企業(yè)薪酬激勵與約束機制探討

1、LOGO3/4/2022編輯ppt13/4/2022編輯ppt2一、引言一、引言二、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之一二、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之一年薪制年薪制三、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之二三、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之二股權(quán)激股權(quán)激勵及其他方式（中長期激勵）勵及其他方式（中長期激勵）四、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之三四、我國國有企業(yè)薪酬激勵方式之三年金制年金制五、當(dāng)前國有企業(yè)激勵與約束機制存在的問題五、當(dāng)前國有企業(yè)激勵與約束機制存在的問題六、健全國有企業(yè)激勵與約束機制應(yīng)著重把握的幾個方面六、健全國有企業(yè)激勵與約束機制應(yīng)著重把握的幾個方面3/4/2022編輯ppt31、是深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容

2、2、完善的薪酬激勵與約束機制是公司治理有效性的核心和保證。3、完善的薪酬激勵與約束機制是國有企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。（1）解決委托代理關(guān)系下利益不兼容問題（承認利益多元化，確保各方正當(dāng)利益）（2）保證所有者權(quán)益最大化3/4/2022編輯ppt4 市場經(jīng)濟中經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)年薪（基薪+年度獎金）中長期激勵（股票期權(quán)等）福利計劃（年金制等）3/4/2022編輯ppt5美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動福布斯福布斯20002000年年4 4月月3/4/2022編輯ppt6美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動美國首席執(zhí)行官薪酬結(jié)構(gòu)變動福布斯福布斯20002000年年4 4月月3/4/202

3、2編輯ppt7據(jù)統(tǒng)計： 年收入100萬美元以上的美國公司各層經(jīng)營管理人員股票期權(quán)等長期激勵占全部薪酬的比重：最高層 65% 高級管理人員 43% 中層管理人員 27% 一般專業(yè)人員 6%3/4/2022編輯ppt83/4/2022編輯ppt9以企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績指標為依據(jù)，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度?；拘浇痫L(fēng)險收入3/4/2022編輯ppt101 1、優(yōu)勢、優(yōu)勢A、可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點和價值 B、年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險收入，有利于加大激勵力度，使經(jīng)營者憑多種要素參與企業(yè)剩余收益分配C、可為廣泛實施股權(quán)激勵創(chuàng)造基礎(chǔ)條件 可以把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵形式，又可以組合多種股

4、權(quán)激勵形式 D、激勵企業(yè)家，預(yù)防“管理腐敗”行為 2 2、缺陷、缺陷在激勵企業(yè)經(jīng)營者的長期行為方面有所欠缺。只考慮了企業(yè)的年度收益，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者行為短期化 3/4/2022編輯ppt111 1、實施、實施難點難點（1）對國有企業(yè)特殊職能影響經(jīng)營業(yè)績的定位和定量問題 （2）經(jīng)營管理人才的市場化取向與選用標準可能存在不一致 （3）國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善、難以杜絕內(nèi)部人控制 2 2、年薪、年薪制的局制的局限性限性（1）確定了最低的業(yè)績目標和獎金封頂?shù)那闆r下，往往在計劃指標之下不會受到懲罰，計劃指標之上不會受到更多的獎勵。 （2）企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)制定目標時往往將目標計劃定低，使其更易于

5、實現(xiàn)而掩蓋了本應(yīng)該發(fā)揮的水平。 （3）每年就業(yè)績目標進行談判的普遍做法進一步削弱了獎金數(shù)量的可變性，實際上破壞了企業(yè)經(jīng)營管理者和股東利益的一致性。 3/4/2022編輯ppt121、國資委成立前的做法2、國資委成立后業(yè)績考核確定年薪的基本做法3/4/2022編輯ppt13建立中長期激勵機制的必要性建立中長期激勵機制的必要性 解決國有企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的動力問題 解決國有企業(yè)經(jīng)營者的短期行為問題 所有者與經(jīng)營者利益不兼容問題 解決激勵與約束、風(fēng)險與收入相統(tǒng)一的問題 解決要素參與分配、平衡短期分配中的利益矛盾3/4/2022編輯ppt141 1、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的基本構(gòu)想、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的

