dungwv快_速準(zhǔn)確地做事

1、、| !_一個人總要走陌生的路，看陌生的風(fēng)景，聽陌生的歌，然后在某個不經(jīng)意的瞬間，你會發(fā)現(xiàn)，原本費盡心機想要忘記的事情真的就這么忘記了. 理大師彼得·德魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。” 多么經(jīng)典的論述！請注意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組并列的概念：效率 和效能，正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實生活中，無論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個人的工作方法，人們關(guān)

2、注的重點往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：“對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率?！?“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進；“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標(biāo)邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。 “正確地做事”與“做正確的事”有著本質(zhì)的區(qū)別。“正確地做事”是以“做正確的事”為前提

3、的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。試想，在一個工業(yè)企業(yè)里，員工在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，他是在正確地做事。但是如果這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多么正確，其結(jié)果都是徒勞無益的。 正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有

4、一些偏差，其結(jié)果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對于企業(yè)來說也肯定是災(zāi)難。 對企業(yè)而言，倡導(dǎo)“正確做事”的工作方法和培養(yǎng)“正確做事”的人與倡導(dǎo)“做正確的事”的工作方法和培養(yǎng)“做正確的事”的人，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而后者是進取創(chuàng)新的、主動的。 麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠(yuǎn)?！边@是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！ 首先，找

5、出“正確的事”工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經(jīng)相當(dāng)清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題很有可能，它并不是先前交給你的那個問題。 一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復(fù)雜的，就跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點發(fā)燒。他會告訴醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會馬上就相信病人的結(jié)論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能得

6、了什么更嚴(yán)重的病，但醫(yī)生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。 在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達(dá)得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務(wù)是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴張機會。經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構(gòu)需要的不是擴張，而是關(guān)閉或賣掉。 搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方

7、向到底對不對。 當(dāng)黑白電視機處于成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標(biāo)產(chǎn)品，則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。雖然提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導(dǎo)致?lián)p失巨大。 當(dāng)你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什么？當(dāng)醫(yī)生認(rèn)為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴(yán)重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認(rèn)為這是某種更為嚴(yán)重的病情的癥狀，我會做進一步的檢查?！卑凑胀瑯拥姆椒?，你應(yīng)該去找你的客戶或者是你的老板只要是最開始要求你進行投入的人就行告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業(yè)績有影響的是來自于對Y問題的解決。只要你真

8、想的話，我現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我認(rèn)為把精力放在Y上面更符合我們的利益?！?如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續(xù)處理原來的問題，但是你已經(jīng)盡到了根據(jù)客戶的最佳利益行事的責(zé)任。 這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。開始時就懷有最終目標(biāo)每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結(jié)果，這個最好結(jié)果就是我們做一件事和一項工作所期望達(dá)到的最終目標(biāo)。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標(biāo)，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，你做的每一件事都會為這個最終目標(biāo)作出有意義的貢獻(xiàn)。 如果沒有目

9、標(biāo)，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結(jié)果。高效能人士最明顯的特征就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達(dá)到一個什么樣的目的，清楚為了達(dá)到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標(biāo)，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。 一開始時心中就懷有最終目標(biāo)，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪里，從一開始時你就知道自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目標(biāo)前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最后卻發(fā)現(xiàn)自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現(xiàn)的錯誤，他們往往半途而

10、廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。 每天都有無數(shù)的事情等待著我們?nèi)ヌ幚恚矣性S多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務(wù)性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況并非如此。在麥肯錫工作所獲得的經(jīng)驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。 一開始時心中就懷有最終目標(biāo)能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠(yuǎn)走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標(biāo)”會時刻提醒我們，

11、這件事雖然緊急，卻并不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助于我們向目標(biāo)更快地邁進。 有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當(dāng)我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下完成了一項艱苦工作后的樂趣時，卻猛然發(fā)現(xiàn)，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們?nèi)デ宄膮擦?！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。 一開始時心中就懷有最終目標(biāo)會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性的判斷規(guī)則和工作習(xí)慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標(biāo)，就會呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。事實上，這種

12、不是著眼于某一個具體事情上的思維習(xí)慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫后來的工作歲月中，這種工作方法無數(shù)次地給我?guī)砹艘庀氩坏降南矏偤褪斋@。 編排行事優(yōu)先次序，一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。 大量研究表明，在工作中，人們總是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序： （1）先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 （2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 （3）先做

