如何確定績效考核主體與考核對象

1、如何確定績效考核主體與考核對象講師：曹子祥F * L-一、考核對象1.常見的考核對象通常情況下，考核對象從以下幾方面來劃分：第一，從理論上講，上至總裁下至基層員工，所有人都可以是被考評對 象，但考核要循序漸進地展開。第二，考評是分層次的，通常是上級考核下級，實施時由上級同下屬簽 署績效合同。第三，開始實施時，可以先考核部門經(jīng)理，制定配套的薪酬方案，部門 經(jīng)理對下級的關注更多體現(xiàn)在績效改善方面，而不是薪酬的變化。實施一段 時間后，再推行下去。第四，集團公司考核中，第一步，先考核到各業(yè)務單元的總經(jīng)理，然后 往下推；第二步，選擇一個事業(yè)部作為試點，考核到每一個部門與崗位，然 后推廣到其他事業(yè)部；第三

2、步，對集團總部總監(jiān)（行政、人力資源、財務等） 進行考核，考核主體有兩個：一是直接上司總裁或分管副總裁，二是事業(yè)部 業(yè)務單元的總經(jīng)理或對應的一些部門，也就是上司和服務對象。2.特殊考核對象民營企業(yè)董事長（兼任總經(jīng)理）通常來說，民營企業(yè)的董事長（兼任總經(jīng)理）是企業(yè)的大股東，有大股東、董事長、總經(jīng)理三重身份，對其進行績效考核的身份主要是“總經(jīng)理這個職位，而不是這個人。總經(jīng)理的績效考核指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，對其的考核不僅針對積 極性的問題，重要的是考核其工作重點是否與公司戰(zhàn)略相匹配。然而，很多 身兼三職的董事長不清楚這三重身份，由于過忙而導致總經(jīng)理工作的缺位， 給企業(yè)帶來一些問題。所以，公司一定要

3、基于總經(jīng)理身份的清晰對其進行考 核，最好用一份章程來規(guī)范這三種身份的責權?？諊蠖麻L與總經(jīng)理通常來說，在國企，對于董事長、總經(jīng)理甚至副總，由國資委或上級集團來考核，考核指標事先確定好。如果考核指標正確，就按部就班地分解 或平移；如果考核指標存在問題，就要設置兩套指標：一是符合國資委或上 級集團要求的，二是符合企業(yè)實際情況的。翌部門部門長。I當部門作為考核對象時，部門長（如部長、經(jīng)理、總監(jiān)等）分 數(shù)的處理方法有三種：第一，等同。把部門的得分與部門長的得分等同，這是一種相對簡單的 處理方法，但前提是該部門較小，部門長本人對整個部門的影響較大。第二，權重切分。部門長本人的考核分數(shù)與部門的考核分數(shù)分

4、別占一定 的權重，共同作為最終考核結果的組成部分：部門長考核分數(shù)=個人分數(shù)X 權重（如30% ）+部門分數(shù)X權重（如 70% ）第三，個人得分X部門得分內部員工。當部門作為考核對象時，部門內其他員工分數(shù)的處理方法可以是“個人得分X部門得分”二匚二、考核主體與權重1.考核主體空常見考核主體常見的考核主體有兩種，一是 上級；二是服務對象，即 內部客戶。°其他考核主體其他考核主體主要包括以下幾種：本本人考核就是自己給自己打分，目的是讓員工對自己有清晰的認識。直接上級。上級給員工打分要客觀、公平。上級的上級。上級的上級給員工打分有兩種方法：一是安排權重，如員工上級打分權重是70% ,上級的上

5、級打分權重是 25% ,本人打分權重是5% ; 是直接在原有的打分基礎上做出修訂的范圍，如可以在20%的范圍內進行修正。上級的上級對員工打分的作用有三個：一是起到監(jiān)督效果，二是了解下屬 各部門之間橫向的情況，三是統(tǒng)籌各部門打分嚴謹程度。在實際操作中，有時不是通過上級的上級進行考核，而是通過專業(yè)的職能 部門給員工打分，如人力資源部、戰(zhàn)略管理部、企劃部等主管部門，起到綜合 平衡的作用2.考核權重空縱向考核常見的權重安排是本人打分占 10%，上級打分占70%，上級的上級打分 占 20%。橫向考核上級的上級在原有打分結果的基礎上，做總體的某種幅度的修改。在績效考核中，上級、上級的上級及本人打分都可以從縱向或橫向來考核。 另外，還有服務對象的考核，比如，縱向打分的權重占80%、橫向打分的權重占20%，如下游事業(yè)部對總部總監(jiān)的打分。打分時，既有指標的權重，又有考核者的權重，設計打分權重時要充分 考慮這些因素。需要注意的是，橫向打分有