6、基本構(gòu)想（1）以股權(quán)激勵為杠桿，推進國有企業(yè)深化改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，提高競爭能力。薪酬激勵制度必須與國企改革同步推進，市場化的企業(yè)市場化的薪酬。（2）原則要求：“規(guī)范起步、循序漸進、總結(jié)完善、逐步到位” 著眼增量，慎用存量（3）實施步驟先境外后境內(nèi)；先上市后非上市；先多元化后全資；先試點再推開2 2、主要依據(jù)、主要依據(jù) 國有控股上市公司股權(quán)激勵實行辦法（境內(nèi)）（國資發(fā)分配2006175號）國有控股上市公司股權(quán)激勵實行辦法（境外）（國資發(fā)分配20068號）3/4/2022編輯ppt153 3、股票期權(quán)（、股票期權(quán)（Stock OptionsStock Options）的含義）的

7、含義A 就是企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的在一定期限內(nèi)，按事先約定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股份的權(quán)利。B 期權(quán)激勵的主要對象為企業(yè)的主要經(jīng)營者和關(guān)鍵人才。這是一種使企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”的激勵機制。C 期權(quán)激勵最早源于美國。 3/4/2022編輯ppt164 4、股票期權(quán)的優(yōu)點、股票期權(quán)的優(yōu)點(6(6個體現(xiàn)個體現(xiàn)) )A 使企業(yè)經(jīng)營管理者報酬與企業(yè)績效緊密結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)績好公司市場價值增加 公司股票價格上漲 執(zhí)行股票期權(quán)可獲益 B 使企業(yè)經(jīng)營管理者從股東價值最大化的角度進行決策 行權(quán)時購買股票而不賣出兼具雙重身份：股東和經(jīng)營者C 避免企業(yè)經(jīng)營管理者的過度投資，損害股東利益D 減少代理成本，解決信息不對稱問

8、題，減少監(jiān)督費用E 風(fēng)險分擔(dān) ，經(jīng)營管理者負責(zé)，降低股東收益風(fēng)險F 部分解決企業(yè)經(jīng)營管理者的退休問題3/4/2022編輯ppt175 5、實施股權(quán)激勵的條件、實施股權(quán)激勵的條件（1）前提是股權(quán)分置改革已經(jīng)完成（2）公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全，職責(zé)明確。外部董事（含獨立董事）占董事會成員半數(shù)以上；（3）薪酬委員會由外部董事構(gòu)成，且薪酬委員會制度健全，議事規(guī)則完善，運行規(guī)范；（4）內(nèi)部控制制度和績效考核體系健全，基礎(chǔ)管理制度規(guī)范，建立了符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系；（5）發(fā)展戰(zhàn)略明確，資產(chǎn)質(zhì)量和財務(wù)狀況良好，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)??；近三年無財務(wù)違

9、法違規(guī)行為和不良記錄。（6）證券監(jiān)管部門規(guī)定的其他條件。3/4/2022編輯ppt186 6、股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容、股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容 股權(quán)激勵計劃應(yīng)包括股權(quán)激勵方式、激勵對象、激勵條件、授予數(shù)量、授予價格及其確定的方式、行權(quán)時間限制或解鎖期限等主要內(nèi)容。其關(guān)鍵因素：3/4/2022編輯ppt19（1 1）關(guān)于股權(quán)授予人員范圍）關(guān)于股權(quán)授予人員范圍（定人）股權(quán)激勵對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員以及對上市公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人員和管理骨干。（2 2）關(guān)于授予價格的確定問題）關(guān)于授予價格的確定問題（定價）A 確定原則：公平市場價原則；發(fā)行價原則。B 上市規(guī)則：

10、證監(jiān)會管理辦法關(guān)于行權(quán)價格的確定方法行權(quán)價格不應(yīng)低于下列價格較高者：一是股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；二是股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價。C 香 港：期權(quán)授予價格不低于下列三者中的最高者： a股票面值；b授予日的收市價；c授予日的前5個交易日中的平均收市價。股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容3/4/2022編輯ppt20(3)(3)關(guān)于股權(quán)激勵計劃有效期及行權(quán)期限問題（定時）關(guān)于股權(quán)激勵計劃有效期及行權(quán)期限問題（定時）股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容3/4/2022編輯ppt21股權(quán)激勵計劃有效期股權(quán)激勵計劃有

11、效期股權(quán)激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過十年。在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個完整的會計年度以上。股權(quán)期權(quán)行權(quán)限制期或行權(quán)有效期股權(quán)期權(quán)行權(quán)限制期或行權(quán)有效期授予股票期權(quán)或股票增值權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時間表分批行權(quán)：a行權(quán)限制期為股權(quán)自授予日（授權(quán)日）至股權(quán)生效日（可行權(quán)日）止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。b行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由上市公司根據(jù)實際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權(quán)辦法。超過行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動失效，并不可追溯行使。3/4/202

