KPI指標系統(tǒng)：監(jiān)控物流服務質(zhì)量

1、KPI 指標系統(tǒng)：監(jiān)控物流服務質(zhì)量2003-4-8 中國第三方物流網(wǎng)在第三方物流企業(yè)的物流項目運作中，為了能夠正常運行物流項目、更好的提供物流服務，科學、 全面地分析和評價物流服務質(zhì)量就成為一個非常重要的問題。在我國，對物流活動的績效進行考核還不 多，考核的方法也較少。本文從第三方物流企業(yè)項目運作出發(fā)，來制訂考評供應鏈運行績效的KPI （關 鍵業(yè)績指標）體系?？梢詫⑴c第三方物流企業(yè)物流項目運作相關的KPI績效指標系統(tǒng)分為5大塊。一、運輸計劃需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零星的貨物運 輸、增值服務要求等）能夠及時滿足的比率。需求滿足率=需求得到滿足的次

2、數(shù)/總的需求的次數(shù)。二、運輸過程1. 貨物及時發(fā)送率：一定時期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與 總訂單次數(shù)的百分比來表示。設時段丁內(nèi)，及時發(fā)貨次數(shù)為N1,總的訂單次數(shù)為Nt,則及時發(fā)貨率 為：Pi=Ni/Nt。2 貨物準時送達率：按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。設時段T 內(nèi)，準時送達次數(shù)為Nd，總的訂單次數(shù)為Nt，則準時送達率為：Pd=Nd/Nt。3 貨物完好送達率：按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達客戶手上。 設時段T內(nèi)，完好送達的次數(shù)為Nw，總的訂單次數(shù)為Nt，則完好送達率為：Pw = Nw/Nt。對這 個指標應該是很

3、高的，應該達到10 0%。4 運輸信息及時跟蹤率：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比 率。該數(shù)據(jù)的計算可以根據(jù)在時段T內(nèi)，跟蹤了運輸信息的次數(shù)為Nn,總的訂單次數(shù)為Nt,則運輸信 息及時跟蹤率為：Pn=Nn/Nt。這個指標要求也比較高，應該是10 0%。三、庫存過程1 庫存完好率：某段時間內(nèi)倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為T時間內(nèi)，完好庫存為n,總庫存數(shù)為N,則庫存完好率=n/NX10 0%。2 庫存周報表準確率：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務績效的KPI指標之一。具體計 算為：在T時間段內(nèi)，庫存報告的準確次數(shù)除以總的庫存報告次數(shù)就是庫存周報表準確率。3 發(fā)貨

4、準確率：倉管人員根據(jù)訂單準確發(fā)貨的百分數(shù)。具體計算為：發(fā)貨準確率=1在T時間段內(nèi)錯誤的發(fā)貨次數(shù)/在丁時間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)。四、客戶服務1 .客戶投訴率：在T時間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶訴第三方物流企業(yè)的比率。這是體現(xiàn) 物流服務中客戶服務的重要KPI指標。該指標的具體計算為客戶投訴率=客戶投訴次數(shù)/總的送貨總 數(shù)。2 客戶投訴處理時間：一般為2小時?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當調(diào)節(jié)。但如果客戶重復投訴，貝U 此權重應該加大。3 回單返回及時率：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會每月要 收回一次運輸單據(jù)以備查。五、財務指標1失去銷售比率：反應了客戶未滿足既定需求的情況?？捎?/p>

5、失去銷售額占總銷售額的百分比來表 示。2 第三方物流企業(yè)利潤率：在丁時間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用減去第三方物 流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務所支出的成本的差比上T時間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比 率。具體計算為第三方物流企業(yè)利潤率=(收入成本支出)/收入。3 .運輸/庫存破損賠償率：在T時間段內(nèi)，由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在T時間段 內(nèi)的物流業(yè)務收入的比率。具體計算為運輸/庫存破損賠償率=貨物破損賠償費用/業(yè)務收入。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其 實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的

6、指標體系， 也同樣可以衡量企業(yè)績效。企業(yè)關鍵業(yè)績指標 (KPI ： Key Process Indication) 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出 端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明 確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的 SMART 原則。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定

