班組建設(shè)理論與務(wù)實(shí)

1、班組建設(shè)理論與實(shí)務(wù)* 萬丈高樓平地起，不砸地基不能立。班組作為企業(yè)的細(xì)胞，是生產(chǎn)經(jīng)營的基本單位，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是培養(yǎng)員工隊(duì)伍、建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神的基地。把班組建設(shè)成民主和諧、團(tuán)結(jié)向上、富有生機(jī)和活力的職工陣地，對(duì)于全面建設(shè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，推進(jìn)公司向管理現(xiàn)代型企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)具有重要意義。 班組管理，說起來容易，做起來難。難在班組雖小，但五臟俱全。企業(yè)是大家，班組是個(gè)小家，如何管好班組，與管好企業(yè)是相輔相成的。為保證安全生產(chǎn)，完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，合理解決班組內(nèi)外各種矛盾，需要增強(qiáng)班組的適應(yīng)力、承受力，調(diào)動(dòng)班組的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，解決班組的活力與動(dòng)力問題，樹立成本意識(shí)、競爭意識(shí)、效益意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。顯

2、然，班組管理是一個(gè)系統(tǒng)問題、全局問題乃至戰(zhàn)略問題。在我公司著力推進(jìn)班組建設(shè)、夯實(shí)基礎(chǔ)管理的背景下，科學(xué)、系統(tǒng)地了解班組班組管理的理論與實(shí)務(wù)顯得十分必要。一、班組建設(shè)應(yīng)遵循的指導(dǎo)思想 企業(yè)班組建設(shè)活動(dòng)，不是閉門造車或發(fā)幾個(gè)文件就能搞好的，需要從領(lǐng)導(dǎo)層、班組長到全體員工共同努力，在人本管理、制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神、有效激勵(lì)等諸多方面深入細(xì)致地開展工作，以形成真抓實(shí)管、全員合力、卓有成效的局面。 （一）以人為本是加強(qiáng)班組管理的根本班組管理，顧名思義，就是要通過管來理順工作關(guān)系、工作程序，挖掘所有的潛力，把最基層的每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，把最基層班組人員的能力充分發(fā)揮出來，有效地提高工作質(zhì)量、效率

3、和降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。不論是管理大家還是小家，最關(guān)鍵的是人的管理。因?yàn)槿耸亲钪饕?，任何事情都是要通過人去做，通過人去實(shí)現(xiàn)，所以要教育班組員工認(rèn)清自己的責(zé)任，履行自己的職責(zé)，提高班組員工的主人翁意識(shí)，最大限度地挖掘蘊(yùn)藏在員工身上的潛能，人盡其才、物盡其用，保證各項(xiàng)任務(wù)的完成。 1、提高班組長的主人翁精神和責(zé)任感 通過班組建設(shè)，使班組長進(jìn)一步明確班組在企業(yè)中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到企業(yè)的生存與發(fā)展不僅與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，與班組同樣有關(guān)。俗話說，企業(yè)管理千條線，班組管理一根針。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營技術(shù)指標(biāo)和工作任務(wù)都要通過班組的努力才能更順利的實(shí)現(xiàn)。2、重視加強(qiáng)班組的思想理論建設(shè)每個(gè)職工個(gè)體間存在

4、著意識(shí)上、觀念上、認(rèn)識(shí)上的差異，應(yīng)切實(shí)有效地開展幫教活動(dòng)，將班組學(xué)習(xí)作為思想建設(shè)的工作園地，全面宣傳企業(yè)的精神文明建設(shè)，把企業(yè)精神溶入班組精神之中；鼓勵(lì)人人參與，培養(yǎng)職工為集體利益拼搏的精神；并且針對(duì)性地進(jìn)行多重引導(dǎo)，使職工從內(nèi)心擁護(hù)企業(yè)的方針、決策，當(dāng)個(gè)人利益與班組集體利益有矛盾時(shí)，自覺服從集體利益。班組建設(shè)實(shí)踐證明：班組要前進(jìn)，全班必須一條心。班組長應(yīng)較好的掌握新時(shí)期企業(yè)思想政治工作的特點(diǎn)、內(nèi)容和方法，學(xué)會(huì)用關(guān)心職工利益、了解職工的疾苦、掌握職工心理等方法，有針對(duì)性的開展形式多樣的思想政治工作，要把思想工作做到每個(gè)組員的心坎上，使他們感到在班組中，只有沒做到家的工作，沒有解不開的疙瘩。 3