12、2編輯ppt22（4 4）關(guān)于股權(quán)授予總量及其股份來源）關(guān)于股權(quán)授予總量及其股份來源( (定量定量) ) 0.1%10% 1 30股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容股權(quán)激勵計劃的主要內(nèi)容股權(quán)授予總量：（不得超過公司股本總額的10%10%）股份來源：向激勵對象發(fā)行股份、回購股份及法律、行政法規(guī)允許的其他方式確定，不得由單一國有股股東支付或無償量化國有股權(quán)。不得由單一國有股股東支付或無償量化國有股權(quán)。關(guān)于激勵對象個體授予總量要求關(guān)于激勵對象個體授予總量要求高管人員薪酬結(jié)構(gòu)的原則規(guī)定高管人員薪酬結(jié)構(gòu)的原則規(guī)定股權(quán)激勵對象長期激勵預(yù)期價值（或收益）占年薪酬總體水平的比重原則上控制在3030以內(nèi)。3/4/2022編

13、輯ppt23海信集團實施期權(quán)激勵試點的案例海信集團實施期權(quán)激勵試點的案例3/4/2022編輯ppt24以股票為基礎(chǔ)的股權(quán)激勵1、股票期權(quán) 2、期股 其他激勵模式3、MBO（management buy-out）管理層收購4、股轉(zhuǎn)債3/4/2022編輯ppt25（1 1）概念）概念期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（個人出資、貸款、獎勵部分轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份。在兌現(xiàn)前，期股只有分紅等部分權(quán)利，股票收益將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。（2 2）期股的特點）期股的特點A 股票來源多種多樣，既可以通過個人出資購買，也可以通過貸款獲得，還可以通過年薪收入（

14、或特別獎勵）中的延遲支付部分轉(zhuǎn)化而成 B 股票收益將在中長期兌現(xiàn)，可以是任期屆滿或任期屆滿后若干年一次性兌現(xiàn)，也可以是每年按一定比例勻速或加速兌現(xiàn)。 3/4/2022編輯ppt26(3)(3)期股的優(yōu)點期股的優(yōu)點A 經(jīng)營者的股票收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與企業(yè)資產(chǎn)的增值和效益的提高緊密聯(lián)系起來，這就促使經(jīng)營者將會更多地關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和長期利益，從而在一定程度上解決了經(jīng)營者的短期行為。 B 經(jīng)營者的股票收益中長期化，使經(jīng)營者的利益獲得也將是漸進的、分散的?？朔捎谝淮涡灾鬲勈菇?jīng)營者與員工收入差距過大所帶來的矛盾。C 可有效解決經(jīng)營者購買股票的融資問題。(4)(4)海信、雙星案例分析海信

15、、雙星案例分析3/4/2022編輯ppt27（1 1）概念）概念（2 2）MBOMBO的優(yōu)點的優(yōu)點（3 3）MBOMBO實施后對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響實施后對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響（4 4）從萬方實業(yè)公司改制失敗說起）從萬方實業(yè)公司改制失敗說起（5 5）MBOMBO多種形式的探討多種形式的探討（6 6）MBOMBO后的思考后的思考 形式形式之一：購一賒二之一：購一賒二形式之二：四個一塊形式之二：四個一塊形式之三：委托持股形式之三：委托持股3/4/2022編輯ppt28（1 1）概念）概念MBO (management buy-out)是杠桿收購（LBO）的一種，是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交

16、易收購本公司的一種行為。通過MBO，企業(yè)的經(jīng)營者同時成為了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。（2 2）MBOMBO的優(yōu)點的優(yōu)點A 糾正現(xiàn)代企業(yè)制度中委托-代理成本過高狀況，可以有效的解決現(xiàn)代企業(yè)中代理成本過高、經(jīng)理層存在“道德風(fēng)險”等問題。B 可以實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，其經(jīng)營業(yè)績與其報酬直接掛鉤，企業(yè)的特定控制權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)全部歸管理者所有，可以在最大限度上激勵管理者。C 管理者擁有絕對比例的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，自發(fā)地促使管理者強化自我約束。3/4/2022編輯ppt29(3)MBO(3)MBO實施后對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響實施后對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響A MBO式的改制，