7、的工作指標，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可 以獲得的； A 代表可實現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設 立過高或過低的目標； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀 察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。建立 KPI 指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè) 會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務

8、領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI) ，即企業(yè)級 KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級 KPI，并對相應部門的 KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人 )，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進一步細分，分解為更細的 KPI 及各 職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門 管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設

9、定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價 工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水 平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個 績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保 這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行 績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控

10、制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考 核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的 KPI來自企業(yè)級 KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企 業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機 構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。關健績效指標（KPI ）和SMART原則的設定及執(zhí)

11、行- -再議績效考核之方法和工具不詳，2004年12月21日，作者：曾水良，編輯：willing2004“年度營銷總結”現(xiàn)場快速積分？包月下載？音象資料下載？點擊查看各類解決方案！實戰(zhàn)營銷公益講壇系列績效考核之方法和工具內(nèi)容如下一、 部門關健績效指標(KPI )劃分為六個部分，即：人事360度考核KPI、質(zhì)量考核KPI、成本考核 KPI、交期考核KPI、時效考核KPI及5S現(xiàn)場考核KPI，并根據(jù)功能別和職位別不同進行分解及賦予不同權 重。六個部分的關鍵績效指標(KPI )考核的綜合積分(即為：部門的整體績效分)，同本部門不同崗位(參 照職階表)的考核工資掛鉤。同時，部門的整體績效分還與公司年度

12、整體效益掛勾，根據(jù)公司年度效益比 值分配不同崗位的年度效益工資。二、SMART 原則：明確性(Specific):是指績效考核要切中特定目標，不能籠統(tǒng)。衡量性(Measurable):是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得 的。可接受性(Acceptable):是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的。實際性(Realistic):是指實實在在的，可以證明和觀察。時限性仃imed):是指要注重完成績效指標的特定期限。三、績效考核流程圖四、績效KPI指標達成測算方法 < 只列二項>1、人事360度考核：考核由人力資源部每月定期對周邊部門進行訪談，

13、并進行考評。此項考核以團隊合作的 工作配合調(diào)查表為主。此項數(shù)據(jù)有人力資源部定月定時訪談評定。2、質(zhì)量績效KPI及表單：產(chǎn)品一次交驗合格/制造過程合格/品質(zhì)異常處理/客戶投訴處理等，根據(jù)統(tǒng)計員提 報的生產(chǎn)日報表和質(zhì)量管理部的制程日報表、質(zhì)量管理日報表。來統(tǒng)計產(chǎn)品合格率并且確定責任歸屬。(判定 責任依品質(zhì)異常處理報告”質(zhì)管部門提岀品質(zhì)異常報告，制品部配合異常問題處理。要求及時、妥善并以糾 正和改善措施落實為準?？蛻敉对V必須依據(jù)品管客戶投訴單的內(nèi)容進行責任歸屬判定并協(xié)助相應責任造成的改善及糾正。3、成本績效KPI及表單 < 方法同質(zhì)量績效KPI>略4、交期績效KPI及表單 < 方法

14、同質(zhì)量績效KPI>略5、時效績效KPI及表單 < 方法同質(zhì)量績效KPI>略6、5S現(xiàn)場考評及表單 < 詳見附表>7、公司整體效益績效< 詳見附表>五、薪金核算體系1. 年終效益工資體系2. 考核工資組成及資額來源：3. （基本工資 + 崗位工資）體系根據(jù)各崗位級別而定，具體參照公司職階表六、考核推行1 、考核數(shù)據(jù)提報時間及要求：1.1 、相關部門于每月 5 日前將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交人力資源部。1.2 、人力資源部于每月 8 日前將數(shù)據(jù)匯總填表交企業(yè)管理委員會審議并上報總裁。1.3 、總裁于每月 12 日前批準完畢，交人力資源管理部通報并傳財務進行考核工資發(fā)放。