5、、要積極培育班組員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)開展多種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，安排一定的時(shí)間組織班組員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，崗位技能練兵；也可以一邊干一邊學(xué)，在干中體會(huì)，在干中實(shí)踐，在干中創(chuàng)新，熟練掌握技術(shù)能力和管理能力，通過理論聯(lián)系實(shí)際不斷提高業(yè)務(wù)水平，操作能力，適應(yīng)新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)的需要。（二）班組長是抓好班組管理的關(guān)鍵加強(qiáng)班組建設(shè)的關(guān)鍵，要有一個(gè)勝任工作的班組長。班組長在企業(yè)中處于“兵頭將尾”的特殊地位。他們既是班組一切活動(dòng)的組織者，又是管理者。班組長工作能力的大小和素質(zhì)的高低直接關(guān)系到班組管理的質(zhì)量，決定著班組工作效率。因此提高班組長的素質(zhì)是班組管理的重要任務(wù)，不但要提高專業(yè)知識(shí)素質(zhì)，還要提高思想素質(zhì)，不但要

6、提高技術(shù)能力還要提高協(xié)調(diào)管理能力，要提高班長的綜合能力。1、班組長應(yīng)對(duì)自身的綜合素質(zhì)有一個(gè)正確的估價(jià)，要有提高自身綜合素質(zhì)的緊迫感，盡一切努力固強(qiáng)補(bǔ)弱，避免因自身某個(gè)方面的素質(zhì)不夠等原因而影響到班組的健康發(fā)展。要通過各種方法多學(xué)習(xí)、多實(shí)踐，遇到問題虛心求教，在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中不斷充實(shí)自己，使自己的弱項(xiàng)變強(qiáng)，強(qiáng)項(xiàng)更強(qiáng)，綜合素質(zhì)不斷提高，工作起來能夠得心應(yīng)手，游刃有余。2、班組長不僅工作能力要強(qiáng)，而且還要有一定的組織能力和協(xié)調(diào)能力；不僅要有吃苦耐勞的精神，而且還能調(diào)動(dòng)班組人員的積極性，發(fā)動(dòng)群眾一起干。班組長應(yīng)成為集中班員智慧的吸鐵石、團(tuán)結(jié)友愛的紐帶、靠得住的主心骨、信得過的知心人，使班組成員明白班組的

7、事是大家的事、大家的事大家辦。大家都來參與班組管理，成為班組的主人，創(chuàng)造一個(gè)民主、寬松的環(huán)境，使班組充滿生機(jī)與活力。（三）制度建設(shè)是抓好班組管理的保障俗話說得好“沒有規(guī)矩，不成方圓”。同理，班組管理缺少不了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度。只有用標(biāo)準(zhǔn)、制度來規(guī)范班組的行為，規(guī)范工作中的縱向步驟和橫向關(guān)系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各種消耗降到最低，使工作的效益最大化。企業(yè)要結(jié)合班組工作實(shí)際情況，制訂和完善班組管理標(biāo)準(zhǔn)，并組織班組人員學(xué)習(xí)、貫徹落實(shí)，對(duì)各崗位的職責(zé)進(jìn)行明確的規(guī)定，對(duì)班組各項(xiàng)技術(shù)工作和工作流程進(jìn)行科學(xué)分層、分類，制定工作流程作業(yè)卡，對(duì)班組的臺(tái)帳、原始

