探析心理契約在我國高新技術(shù)企業(yè)中的運用

1、探析心理契約在我國高新技術(shù)企業(yè)中的運用摘要：隨著各種新技術(shù)的迅速發(fā)展及全球經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變，組織內(nèi)的勞動關(guān)系發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致雇傭雙方尤其是雇員 先前形成的心理平衡被打破，他們的忠誠度下降，對工作缺乏安全感，流動頻繁，這種現(xiàn)象在高新技術(shù)企業(yè)的知識型 員工中體現(xiàn)尤為突出。本文通過分析知識型員工和其心理契約的特點，明確指出高新技術(shù)企業(yè)運用心理契約來管理 知識型員工的重要性，并提出了具體的管理策略。 關(guān)鍵詞：勞動關(guān)系；知識型員工；心理契約 一、新時代勞動關(guān)系發(fā)生的變化 20世紀80 年代中期以來，隨著各種新技術(shù)的迅速發(fā)展及全球經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運作模式上不得不作出重大的調(diào)整：如組織合并

2、、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等。變革必然帶來工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作條件及工作方式的巨大變化，組織內(nèi)勞動關(guān)系也將發(fā)生重大變化。美國制造業(yè)企業(yè)拋棄了延續(xù)半個世紀的內(nèi)部勞動力市場，逐步轉(zhuǎn)向市場調(diào)控的勞動關(guān)系。日本企業(yè)在長期經(jīng)濟衰退的壓力下，也不得不放棄長期雇傭的承諾，開始大量地解雇企業(yè)富余人員。與此同時，我國國有企業(yè)的改革徹底地將員工從“國家的人”和“企業(yè)的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣娜恕焙汀笆袌龅娜恕?，建立了基于勞動力市場的勞動關(guān)系。 勞動關(guān)系的變化使得雇傭雙方尤其是雇員原先形成的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，他們因而對組織已不那么信任，忠誠度也相對下

3、降，對工作缺乏安全感，流動頻繁，這些問題正嚴重困擾著企業(yè)。而造成如此多問題的一個很重要原因就是員工的心理契約被破壞。Robinson的一項調(diào)查表明，新員工在1年內(nèi)離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現(xiàn)；而在公司工作2年的員工中，有55%的人表示公司曾違背了他們的心理契約。 二、知識型員工的心理契約 1.心理契約的概念。最早使用“心理契約”這一術(shù)語的是組織心理學(xué)家Argyris，他在1960年所著的理解組織行為一書中，用心理契約來說明雇員與雇主之間的關(guān)系，但他并未對這一概念進行明確的界定。Levinson等人肯定了Argyris的發(fā)現(xiàn)，并把心理契約視作雇主與雇員之間的相互期待。美

4、國著名的管理心理學(xué)家施恩Schein將心理契約定義為在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。Kotter指出，心理契約是個人與組織之間的一份內(nèi)隱協(xié)議，協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方的付出與回報的內(nèi)容。很明顯，這一階段的心理契約被普遍認為是存在于雇傭雙方之間的一種未書面化的、內(nèi)隱的契約。到了20世紀80年代末，這種把心理契約視為雇主與雇員之間交換關(guān)系的隱性模式的傾向發(fā)生了變化。Rousseau認為組織是抽象的，它作為契約關(guān)系的一方只是提供了創(chuàng)造心理契約的環(huán)境，并不能反過來與其成員形成心理契約。雖然它的代理人可能個人感知到一個存在于雇員之間

5、的心理契約并作出相應(yīng)反應(yīng)，但是，組織不可能“感知”，于是，她提出了一個更加狹義的定義，認為心理契約是個體在勞動關(guān)系背景下對雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解和信念。Robinson、Kraatz和 Rousseau進一步指出這種信念指的是雇員對外顯和內(nèi)在的雇員貢獻(努力、能力和忠誠等)與組織誘因(報酬、晉升和工作保障等)之間交換關(guān)系承諾的理解和感知。這種觀點得到了一些人的認同，隨后很多實證研究都是在這種觀點的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。Herriot等人不贊同Rousseau等人這種對心理契約定義的簡化處理，而是把心理契約定位在個體和組織兩個層次上。他們認為，心理契約是勞動關(guān)系中的雙方即組織和個人，在勞動關(guān)系中