15、1.4 、年終效益工資于每年年終根據(jù)公司整體效益發(fā)放。平時只進行月度考核，年終根據(jù)年度月平均分核發(fā)1.5 、基本工資 + 崗位工資于每月根據(jù)公司職階表按時核發(fā)。6.2 、績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談?？冃Э己嗣嬲剳诳己私Y束后一周內(nèi)由上級主管 安排，并由被評者加注意見，然后報企業(yè)管理委員會備案。供應商考核的 KPI 指標A .來料批次合格率=合格來料批次/來料總批次* 100% ;B .來料抽檢缺陷率=來料抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)* 100% ;C .來料在線報廢率二來料總報廢數(shù)量（含生產(chǎn)時報廢）/來料總數(shù)* 100% ；D .來料免檢率=來料免檢的種類

16、數(shù)/供應商供應的商品總種類數(shù)*100% ;E 成本指標：如價格水平、報價的及時性和客觀性等；F 供應指標：交貨及時性或交貨周期、訂單完成率、服務水平指標等等。太簡單了！對供應商的評價涉及到的應該是一套嚴謹?shù)脑u價指標體系來進行評價的。 涉及的內(nèi)容應包括： 供應商的評估是受到條件限制的，特別是對潛在供應商的評估，而且評估的內(nèi)容是與具體采購 的要求相關的。但綜合目前國內(nèi)外相關企業(yè)和學者的采購管理實踐，普遍認為應該包括財務、 生產(chǎn)能力和設備、人力資源、質(zhì)量、生產(chǎn)表現(xiàn)、營銷、環(huán)境保護和職業(yè)道德方面以及信息技術 幾個方面。這些方面的內(nèi)容也會因不同的使用者和評價資料獲取的難易程度有所不同。1 財務 財務指標

17、是評估供應商的重要指標。通過選取相關的財務指標可以有效的降低選取財務狀況不 穩(wěn)定的供應商的風險，也可以反映供應商自身的成長性。建議評估的方面如下：企業(yè)過去 3 年或 3 年以上的年營業(yè)額；超過 3 年的利潤率以及毛利和凈利之間的關系；固定資產(chǎn)值以及固定資產(chǎn)回報和固定資產(chǎn)利用回報率；借貸尺度以及資產(chǎn)負債率； 企業(yè)有無財務資助者或類似的保證方；是否有影響供應能力的收購或合并的可能性。 是否該企業(yè)所擁有的大客戶數(shù)量少，如果一個客戶不再下訂單，那么企業(yè)就可能陷人財務困 境。通常，公司內(nèi)部的財務人員可以通過研究供應商過去 3 年或 4 年內(nèi)的年度財務報告和分類賬目 來進行評估。供應商的信用報告也可以從銀

18、行提供的信用參考或者委托第三方機構獲取相關財務狀況評估。2 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力的定義是：在指定時間內(nèi)完成一個生產(chǎn)單位量的有限能力，通常以每單位時間輸出的 單位產(chǎn)量來表達。能力是一個模糊的概念，因為它必須和生產(chǎn)部門如何使用這個概念相聯(lián)系。例如，有些廠的生 產(chǎn)能力是以每周 5 天、每天一個班次來體現(xiàn)的，或以每個月最高 2000 單位產(chǎn)量來體現(xiàn)。生產(chǎn) 能力通常可以通過加班和增添新設備來提高，供應商應該注意考慮以下幾個方面：一個正常工作周期的最高生產(chǎn)能力。 現(xiàn)有生產(chǎn)能力超載或欠載的程度。源源不斷的訂單會導致對供應商生產(chǎn)能力能否進一步滿足 訂貨提出疑問；也會對生產(chǎn)能力是否被合理利用產(chǎn)生疑問。如何增加現(xiàn)有