17、是一場革命性的變革，將從根本上改變企業(yè)的性質(zhì)，會對我們的行為方式和個人利益產(chǎn)生強烈的沖擊。B MBO后的企業(yè)不同于國有企業(yè)，也不同于一般私營企業(yè)。MBO后的企業(yè)是精英群體集體所有，集體負責(zé)。經(jīng)營群體要負起企業(yè)老板的全部責(zé)任。C MBO的實施，使每一個擁有股權(quán)的經(jīng)營者，都有義務(wù)積極主動地研究公司面臨的問題和困難、思考公司的發(fā)展與未來，參與公司的重大決策。這種義務(wù)，使已經(jīng)習(xí)慣了國有企業(yè)工作方式的人們，面臨著前所未有的責(zé)任與能力的雙重挑戰(zhàn)，與一部分人把持股當(dāng)作分配改革利益，享受改革成果的輕松心態(tài)形成了鮮明的反差。3/4/2022編輯ppt30長期虧損、資不抵債、瀕臨破產(chǎn)經(jīng)營者職工整體買斷改制政策不配

18、套、不完善，深層次矛盾凸現(xiàn)改制撤回，恢復(fù)原集體性質(zhì)前身為時裝廠，1956年建廠，屬于集體企業(yè)，擁有職工與股東315人，離退休職工276人。1998年3月，經(jīng)市體改委批準，由職工整體買斷，注冊資本60萬元，經(jīng)營層及職工均有股份，股份沒有大的差別。改制時，買斷的資產(chǎn)為負數(shù)，即-663萬元，承擔(dān)歷史債務(wù)1300萬元，并接受了全體在職職工358人和退離休職工271人。1999年下半年以來，由于改制政策不配套、不完善，企業(yè)改制前歷史債務(wù)和人員安置等深層次矛盾逐漸反映出來，形成改制企業(yè)自身無法解決的問題。改制后的新公司在艱難運行了2年后，即2000年6月，公司不得不進行體制上的調(diào)整，由公司多方籌集資金回購

19、了全部個人股權(quán)60萬元，并恢復(fù)了原企業(yè)的集體性質(zhì)。(4) (4) 從萬方實業(yè)公司改制失敗說起從萬方實業(yè)公司改制失敗說起3/4/2022編輯ppt31 改制后，除上述歷史債務(wù)、人員安置以及沒有及時進行結(jié)構(gòu)調(diào)整三大困難和原因之外，也有企業(yè)雖然改制了，但經(jīng)營層與一般職工的股份較為平均，職工沒有從根本上轉(zhuǎn)變觀念，形成了新的“集體大鍋飯”企業(yè)的原因，如果沒有真正從根本上解決好機制問題，企業(yè)也難以生存和發(fā)展。萬方改制分析萬方改制分析3/4/2022編輯ppt32形式形式之一：購一賒二之一：購一賒二形式之二：四個一塊形式之二：四個一塊形式之三：委托持股形式之三：委托持股3/4/2022編輯ppt33何謂何謂

20、“購一購一賒二賒二”國有企業(yè)改制退出時，經(jīng)批準，可以將已作必要扣除后的國有凈資產(chǎn)按照責(zé)任大小，全部或部分向企業(yè)高級管理人員、科技骨干、經(jīng)營骨干出售。凈資產(chǎn)出售時可按1:2的比例（購一賒二）用現(xiàn)金購股，未支付現(xiàn)金的股份，持股者擁有收益權(quán)和表決權(quán)，無所有權(quán)。賒股的還款期限最高不超過五年，期間的收益要優(yōu)先用于還款?？刹僮餍钥刹僮餍耘cMBO相比，購一賒二的辦法，更具有現(xiàn)實性和可操作性，大大減輕了經(jīng)營層購股壓力，進一步加快了經(jīng)營層持大股的進程。正如前述，由于在國有體制的框架下，國企經(jīng)營層的價值沒有得到充分體現(xiàn)，經(jīng)濟收入與其所付出的勞動相比差距甚遠，沒有能力也不可能傾其家資一次性購買相對于收入的巨額國有凈

21、資產(chǎn)或股權(quán)，因此，“購一賒二”較為妥善地解決了經(jīng)營層購股的壓力和積極性問題。 3/4/2022編輯ppt34利利在實施了“購一賒二”后，企業(yè)的明顯變化是體制和機制上的變化，有了體制和機制上的創(chuàng)新，企業(yè)存在的深層次可以逐步得到解決，企業(yè)逐漸進入良性循環(huán)。弊弊但是，改制后的新企業(yè)資本金中并沒有較多新增的現(xiàn)金流入，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的資金運籌的結(jié)構(gòu)不能很快得到改善。問問另外，受企業(yè)潛在的多種問題的影響，也不能保證企業(yè)一定能夠快速發(fā)展，反之，沒有好的體制和機制相適應(yīng)，要取得快速發(fā)展也是不可能的?？乜禺?dāng)然，經(jīng)營層所賒股份，可以實行托管和監(jiān)控，保留最終控制和索取權(quán)，在不能順利實現(xiàn)退出時，通過轉(zhuǎn)讓可以重新選擇其