8、記錄和技術(shù)資料進(jìn)行分級(jí)、分人管理，職責(zé)明確，責(zé)任到人。（四）齊心協(xié)力是抓好班組管理的力量要搞好班組管理工作，只靠班組長自己單干是不行的，要有班組骨干和全班員工的支持才能成功。因此班組管理也要有團(tuán)隊(duì)精神，要實(shí)行班長負(fù)責(zé)制和民主管理相結(jié)合的機(jī)制，圍繞班組管理堅(jiān)持“人人有事做、事事有人管”的原則，使全班員工牢固樹立起與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，共同做好班組的管理工作。1、堅(jiān)持召開班組民主生活會(huì)，通過職工的廣泛參與，提出對(duì)班組管理的看法和建議，交流思想，消除誤解。一般情況下，要決定一件事最好先擺到桌面上，聽取全班人員的建議，充分討論，然后班委進(jìn)行研究決定，再通過民主生活會(huì)的形式給予公布。只有把大多數(shù)人的意愿

9、集中起來，精心營造大家一起工作、心情舒暢的氛圍，才會(huì)充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮班組員工的積極性和創(chuàng)造性，主動(dòng)為班組管理干一份工作、挑一副擔(dān)子、負(fù)一份責(zé)任，為班組、企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。2、合理分工，人盡其才。班組管理工作很多，通過合理分工，形成人人參與，大家來做的局面。這樣，不僅可以改變少數(shù)人忙不過來的狀況，還可以培養(yǎng)大家都來關(guān)心班組管理，努力達(dá)到人盡其才，使民主分工管理收到良好的效果。（五）激勵(lì)機(jī)制是抓好班組建設(shè)的動(dòng)力 激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題之一。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而充分調(diào)動(dòng)

10、員工的工作積極性和創(chuàng)造性。可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，在班組管理中同樣如此。1、班組管理的強(qiáng)化需要政策支持和激勵(lì)因素的運(yùn)用。員工煥發(fā)出的工作熱情源于某種欲望的預(yù)期滿足，只要某種欲望存在并且有可能滿足，則員工會(huì)努力實(shí)現(xiàn)這種可能性；一旦得不到滿足或者沒有實(shí)現(xiàn)的可能性，員工的積極性就會(huì)消失。因此發(fā)揮激勵(lì)因素的作用是強(qiáng)化班組管理行之有效的方法。 2、班組管理的強(qiáng)化要從長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，逐步完善班組管理的組織倡導(dǎo)、工作運(yùn)行、指導(dǎo)推進(jìn)、激勵(lì)制約、物質(zhì)保障等機(jī)制，為班組建設(shè)提供不竭的動(dòng)力。公司可以開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)和星級(jí)班級(jí)評(píng)比活動(dòng)，使班組之間產(chǎn)生競爭的局面，這是鼓勵(lì)和調(diào)

11、動(dòng)職工積極性的有效途徑。當(dāng)班組產(chǎn)生有期望、有奔頭的狀態(tài)，企業(yè)的各級(jí)組織要積極加以引導(dǎo)，創(chuàng)造有利條件，激發(fā)班組奮發(fā)進(jìn)取的激情和團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)班組的內(nèi)在潛力。激勵(lì)機(jī)制適用得當(dāng)，會(huì)促使職工從被動(dòng)的灌輸向主動(dòng)出擊轉(zhuǎn)變，發(fā)揮精神效能的作用。 3、班組管理的強(qiáng)化需要有一以貫之的刺激和制約措施，對(duì)優(yōu)秀班組，給予物質(zhì)利益刺激和精神營養(yǎng)刺激相結(jié)合。比如，薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、提職晉級(jí)、技能培訓(xùn)，改善班組休息和工作環(huán)境等。激勵(lì)政策傾斜使職工感受到先進(jìn)班組的自身價(jià)值和優(yōu)越待遇。為鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)班組在原有成績上再創(chuàng)佳績，我們也可以對(duì)班組實(shí)行升降機(jī)動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)升劣降，不搞終身制，班組長培訓(xùn)不合格應(yīng)被免職。刺激后進(jìn)班組主動(dòng)