19、生產(chǎn)能力以滿足不斷增長的需求。 用在主要客戶的有效生產(chǎn)能力的百分比。如果買方與潛在供應商達成了供貨協(xié)議，那么這項貨物在供應商生產(chǎn)能力中所占的百分比是 多少?這個數(shù)值也可以用年產(chǎn)量來計。需注意的是，應該避免供應商過分依賴一個或兩個客 戶。供應商使用什么系統(tǒng)來安排生產(chǎn)計劃 ?3 生產(chǎn)設備 生產(chǎn)設備的評估取決于評估的目的。例如，要評估生產(chǎn)機械，取決于生產(chǎn)什么產(chǎn)品?？傊瑧?該注意以下幾個方面：供應商是否擁有制造所需產(chǎn)品的全套機械設備？ 若有設備上的短缺，將如何克服？ 設備是否先進，是否妥善保養(yǎng)維護 ? ( 機器故障會影響交貨 ) 工廠設備的布置是否合理 ?是否有明確跡象顯示有較高的廠房管理水平？供應

20、商是否應用了諸如計算機輔助設計 (CAD) 、計算機輔助制造 (CAM) 、或柔性制造系統(tǒng) (FMS) 等軟件 ?是否有健康和安全措施的規(guī)定 ?4 人力資源 如果企業(yè)人力資源的狀態(tài)，對一個企業(yè)的當前狀態(tài)以及未來狀態(tài)產(chǎn)生很大的影響，所以，應該 從供應商那里獲得下面的信息：一線生產(chǎn)者和管理員工的人數(shù)及比例； 人力資源的利用情況 是每個員工都有效利用，還是有多余人員無所事事？ 管理層人員的姓名、職稱、學歷、資格和經(jīng)驗；是否擁有完整的管理和行政人員的培訓方案； 團隊精神和權利下放的激勵程度；企業(yè)員工的流動數(shù)量； 員工對企業(yè)的態(tài)度，對滿足客戶需求的關心程度； 企業(yè)文化的主旨是什么？員工們是否知道？5 質(zhì)

21、量 質(zhì)量是采購方最為看重的采購因素之一。因此，對供應商的選擇需要了解供應商對質(zhì)量方面所 做的工作和保障體系的建立情況。供應商是否達到某種質(zhì)量認證標準(國標、 ISO 、行業(yè)認證)等？ 供應商是否有產(chǎn)品達到某種質(zhì)量標準或認證？供應商了解和貫徹全面質(zhì)量管理 (TQM) 概念的深度和廣度如何？ 是否已具備檢驗和測試所購的物資材料的方法步驟？供應商具備哪些檢驗和測試手段？在質(zhì)量方面采用什么樣的統(tǒng)計管理和控制方法？ 質(zhì)量控制是否包括對分包商的鑒定？供應商是否能夠保證買方可以放心地免除進貨時的檢驗?這一點對 “及時供應 ”特別重要。6 產(chǎn)品表現(xiàn) 對非標準類產(chǎn)品的供應商的評估是至關重要的，例如建筑項目或計算

22、機系統(tǒng)的安裝就屬于這 類。此時需要詢問以下問題：供應商有沒有承擔過同類的項目？ 供應商正在進行的項目是什么？ 這些項目的顯著特征是什么 ? 有沒有可能引進任何改進或創(chuàng)新 ?供應商能引用一些什么樣的客戶做評判者 ?7 市場營銷能力 營銷觀念是以市場需求為導向嗎？廣告的投入情況和分布：電視、電臺、制紙媒體、互聯(lián)網(wǎng)？ 競爭對手和市場競爭策略；售后服務保障的體系建設情況和措施。8 環(huán)境保護和職業(yè)道德方面的因素 國家環(huán)境方面均具有相關法律法規(guī)， IS014001 提供了環(huán)境保護政策的指導。如果適用的話， 供應商應該制定相應配套的環(huán)境保護政策和方法步驟。還可以提出下列相關的問題：有沒有專人負責環(huán)境管理？