13、容易做的事，然后再做難做的事。 （4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。 （5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。 （6）先做已排定時間的事，再做未經(jīng)排定時間的事。 （7）先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 （8）先做別人的事，然后再做自己的事。 （9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事。 （10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。 （11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 （12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托

14、的事。 （13）先做已發(fā)生的事，然后做未發(fā)生的事。 很顯然，上述各種準(zhǔn)則，都不符合高效工作方法的要求。 工作是以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向的，在一系列以實現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項之中，到底哪些事項應(yīng)先著手處理？哪些事項應(yīng)延后處理，甚至不予處理？ 對于這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對實現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情，愈不重要，它們愈應(yīng)延后處理。簡單地說，就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(biāo)”這一原則來判斷事情的輕重緩急。 在麥肯錫，每個人都養(yǎng)成了“依據(jù)事物的重要程度來行事

15、”的思維習(xí)慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習(xí)慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。 在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習(xí)慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為如下的三個層次： （1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。 （2）

16、今天“應(yīng)該”做的事（即有點緊迫的事）。 （3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。 但遺憾的是，在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。 精心確定主次做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習(xí)慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什么是最重要的事，什么是我們最應(yīng)該花最大

17、精力去重點做的事。 精心確定事情的主次有助于我們養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。在確定每一年或每一天該做什么之前，你必須對自己應(yīng)該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題： 1我從哪里來，要到哪里去？ 我們每一個人都肩負(fù)著一個沉重的責(zé)任，雖然現(xiàn)在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領(lǐng)導(dǎo)。大企業(yè)家、大科學(xué)家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要干什么？只有這樣，我們才能朝著這個目標(biāo)不斷努力，把一切和自己無關(guān)的事情統(tǒng)統(tǒng)拋棄。 2我需要做什么？ 要分清緩急，還應(yīng)弄清自己需要做什么?？倳行┤蝿?wù)是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務(wù)是

18、否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但并非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負(fù)責(zé)監(jiān)督其完成。 3什么能給我最高回報？ 人們應(yīng)該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人干得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導(dǎo)自己：人們應(yīng)該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰(zhàn)略眼光的。 4什么能給我最大的滿足感？ 有些人認(rèn)為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但并非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用于做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，

19、因為你的生活是有趣的。 明白了上述四個問題，并以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至于讓我們陷入到事務(wù)性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。 事情的四個層次我們每個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。 1重要而且緊迫的事情 這類事情是你最重要的事情，而且是當(dāng)務(wù)之急，有的是實現(xiàn)你的事業(yè)和目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有的則和你的生活息息相關(guān)，它們比其他任何一件事情都值得優(yōu)先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你才有可能順利地進行別的工作。 2重要但不緊迫的事

20、情 這種事情要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種事情處理的好壞，可以看出這個人對事業(yè)目標(biāo)和進程的判斷能力。因為我們生活中大多數(shù)真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養(yǎng)感情、節(jié)制飲食、鍛煉身體。這些事情重要嗎？當(dāng)然，它們會影響我們的健康、事業(yè)還有家庭關(guān)系。但是它們急迫嗎？不。所以很多時候這些事情我們都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我們后悔當(dāng)初為什么沒有重視，沒有早點來著手重視解決它們。 3緊迫但不重要的事情 有這樣的事情嗎？當(dāng)然，而且隨時隨地會出現(xiàn)。本來你已經(jīng)洗漱停當(dāng)準(zhǔn)備休息，好養(yǎng)足精神明天去圖書館看書時，忽然電話響起，你的朋友邀請你現(xiàn)

21、在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你頭暈?zāi)X漲，一個白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽著走了，而你認(rèn)為重要的事情卻沒有做，這或許會造成你很長時間都比較被動。 4既不緊迫又不重要的事情 很多這樣的事情會在我們的生活中出現(xiàn)，它們或許有一點價值，但如果我們毫無節(jié)制地沉溺于此，我們就是在浪費大量寶貴的時間。比如，我們吃完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被動地接受電視發(fā)出的信息。往往在看完電視后覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那么剛才我們所做的就是浪費時間。其實你要注意的話，很多時候我們花在電視上的時間都是被浪費掉了。 上述情形可以用一個坐標(biāo)表現(xiàn)得很清楚。 你的時間都花費在哪個象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這么做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你沖來。要是經(jīng)常這樣，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。 要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認(rèn)為它們也很重要，實際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