12、向先進(jìn)學(xué)習(xí)。在班組之間形成爭強(qiáng)求勝，你追我趕的良好氛圍。充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要注意有合適的場合、對(duì)象、時(shí)機(jī)，這樣才能事半功倍。 二、班組管理的內(nèi)容與形式 （一）班組日常事務(wù) 班組日常管理應(yīng)以企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，以完成生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)和任務(wù)為基礎(chǔ)，以凝聚班組員工、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神為重點(diǎn)，做到生產(chǎn)正常、操作規(guī)范、設(shè)備完好、記錄完善、現(xiàn)場整潔、氣氛和諧。 其一是硬件建設(shè)：主要是衡量班組生產(chǎn)任務(wù)的完成情況，包括生產(chǎn)過程中參數(shù)運(yùn)行、設(shè)備管理、成本效益、現(xiàn)場管理、勞動(dòng)組織、安全文明、協(xié)調(diào)配合等；還衡量班組管理工作的基本狀況，包括民主管理、領(lǐng)導(dǎo)重視、各類活動(dòng)正常有序、凝聚力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作好等

13、方面。 其二是軟件建設(shè)：主要是衡量班組各項(xiàng)工作臺(tái)帳的完善情況，它包括（1）班組工作學(xué)習(xí)、教育培訓(xùn)、計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施、完成情況總結(jié)；（2）班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的成本核算、內(nèi)容特點(diǎn)、分析措施；（3）班組科技活動(dòng)中的信息交流、項(xiàng)目攻關(guān)、課題研討、技術(shù)革新等。班組臺(tái)賬建設(shè)的記錄內(nèi)容包括：（1）班組政治學(xué)習(xí)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核記錄；（2）班組民主管理與班委會(huì)記錄；（3）班組安全活動(dòng)記錄；（4）班組培訓(xùn)記錄；（5）運(yùn)行分析記錄；（6）節(jié)能分析與合理化建議活動(dòng)記錄。 （二）班務(wù)公開制度 1、班務(wù)公開的意義 在不少企業(yè)中，班組日常事務(wù)僅由班組長一人掌握著，自己決策，自己操作，不習(xí)慣將應(yīng)該及時(shí)“公之于眾”的事情告訴班組成員，

14、造成影響班組團(tuán)結(jié)的事時(shí)有發(fā)生，也就不利于生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的順利完成。班務(wù)公開正是搞好班組建設(shè)、推動(dòng)班組自主管理向前發(fā)展的一種較理想的方式。 如攀鋼蘭尖鐵礦采礦車間推行“班務(wù)民主公議制度”與建設(shè)“有家可當(dāng)、有財(cái)可理、有責(zé)可負(fù)、有利可行”的班組“四有”職工小家有機(jī)結(jié)合，做到班組生產(chǎn)計(jì)劃、成本核算、考勤考核、收入分配、下崗培訓(xùn)等公開，有效地促進(jìn)了班組和“四有”職工小家建設(shè)，增強(qiáng)了基層活力。再如，攀鋼溶解乙炔廠裝卸班堅(jiān)持“分配公平合理、管理嚴(yán)格認(rèn)真、制度面前人人平等”的“班規(guī)”，即使班長蔣成科偶爾因早上中途轉(zhuǎn)車遲到一分鐘，也堅(jiān)持按規(guī)定扣款。嚴(yán)格的制度，透明的管理，公平的考核，使該班成為一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)放心、職工