23、至今為止，物資材料，如木材等是否來自可靠的貨源 ? 供應商產(chǎn)品的生命周期成本是多少 ?供應商是否安置了將廢物降至最低的設備? 是否具備廢物處理和再循環(huán)的設備?供應商所提供的產(chǎn)品是否有節(jié)能的效果 ?對控制危險品和控制妨害公共安全的物品做了什么樣的安排 ? 職業(yè)道德方面的問題包括：供應商是否有相關銷售和采購的道德政策 ?由誰負責政策的實施 ? 有無確?？蛻羲峁┬畔⒌谋Ｃ苄缘闹笇б庖姾头椒ú襟E？ 在收受禮品和接受款待方面的原則是什么 ?在有利益沖突的情況下，又有什么樣的處理原則 ?9 信息技術 通過互聯(lián)網(wǎng)進行采購交易已經(jīng)是大勢所趨。在辨析新的供應來源；搜尋產(chǎn)品信息包括產(chǎn)品、價 格和送貨、訂單跟蹤以

24、及獲取技術咨詢和售后服務方面互聯(lián)網(wǎng)和電子商務發(fā)揮著無可比擬的作 用。通過以下的問題就可以知道供應商在電子商務的應用和開發(fā)方面的程度。這些問題是： 貴公司有沒有網(wǎng)站 ?網(wǎng)站提供什么信息？ 貴公司的電子商務能處理什么樣的業(yè)務活動？貴公司是否是通過 減少或免除文檔工作 ? 縮短訂單周期 ? 減少庫存 ? 提供有關產(chǎn)品和庫存的實時信息 ? 提供合作計劃 ? 集成供應鏈運作 ? 另外，在調(diào)查了解中還需要對供應商本身的供應部門進行一定的了解，了解其采購戰(zhàn)略的制 定、實施和部門運營狀況。當將其納入采購戰(zhàn)略合作伙伴的時候，其采購管理的水平勢必會對 產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)滿足供應程度、產(chǎn)品價格產(chǎn)生重要影響。企業(yè)關鍵業(yè)績

25、指標（ KPI ）與績效考核中國管理傳播網(wǎng)（域名：）作者：石偉、李洪濤來源：中國管理傳播網(wǎng)時間：2002-12-11企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI- Key Process Indication ）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出 端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企 業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI體系是做好績效管理的關鍵。一、KPI體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨

26、分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級 KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的 KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員

27、工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者 的績效管理工作起到很大的促進作用。制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、 用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。KPI的抽取與分解示例:g新市場領產(chǎn)品人員配書客戶服務TJ Gu n r企業(yè)二垂短豊V堀1 審煽份額2 銷睿 網(wǎng)絡有3.企業(yè)1 質(zhì) t2咸 本3- 交貨n員工素 質(zhì)2員工 詢意3人 力資源系1 響應£

28、;及時槿3,版務質(zhì) 量期 期W S產(chǎn)*產(chǎn)刊1. 集咸性2. 倍息提供及酎性3. 內(nèi)部客 戶満意度例：人員配備KPI分解非業(yè)級|KPI員工素質(zhì)貞功憲源1部門KFIL任職邂搐平均 水平2學習丙幼3績散改迸】員工蓿意竦合指數(shù)2優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1.前攝人力計劃2招聘羅率與效果工蠶效管理體制的有效性4朋信息系統(tǒng)三、KPI與績效管理績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的 KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去 努力。但這并不是

29、說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但是它應該對部門KPI有所貢獻。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效 考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標 /標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應 是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用 KPI 的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機 構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相 同性質(zhì)的不同職位可以利

30、用相同的 KPI 或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相 同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。四、KPI 績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作， 他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什 么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的 KPI 是什么。同時，主管也要了解 員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價 值評價。面向績效改進的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的

31、，它的重點是問題的解決及方法的改 進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中 主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目 標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融 洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實 依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職 位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直 接掛鉤。這種考核要求主管

32、的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這 對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可 以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動 較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值 評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比 較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲 得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果

33、， KPI 是基礎性依據(jù)，它提供評價的 方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關系KPIKPI 強調(diào)用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際 能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預期的工作 表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果 用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考 評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效， 標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業(yè)績標準的證

34、據(jù)，或者找出與 業(yè)績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、 評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程 度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明 確。考評者當作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于 不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。 KPI 考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評 伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要 求。這種伙伴關系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面， KPI 強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同 討論達成一致后的結果。通過探討業(yè)績標準的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評 者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判 定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后， 將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過 程，充分體現(xiàn)了考