22、他經(jīng)營者。 “購一賒二購一賒二”后的簡要分析后的簡要分析3/4/2022編輯ppt35概況豐衣公司的母體是原國有紡織器材廠，由于歷史債務(wù)包袱重、富余人員多、產(chǎn)品單一等原因，企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭，長期處于虧損狀態(tài)。為徹底擺脫困境，紡織器材廠以新上項目設(shè)備等優(yōu)勢資產(chǎn)作為出資，積極吸納內(nèi)部職工出資入股，與紡織總公司的出資一起共同組建了豐衣紡織器材有限責(zé)任公司。 調(diào)整根據(jù)青政發(fā)（2002）45號文件精神，原母體企業(yè)紡織器材廠，將其所占經(jīng)營性土地納入市土地儲備，以土地變現(xiàn)收入分流安置了職工，并清償了職工的各項欠薪欠費。紡織器材廠現(xiàn)已經(jīng)成一個“殼”體企業(yè)，等待時機再加以整體調(diào)整。 案例案例 豐衣紡織

23、器材公司實施豐衣紡織器材公司實施“購一賒二購一賒二”的改制情的改制情況況 股本結(jié)構(gòu)從股本結(jié)構(gòu)上可以看出，豐衣公司仍然是國有控大股的企業(yè)，可以說還是個國有企業(yè)。 3/4/2022編輯ppt36案例案例 豐衣紡織器材公司實施豐衣紡織器材公司實施“購一賒二購一賒二”的改制情況的改制情況 退出按照中央、省市的有關(guān)精神，豐衣公司屬于必須盡快從國有中改制退出的企業(yè)，為加快其改制退出，我們采取了股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式退出，即紡織器材廠將持有的豐衣器材公司中60.53的股權(quán)339萬股全部退出，以經(jīng)資產(chǎn)評估后的每股凈資產(chǎn)0.78元的價格，分別轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工271萬股、紡織總公司68萬股。新股本結(jié)構(gòu)3/4/2022編輯p

24、pt37案例案例 豐衣紡織器材公司實施豐衣紡織器材公司實施“購一賒二購一賒二”的改制情況的改制情況 做法效果目前，豐衣公司中原紡織器材廠的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中的國有股權(quán)處置、產(chǎn)權(quán)交易和工商變更注冊等各項工作已經(jīng)全部結(jié)束。改制后，經(jīng)營層對公司未來的發(fā)展非常有信心，企業(yè)的職工情緒穩(wěn)定，并普遍認同了“購一賒二”的政策。近期企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)飽滿、經(jīng)營供銷兩旺，公司也已作出規(guī)劃，將進一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善激勵機制和約束機制，擴大優(yōu)勢產(chǎn)品異型鋼筘的生產(chǎn)能力，不斷提高市場占有率，盡快做大做強拳頭產(chǎn)品鋼絲圈，力爭在三年內(nèi)效益翻一番。 說明由于原紡織器材廠還有在短時間內(nèi)無法分流安置的職工（如公傷、長病等）及其他遺

25、留問題，必須由豐衣公司來管理，因此，暫時保留了紡織總公司所持有的30%的國有股份，待紡織器材廠的問題得到徹底解決后，繼續(xù)按照相關(guān)政策，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使豐衣公司中的國有股份全部退出。在豐衣紡織器材公司的成功改制中，既參照了MBO的方式，實施了“購一賒二”的政策，避免了形成平均持股新的大鍋飯體制，又按照45號文件精神，基本解決了母體企業(yè)紡織器材廠的主要問題，實現(xiàn)了穩(wěn)定和發(fā)展的相互協(xié)調(diào)，為老國有企業(yè)的調(diào)整改革與生存發(fā)展，探討出了一條可供借鑒的成功之路。在將紡織器材廠國有股轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工過程中，我們本著鼓勵經(jīng)營者、技術(shù)骨干持大股，以及建立全新的激勵機制的原則，對主要經(jīng)營者實行了“購一賒二”的政策，具體