15、舒心、家人開心的“三心”班。 事實(shí)證明，只有公開，才能得人心、服眾、聚智、增威、率人。同時(shí)，也要讓班組長明白，來自組員的監(jiān)督是一種對(duì)其行使職權(quán)更高層次的合作與支持；還要讓班組長清醒地認(rèn)識(shí)到，推行班務(wù)公開是班組建設(shè)發(fā)展之必然，是推進(jìn)班組管理上臺(tái)階的重大舉措。 2、班務(wù)公開的主要內(nèi)容 班務(wù)公開的意思就是將班組日常管理事務(wù)向班組成員公開，它不存在秘密。班組與車間或廠里不一樣，因?yàn)樗鼪]有應(yīng)該向本班職工保密的內(nèi)容，沒有人事任免、工資晉級(jí)、重大經(jīng)營決策等這一類權(quán)力，也就不存在保密范圍，所以班務(wù)公開應(yīng)涉及班組日常事務(wù)全部內(nèi)容。如生產(chǎn)工作任務(wù)，每天要干什么，什么時(shí)候完成，干到什么程度，分配哪些人去干，工時(shí)分配

16、是多少等；如質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、綜合治理等考核辦法是什么，完不成或完成不好的后果如何等，這些實(shí)際上是傳達(dá)上級(jí)的規(guī)定內(nèi)容；如分配情況，當(dāng)月總的獎(jiǎng)金（包括其他一些單項(xiàng)獎(jiǎng)）數(shù)是多少，按什么辦法分配，怎樣計(jì)算的，哪些同志因什么原因要扣去多少，扣下來的怎樣分配，最后的結(jié)果如何等，都要一一向職工交待清楚，說個(gè)明白；如文體娛樂活動(dòng)，班組有什么人去參加，如何補(bǔ)貼工時(shí)，爭得了什么榮譽(yù)、得了什么獎(jiǎng)勵(lì)等這些也應(yīng)該及時(shí)傳達(dá)，活躍氣氛，增加集體榮譽(yù)感；如當(dāng)月本班在車間、廠里所處的位置，本班完成了什么任務(wù)，與兄弟班組相比高出的在哪里，差在什么位置，有哪些班組因什么受到什么考核或得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，自身的差距何在，這些都可以調(diào)動(dòng)職

17、工積極性，動(dòng)員大家一起奮進(jìn)?？傊嘟M日常事務(wù)并不十分復(fù)雜，也很容易統(tǒng)計(jì)，幾句話就可以說清楚一件事，不難做到。 3、班務(wù)公開的方式 實(shí)行班務(wù)公開的方式是多種多樣的，可以根據(jù)本班實(shí)際情況選擇合適的一種或幾種并用。一種方式是圖表上墻，這種方式適用于那些數(shù)字型的事務(wù)，如工時(shí)獎(jiǎng)金分配等，一張表格一目了然，職工也能清楚明了；一種方式是會(huì)議說明，這種方式適用于非數(shù)字型事務(wù)，無法用簡單的量化數(shù)字說明的，可以開個(gè)短會(huì)或利用班前、班后會(huì)等形式簡單闡述一下，告知大家；還有一種方式就是班務(wù)記事簿的方式，把本班的大小事采用大事記的辦法記錄在案，懸掛于大家都能看見的地方，大家有空了都可以翻一翻，看一看，加以了解，這種方

18、式雖麻煩一點(diǎn)，但也有好處，可以準(zhǔn)確無誤地記錄下長期以來班中所發(fā)生的事務(wù)，既便于查找、防止忘記，又便于上級(jí)檢查和年終總結(jié)、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等。 4、班務(wù)公開的具體運(yùn)作 目前，班組在不同程度上都存在時(shí)不時(shí)的公開一些自己的班組管理內(nèi)容，有的公布的多一些；有的公布得少一些，膚淺一些。原因是沒有在這方面做統(tǒng)一的要求和規(guī)范，沒有形成配套制度。為了使班務(wù)公開逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、制度化和科學(xué)化，應(yīng)制定以下三項(xiàng)制度： 1）制定班務(wù)公開和民主監(jiān)督實(shí)施辦法，應(yīng)作為企業(yè)一項(xiàng)重要制度確定下來； 2）班組要制定切實(shí)可行的班務(wù)公開工作實(shí)施細(xì)則，為班務(wù)公開的具體內(nèi)容、形式、時(shí)間、程序、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督程序定下規(guī)矩； 3）要廣泛征求職工

