為年度預算報表與年度分月預算報表都是剛性的，是花費了大量的時間和精力來商討、博弈之后才確定下來的，是不得隨便更改的。n而每月滾動預算也具有剛性，但是因為要修正原先的預算數(shù)據(jù)

40、，就會觸犯前面兩個剛性，而且修正不一定合理，因為時間太短暫，來不及和各個部門、各個工作中心來博弈商討，所以修正后的滾動預算在表面上與年度預算目標一致，實際上是不合理的。- 30 -（五）預算分析與考核時需注意的問題（五）預算分析與考核時需注意的問題執(zhí)行的效果：是否達到目標執(zhí)行的效果：是否達到目標執(zhí)行的效率：完成目標所耗用的資源執(zhí)行的效率：完成目標所耗用的資源指標指標甲分公司甲分公司乙分公司乙分公司年度預算目標年度預算目標情況一情況一銷售收入（萬元）10009001000銷售費用（萬元）8060銷售費用占比（%）8%6.67%執(zhí)行的效果執(zhí)行的效率情況二情況二銷售收入（萬元）100012001000銷售費用（萬元）80100銷售費用占比（%）8%8.33%執(zhí)行的效果執(zhí)行的效率- 31 -（五）預算分析與考核時需注意的問題（續(xù)）（五）預算分析與考核時需注意的問題（續(xù)）某生產(chǎn)車間預算差異分析報告某生產(chǎn)車間預算差異分析報告項目項目總預算總預算實際實際實際與預算差異實際與預算差異業(yè)務量（萬件）30,00040,00010,000材料費用（萬元）400,000477,00077,000人工費用（萬