26、做法是：向主要經(jīng)營者董事長兼總經(jīng)理轉(zhuǎn)讓股份112萬元，占總股本的20，其中董事長兼總經(jīng)理本人以現(xiàn)金認購股份37.3萬股、賒購股份74.7萬股；對管理、技術(shù)骨干實行了“購一賒一”的政策，轉(zhuǎn)讓股份共計38萬股，占總股本的6.78，其中以現(xiàn)金認購股份19萬股，賒購股份19萬股。 3/4/2022編輯ppt38“四個一四個一塊塊” 模模式式 就是“購一塊、賒一塊、期一塊、虛一塊”，即綜合多種股權(quán)激勵方式，加大經(jīng)營管理層和技術(shù)管理骨干的股權(quán)分配力度，充分調(diào)動他們參與改革和推動企業(yè)發(fā)展的積極性。 “購一塊購一塊” 以現(xiàn)金的方式，直接購買一部分股權(quán) “賒一塊賒一塊” 按照目前政府政策，依據(jù)一定的比例，在“購

27、一塊”的基礎(chǔ)上“賒一塊” “期一塊期一塊” 借鑒當(dāng)代現(xiàn)代企業(yè)中常用方式給予經(jīng)營管理層一定的“股權(quán)期權(quán)”，在未來期限內(nèi)，期權(quán)持有者可以行權(quán)，也可以放棄 “虛一塊虛一塊” 探討在薪酬激勵措施的基礎(chǔ)上，改變薪酬激勵方式，以分紅的方式，體現(xiàn)對經(jīng)營管理層的獎勵，把經(jīng)營收益和股權(quán)收益結(jié)合起來 3/4/2022編輯ppt39案例：頤中（青島）實業(yè)有限公司改制方案案例：頤中（青島）實業(yè)有限公司改制方案 頤中（青島）實業(yè)有限公司是在集體企業(yè)金葉總公司及其所屬七家公司的基礎(chǔ)上組建起來的有限責(zé)任公司，總股本為6000萬元，其中金葉總公司出資額為5000萬元，占總股本的83.33%金葉煙草運輸公司出資額為1000萬元

28、，占總股本的16.67%。自1995年組建至今，實業(yè)公司經(jīng)歷了高速成長的歷程。截止到2002年12月31日，公司總資產(chǎn)5.5億元，總負債2.3億元，凈資產(chǎn)3.2億元；目前實業(yè)公司的參控股企業(yè)達到了17家，跨建材、機械、商貿(mào)、房地產(chǎn)等多個行業(yè)。概況概況存 在存 在問題問題由于集體企業(yè)的固有特性，目前企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機制不能完全適應(yīng)激烈的市場環(huán)境；盡管經(jīng)過了1999年的產(chǎn)權(quán)界定，實業(yè)公司的集體資產(chǎn)所有者仍然缺位，所有者對公司經(jīng)營的關(guān)切度和參與度不高，仍然存在“大鍋飯”現(xiàn)象。主要體現(xiàn)三個方面：（1）經(jīng)營機制不能完全適應(yīng)市場的激烈競爭，體制上無法保證股東真正為實業(yè)公司的經(jīng)營及長遠發(fā)展負責(zé)。（2）對外投資

29、的投資回報不理想。（3）對煙草主業(yè)的依賴程度過高，缺乏市場競爭的意識。3/4/2022編輯ppt40案例：頤中（青島）實業(yè)有限公司改制方案案例：頤中（青島）實業(yè)有限公司改制方案 “購買一塊購買一塊” 在激勵對象被聘任時參照每股凈資產(chǎn)值確定約定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，在任職期間享有所有權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)。同時規(guī)定激勵對象在持有期內(nèi)不得出售、轉(zhuǎn)讓。持有期后，激勵主體將按照一定價格回購股權(quán)。 “賒購一塊賒購一塊” 在激勵對象被聘任時參照每股凈資產(chǎn)值確定約定價格賒一定數(shù)量的股權(quán)，并約定付款時間。在付款期到期前享有表決權(quán)和分紅權(quán)，管理者所取得的股權(quán)分紅優(yōu)先用于購買賒購股權(quán)，賒購期結(jié)束后，未付清款項的股權(quán)