19、群眾對(duì)公開工作是否滿意，并由職工代表作出鑒定。 （三）班組核算 班組的核算主要包括：完成的工期，產(chǎn)品質(zhì)量，出勤率，工時(shí)利用率，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率及原材料，輔助材料和工具，能源消耗等指標(biāo)。要求班組及時(shí)、準(zhǔn)確地記錄各種原始憑證，交接班及出勤情況及日?qǐng)?bào)、統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳和各種管理圖表等，使班組核算目標(biāo)明確。在核算中，實(shí)行每個(gè)班組獨(dú)立核算，并由班組的核算員來完成。對(duì)核算員的任免，要由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定，這樣就能保證班組核算人員的相對(duì)穩(wěn)定，促進(jìn)其安心工作，積極參加管理，班組每周要進(jìn)行一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，由班長和核算員主持，根據(jù)每天的經(jīng)濟(jì)核算數(shù)據(jù)分析本班的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，制訂下一周經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方法和措施。因此，加強(qiáng)班組的

20、核算，不僅是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，而且也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的牢固基礎(chǔ)。 三、班組長的權(quán)力、義務(wù)與管理原則班組長的特殊地位決定了他是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，在企業(yè)管理環(huán)節(jié)中具有特殊地位，系統(tǒng)了解班組長的權(quán)力、義務(wù)和基本的管理原則顯得十分必要。（一）班組長的權(quán)力第一是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績，班組長有權(quán)對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績的員工爭取做得更好，另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本職工作做得更好。班組長的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法被稱為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。第二

21、是懲罰權(quán)。員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來完成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這種權(quán)力稱為懲罰權(quán)，這種做法被稱之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。第三是法定權(quán)。廠規(guī)和法律中賦予班組長的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情況如果班組長能處理，就不必上報(bào)，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。此外，還有非權(quán)力因素起著十分重要的作用。同樣是一名班組長，為

22、什么有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞？除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素非權(quán)力因素，影響著班組長的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。在工作中，我們常常能看到力服和才服。力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。其優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下

23、屬便會(huì)不服并反抗。才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌暋５路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。 （二）班組長的義務(wù) 班組長在生產(chǎn)管理中的義務(wù)或責(zé)任簡單的說，有以下幾個(gè)方面： 1、勞務(wù)管理 人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。 2、生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、

24、機(jī)器保養(yǎng)等等。目的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。 3、輔助上級(jí) 班組長應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。 4、防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。（三）班組長的管理原則管理無小事對(duì)于高層管理者而言，其工作原則是“長官不過問瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

25、方向、重大政策的調(diào)整上。對(duì)于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。四、班組建設(shè)績效評(píng)估 所謂績效，就是我們想要得到的一種結(jié)果，績效管理是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)、控制、提高的系統(tǒng)工程，它通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，提高個(gè)人和組織的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，促進(jìn)員工的發(fā)展。班組績效也就是我們希望看

26、到通過班組管理活動(dòng)的開展得到的一種結(jié)果。這個(gè)結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展要求，滿足員工的發(fā)展愿望。 （一）正確理解績效管理的內(nèi)容是進(jìn)行班組績效管理的前提 影響班組績效的因素很多，包括員工素質(zhì)的高低、工作本身的難易和合理程度、工作方法是否得當(dāng)、工作環(huán)境是否良好、管理機(jī)制是否健全等內(nèi)容。其中員工素質(zhì)包括工作態(tài)度、工作技能、人際關(guān)系等；工作本身包括工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)等；工作方法包括工作流程、工作協(xié)調(diào)、工作組織等；工作環(huán)境包括信息、條件、場所等，管理機(jī)制包括激勵(lì)、檢查、監(jiān)督等；班組績效管理，就是通過有效的班組管理，得到企業(yè)希望得到的結(jié)果。因此班組績效管理在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，要關(guān)注影響績效的因