6、彼此對對方應(yīng)提供的各種責(zé)任的知覺，這種知覺或來自對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中，這種觀點比較得到人們的贊同。 綜上所述，雖然學(xué)者們對心理契約的定義不盡相同，但在心理契約具有知覺性、普遍存在性、內(nèi)隱性和動態(tài)性等特點方面學(xué)者們達成了共識，而且學(xué)者們一致認為它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素。心理契約作為勞動關(guān)系的基礎(chǔ)會隨著勞動關(guān)系的改變而不斷變化。 2.知識型員工的特點分析。管理大師彼得德魯克在20世紀50年代就提出“知識工作者” 的概念，他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。達文波特將“知識型員工”定義為創(chuàng)造知識的員工(如產(chǎn)品開發(fā)工程師)或是在工作中

7、大量運用知識的員工(如財務(wù)審計員)。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯赫瑞(Frances Horibe)認為：知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計，給產(chǎn)品帶來附加價值。管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。知識型員工區(qū)別于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料。在我國，知識型員工是指本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。 知識型員工具有以下特點： (1)人力資本含量較高。知識型員工一般都經(jīng)過了長期的學(xué)習(xí)，擁有了較高的學(xué)歷和較豐富的專業(yè)知識，且通過工作實踐具備了豐富經(jīng)驗

8、，能力和素質(zhì)都超過一般的勞動者，是勞動力資源中人力資本含量較高的群體。他們的工作更多地依賴知識而不是外在條件或工具，為了和專業(yè)的發(fā)展方向保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。 (2)自主性較強。知識型員工擁有較強的獨立自主性，一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們不像工廠流水線上的工人那樣對他人和其他環(huán)節(jié)的依賴那么強烈，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。 (3)工作富于創(chuàng)造性。知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容，從事的大多是創(chuàng)造性勞動，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力

9、，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。他們面對企業(yè)外部復(fù)雜多變的環(huán)境，不斷收集信息，學(xué)習(xí)新知識，積累經(jīng)驗，應(yīng)付企業(yè)可能出現(xiàn)的各種新問題，推動企業(yè)的技術(shù)進步，從而提高企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力。 (4)需要層次較高。按照馬斯洛需要層次論的觀點，人的需要是分層次逐級提高的。他認為工作中的金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的需要，才能使人得到最大程度的滿足，最有可能調(diào)動人的積極性。知識型員工主要希望從工作中獲得內(nèi)部滿足感，希望擁有更大的決策權(quán)。 (5)對企業(yè)的忠誠感較低。知識型員工的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是公司老板，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們將職業(yè)發(fā)展

10、和工作本身看得尤為重要。所以，他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對組織的承諾。 (6)具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有接受新工作、新任務(wù)挑戰(zhàn)的能力，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。他們更注重自己的發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)是否能給他們提供一個更大的發(fā)展空間和事業(yè)的平臺，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。3.知識型員工的心理契約?；谥R型員工所具有的特點，美國的知識管理專家瑪漢坦姆仆提出了個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢

11、財富(約占7%)四個因素對知識型員工的激勵理論，這四個因素同時也構(gòu)成了知識型員工心理契約的雇主責(zé)任一方。 由于我國特殊的文化背景和經(jīng)濟發(fā)展狀況，知識型員工的心理契約特點有所不同。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的實證研究，以作為知識型員工典型代表的高科技企業(yè)中的研發(fā)人員為例，其主要激勵因素依次為：工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。其心理契約的主要內(nèi)容為：信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的機會、開放和誠實的交流溝通、對業(yè)績的承認、開展職業(yè)培訓(xùn)、提供職業(yè)發(fā)展空間、與工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理層的支持以及有競爭力的高工資。 Robinson 認為，心理契約是形成知識