30、不再享有分紅權(quán)和表決權(quán)，支付款項的股權(quán)的權(quán)利與約束與購買股權(quán)相同。 “ 期 股 一期 股 一塊塊” 按被聘任時所約定的價格，授予激勵對象在約定時間內(nèi)，購買一定額度股權(quán)的權(quán)利。激勵對象股權(quán)激勵的每年全部分紅優(yōu)先用于購買此部分股權(quán)，不足部分到期可以選擇行使或放棄這個權(quán)利。付足款項的股權(quán)享有與購買的股權(quán)相同的權(quán)利和義務(wù)。 “虛擬分紅一塊虛擬分紅一塊” 對于這些股權(quán)，激勵對象沒有所有權(quán)、表決權(quán)，但依據(jù)行權(quán)約束享有分紅權(quán)，這樣將激勵對象在任職期間的收益與股東收益相聯(lián)系。持有期結(jié)束后，激勵主體將收回這部分股權(quán)。（需要說明的是，目前這種名義上的股權(quán)不能作為股本金注冊，在這里只是在經(jīng)營狀況較佳的情況下作為獎勵

31、的一種依據(jù)。） 3/4/2022編輯ppt41何謂何謂“委委托持股托持股”所謂“委托持股”（或稱作信托式管理），是指公司為避免股份過于分散，影響公司的重大經(jīng)營決策和管理，眾多持股職工將其所持有的股份以協(xié)議（或信托）的方式委托給少數(shù)持股經(jīng)營層持有，并簽訂“股份委托協(xié)議”，委托人只享有分紅權(quán)，沒有表決權(quán)，保留所有權(quán)，不再直接參與公司的經(jīng)營決策和管理，受托人即經(jīng)營層擁有更多的股份，從而達到打破權(quán)益大鍋飯、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營管理效率的目的。 簡要分析簡要分析在國企改制退出時，按照有關(guān)政策，職工通過置換國有企業(yè)職工身份而人人都擁有了企業(yè)股份，使股份過于分散，進而降低了公司決策效率，不利于把握市場機遇

32、。市政府關(guān)于進一步推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的意見（青政發(fā)（2002）78號文件）中指出，“可以試行企業(yè)內(nèi)部委托持股制度，由職工本人自愿，簽訂協(xié)議經(jīng)公證后，將個人所有股份委托他人持股”?！拔谐止伞钡膶嶋H上也是“優(yōu)先股”的一種形式。3/4/2022編輯ppt42案例案例 青紡聯(lián)公司的青紡聯(lián)公司的“委托持股委托持股”方案方案概況概況作為以國際貿(mào)易為主的貿(mào)易性公司，國際貿(mào)易人才是生力軍，人具有決定性因素。因此，如何吸引和留得住人才是貿(mào)易性公司生存的根本。某國際貿(mào)易公司已經(jīng)在原有國有企業(yè)的基礎(chǔ)上改制而來，但是由于人員比較多、歷史較長，形成了人人持股、且股份較為分散的局面。 股本股本公司的總股本為780

33、萬元，其中職工持股會代表內(nèi)部職工的出資額為624萬元，占總股本的80%，國有法人的出資額為156萬元，占總股本的20%；現(xiàn)有在職職工130人（其中經(jīng)營層及骨干約有30人），退離休職工80余人。由于歷史等原因，擬保留國有法人股。為了進一步規(guī)范公司運作，發(fā)揮經(jīng)營層及骨干的積極性，公司擬在職工股東中實行“委托持股”制度。 3/4/2022編輯ppt43案例案例 青紡聯(lián)公司的青紡聯(lián)公司的“委托持股委托持股”方案方案做法做法公司經(jīng)過充分醞釀，按照經(jīng)營業(yè)績和管理水平，初步確定了包括經(jīng)營層在內(nèi)的27名骨干作為備選受托人，并劃定了各自能夠接受委托的股份數(shù)額，主要經(jīng)營者及骨干的股份，加上受托股份擁有控股地位。其

34、他沒有被確定為備選受托人的職工股東，作為委托人，自愿選擇受托人，簽訂“股份委托協(xié)議”，委托人享有其相應(yīng)股份的紅利或固定回報；非備選股東不愿意委托的股東，可以選擇股權(quán)轉(zhuǎn)讓退出，由公司回購或其他股東購買。通過“委托持股”制度，實現(xiàn)股權(quán)向經(jīng)營層和骨干集中。 比較比較這種“委托持股”與作為國有資產(chǎn)擁有者與經(jīng)營層的經(jīng)營管理的“委托代理”關(guān)系有著本質(zhì)不同。前者，資產(chǎn)關(guān)系十分明確，而后者出現(xiàn)了“出資人缺位”、資產(chǎn)沒有實現(xiàn)“人格化”。在國有企業(yè)改制退出中，國有股份應(yīng)采取多種形式，參照MBO落實到經(jīng)營層身上。 3/4/2022編輯ppt44（6 6）MBOMBO后的思考后的思考 思 想 觀 念思 想 觀 念上的