27、素和實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的過程，要對(duì)影響績效的因素和得到結(jié)果的過程進(jìn)行有效的控制，使過程和結(jié)果都符合企業(yè)發(fā)展的要求，這就是班組績效管理的全部內(nèi)容。 （二）正確開展班組目標(biāo)管理是班組績效管理的基礎(chǔ) 科學(xué)合理的目標(biāo)是開展班組績效管理的基礎(chǔ)和前提，在班組績效管理中有其獨(dú)特的意義。這個(gè)目標(biāo)必須是上下共同認(rèn)可的，符合企業(yè)的發(fā)展要求，符合SMART標(biāo)準(zhǔn)。 S (specific)，具體的，就是盡量縮小范圍，使目標(biāo)盡可能具體化；M (measurable) ，可衡量的，就是目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，應(yīng)對(duì)目標(biāo)的完成有一個(gè)明確的定義，盡量對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化，確實(shí)不能量化的，也要進(jìn)行定性化；A (attain

28、able)，可達(dá)到的，就是目標(biāo)的設(shè)定必須通過努力能夠達(dá)到，不能沒有難度，這樣員工沒有工作熱情和積極性。但難度也不能太高，一旦員工完成不了，會(huì)挫傷其積極性，有一種失落感，沒有成就感；R (relevant)，相關(guān)的，就是盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；T (timeable)，以時(shí)間為基礎(chǔ)，目標(biāo)完成要以時(shí)間為基礎(chǔ)，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。 目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注目標(biāo)，更關(guān)注達(dá)到目標(biāo)的過程。要對(duì)完成目標(biāo)的全過程采取有效的措施進(jìn)行控制。因此一旦目標(biāo)確定后，就必須在開始行動(dòng)前制定方案和措施；在執(zhí)行的過程中要加強(qiáng)溝通，以便掌握工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和困難，了解工作過程中出現(xiàn)的問題和失誤，使工作

29、始終朝正確的方向進(jìn)行；最后要對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行全面的檢查和評(píng)估，完成PDCA循環(huán)，并在PDCA循環(huán)中不斷地完善。明確責(zé)任和授權(quán)，是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體效應(yīng)、有效進(jìn)行班組目標(biāo)管理的得力措施。上下級(jí)在目標(biāo)管理中的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)限等都要明確，被授權(quán)者要明確授權(quán)的目的是什么、授權(quán)后你的工作內(nèi)容和要求是什么、授權(quán)的時(shí)間有多長，授權(quán)后你的責(zé)任和義務(wù)是什么。授權(quán)者則應(yīng)考慮你授權(quán)的對(duì)象是否有能力和熱情去完成任務(wù)、要設(shè)立哪些檢查點(diǎn)、準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供哪些后續(xù)支持、準(zhǔn)備實(shí)施什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)等。 （三）科學(xué)地進(jìn)行考核是班組績效管理得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵 考核的目的是為了保持或改善某一行為，班組績效考核的目的也是這樣?？己说膬?nèi)容和考核的

30、方法都要科學(xué)合理?？冃Э己司褪菍?duì)工作的過程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、員工的行為活動(dòng)、績效支持和保證因素等各個(gè)方面進(jìn)行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容。在制定考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)充分考慮所要求的績效和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法、工作環(huán)境、管理機(jī)制等五個(gè)方面的內(nèi)容?？己藘?nèi)容要合理，既要全面，又要突出重點(diǎn)，尤其是工作中的重點(diǎn)、難點(diǎn)；既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效；要客觀、公正、公平。使考之有據(jù)，盡量用數(shù)據(jù)說明情況。對(duì)不能量化的予以定性，對(duì)考核情況要進(jìn)行適時(shí)跟蹤，進(jìn)行責(zé)任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反在對(duì)班組考核辦法的應(yīng)用上，有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、綜合指標(biāo)法等。