12、型員工工作態(tài)度和工作行為的決定性因素。近年來，心理契約違背問題成為心理契約研究中的熱點問題，即從知識型員工意識到組織未主動履行所承諾的義務(wù)，會產(chǎn)生相應(yīng)的認知評價與感情反應(yīng)。一般認為，當(dāng)組織違背心理契約會產(chǎn)生負面影響，作為知識型員工的一種情感體驗，常以失望和憤怒為特征，知識型員工會降低對組織的信任和承諾，減少對組織的努力程度，降低工作績效，從而導(dǎo)致工作中消極怠工，退出意識增強，甚至產(chǎn)生離職現(xiàn)象。 三、運用心理契約管理知識型員工的途徑 對于高新技術(shù)企業(yè)，運用心理契約管理知識型員工可以從以下幾個方面做起： 1.招聘過程中傳遞真實有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的，但毫無疑問，招聘過程是個體

13、與組織初次發(fā)生正式接觸的時候，也是員工心理契約形成的正式階段。因此，招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎(chǔ)，這不僅有利于提高勞動雙方對心理契約理解的一致性，而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關(guān)于企業(yè)的不符合實際的信息和期望成為員工心理契約的內(nèi)容。所以，企業(yè)要為應(yīng)聘人提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽(realistic job preview)，這種招聘方法能夠給知識型員工提供一個合乎實際的、較為合理的預(yù)期，讓員工真正了解組織的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，為心理契約的形成提供一個更貼近實際的基礎(chǔ)。這樣做可能會損失一部分優(yōu)秀的求職者，但能夠幫助決定加入組織的知識型員工正確理解雇主的期望，建立相互信

14、任，并降低未來的員工流動率。 2.培育健康向上的企業(yè)文化。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在高新技術(shù)企業(yè)中，知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。通過建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營理念得以落實，共識得以建立，公司使命得以實踐，從而真正實現(xiàn)人與事的完美結(jié)合。同時，組織還應(yīng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自

15、主創(chuàng)新和團隊協(xié)作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。 3.充分授權(quán)，提高知識型員工的參與意識?，F(xiàn)代高科技企業(yè)要更加重視知識型員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，他們不習(xí)慣于接受監(jiān)督和控制，讓他們參與企業(yè)的管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就感和對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。正如一名企業(yè)家所言：讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么比這種方式更能提高員工的士氣。一方面根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們認為是最好的工作方法；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提

16、供所需的各種支持。根據(jù)日本和美國的部分企業(yè)、公司的經(jīng)驗，實施參與式管理，可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高1倍甚至幾倍。 4.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性。知識型員工與一般員工的顯著區(qū)別之一就是它的創(chuàng)造性。創(chuàng)造性的活動需要自主性的空間，需要柔性的工作制度和靈活的管理模式。知識型員工喜歡獨立工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，為保護知識型員工的創(chuàng)造性，高新技術(shù)企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，授予知識型員工更多的工作自主權(quán)，使他們對自己的工作內(nèi)容、工作環(huán)境的選擇具有一定的發(fā)言權(quán)，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作

17、地點?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，也為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而能夠提高他們的工作生活質(zhì)量。 5.實施“全面薪酬戰(zhàn)略”。在高新技術(shù)企業(yè)中，知識型員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即組織將支付給成員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療

18、保險等貨幣性福利；支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、配車，等等。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，比如，吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境、參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動，等等。由于知識型員工的需求是全面而復(fù)雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵和有效管理的最優(yōu)模式。 參考文獻： 1Robinson，S. L.，Rousseau，D. M. Violating the Psy-chological Contract：Not the Exception but the No