35、思考上的思考 實施MBO后的企業(yè)，不同于一般的“個體戶”，也不同于國有企業(yè)，它擁有全新的體制和機制。從思想觀念的變化上，應(yīng)是經(jīng)營群體責(zé)任的加重；同時，使每一個擁有股權(quán)的經(jīng)營者，都有義務(wù)積極主動地研究公司面臨的問題和困難、思考公司的發(fā)展與未來，參與公司的重大決策。經(jīng)營群體面臨的將是責(zé)任與能力的雙重壓力，也必然地促使其必須站在企業(yè)的發(fā)展、自身的利益的角度上，調(diào)整和變革經(jīng)營思路、管理理念。如何將由此而產(chǎn)生動力凝聚起來，是經(jīng)營層團隊必須思考的問題。 探索探索MBOMBO式 的 管式 的 管理模式理模式形成各層面的戰(zhàn)略管理體系培育最有競爭力的管理團隊強化內(nèi)外資源整合職能，解決戰(zhàn)略實施中的突出問題建立與戰(zhàn)

36、略實施效果相聯(lián)系的動態(tài)考核體系凝煉凝煉MBOMBO后的企業(yè)后的企業(yè)文化文化 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精神支柱和動力源泉，實施MBO后，應(yīng)嚴格防止公司的弱視企業(yè)文化的建設(shè)，這里的企業(yè)文化不是 “文娛活動”，它是經(jīng)營團隊長期奮斗、凝煉出的推動企業(yè)不斷發(fā)展的內(nèi)在精神；必須凝煉和形成公司自身較強凝聚力和向心力的企業(yè)文化，以文化不斷地錘煉企業(yè)，推動企業(yè)發(fā)展；也應(yīng)防止過度“群言堂”和新型“一言堂”管理的傾向。 3/4/2022編輯ppt45其他股權(quán)激勵方式，如股轉(zhuǎn)債等3/4/2022編輯ppt46（一）2000年，國務(wù)院頒布的關(guān)于完善城鎮(zhèn)社會保障體系的試點方案明確規(guī)定：“有條件的企業(yè)可以為職工建立企業(yè)年金，并

37、實行市場化運營和管理?！?（二）依據(jù)：企業(yè)年金試行辦法和企業(yè)年金基金管理試行辦法 3/4/2022編輯ppt47項目項目基本養(yǎng)老基本養(yǎng)老保險保險 企業(yè)年金企業(yè)年金 覆蓋面 廣泛 狹窄很多 保障范圍 主要指向跨國公司、大中型企業(yè)、高新技術(shù)等效益比較好的產(chǎn)業(yè)。（小型工業(yè)企業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)及低收入者大都未在保障之列）設(shè)立 可由單個企業(yè)設(shè)立，也可由多個企業(yè)甚至在行業(yè)范圍內(nèi)共同設(shè)立。 作用 作為一項延遲發(fā)放的內(nèi)部福利，誘導(dǎo)這些企業(yè)的職工，尤其中、高級職工忠實地為企業(yè)服務(wù)直到退休 企業(yè)內(nèi)部覆蓋范圍更加向企業(yè)的高收人員工和有工會組織的大公司員工傾斜，是一種忠誠的激勵機制。 強制性強遠不及基本養(yǎng)老保險（三）與

38、企業(yè)基本養(yǎng)老計劃的比較（三）與企業(yè)基本養(yǎng)老計劃的比較3/4/2022編輯ppt48（四）基本框架:“繳費確定型”的完全積累制。 （五）主要意義： 在我國，實行企業(yè)年金，對于企業(yè)有著積極意義，如改善員工薪酬結(jié)構(gòu)，妥善解決員工退休后的生活保障；優(yōu)化人力資源管理，實施人才發(fā)展戰(zhàn)略；改進企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力；利用年金稅收優(yōu)惠降低企業(yè)稅收成本；有利于保障經(jīng)營者退休后的收益。3/4/2022編輯ppt49（一）年薪制存在的問題（一）年薪制存在的問題沒有從根本上解決沒有從根本上解決國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題（二）股權(quán)激勵存在的一些問題（二）股權(quán)激勵存在的一些問題3/4/2022編輯ppt501 1、實施主體缺位、實施主體缺位董事會制度尚未真正建立和健全；內(nèi)部董事或董事長與總經(jīng)理“一肩挑”；行政任命制行政任命制2 2、缺乏有效的人力資源市場