31、不管應(yīng)用哪種辦法，都應(yīng)該把局部與整體相結(jié)合，考核與管理相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合。局部和整體相結(jié)合，就是將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，班組考核與企業(yè)考核相結(jié)合；短期與長期相結(jié)合，就是將結(jié)果考核與過程控制考核相結(jié)合，短期績效與長期績效相結(jié)合，基礎(chǔ)績效和顯著績效相結(jié)合;考核與管理相結(jié)合，就是在考核中促進(jìn)管理，在管理中提升考核。 （四）及時(shí)評(píng)估班組績效管理，是提升班組績效的重要保證 要根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估，要將評(píng)估結(jié)果及時(shí)向被考核者進(jìn)行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待改進(jìn)，應(yīng)該如何改進(jìn);被考核者也要及時(shí)將自己對(duì)考核的準(zhǔn)確性、客觀性、公正性向考核者進(jìn)行反饋，以提高考核的科學(xué)

32、性、公正性、公平性。這個(gè)過程是績效管理不斷總結(jié)、改進(jìn)、發(fā)展的過程，是個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。通過評(píng)估，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能形成制度和規(guī)范，將遺留的問題和新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)人下一輪的績效管理中。要根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)地進(jìn)行有效的激勵(lì)。一定要員工清楚正確的行為會(huì)帶來正面效果，不正確的行為會(huì)帶來負(fù)面效果。 五、我公司班組建設(shè)存在的不足 （一）班組管理缺乏激勵(lì)機(jī)制 搞好班組管理靠全體班組人員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。注重多重刺激，正確運(yùn)用內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。促進(jìn)職工在班組各項(xiàng)管理上創(chuàng)效、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新。目前班組管理還存在著激勵(lì)措施不完善問題，雖然我公司對(duì)有貢獻(xiàn)、有能力的生產(chǎn)骨干和管理人員實(shí)施了內(nèi)部技師

33、、技工評(píng)聘制度，并增設(shè)了骨干獎(jiǎng)，但對(duì)班組整體缺乏激勵(lì)作作用。另外，目前我公司尚未啟動(dòng)班組等級(jí)的評(píng)選工作，使得良莠不分，班組素質(zhì)參差不齊。大多數(shù)班組管理工作滿足現(xiàn)狀，只要班組不出“事故”就可萬事大吉。班組缺乏自我加壓、自我挑戰(zhàn)、自我發(fā)展的欲望。從根本上阻礙了班組職工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，先進(jìn)班組的自身價(jià)值難以體現(xiàn)，激勵(lì)因素的缺失制約了班組管理的深化。 （二）班組管理缺乏目標(biāo)管理 班組推行目標(biāo)管理，就是按企業(yè)的方針、決策，制定本班組目標(biāo)管理和每個(gè)人的子目標(biāo)。目標(biāo)既是員工奮斗的方向，又是一種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就是意味著戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。目標(biāo)是班組工作計(jì)劃性、責(zé)任落實(shí)性的職工自我管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。但我們的大部分

34、班組目前還是保留在生產(chǎn)計(jì)劃、工作任務(wù)的安排，缺乏全體班組成員直接參與制定具體的、實(shí)用的、全面的可操作性班組目標(biāo)管理體系。導(dǎo)致班組管理工作隨意性很大，做到哪里算到哪里，哪里出了問題堵到哪。俗話說“檢了芝麻丟了西瓜”，導(dǎo)致班組管理容易處于盲目無序的態(tài)勢，不同程度影響班組管理的效果和質(zhì)量。所以班組目標(biāo)要根據(jù)班組管理水平的提高和變化，不斷地修改、完善、充實(shí)新的內(nèi)容，抓住工作重點(diǎn)和奮斗目標(biāo)值，才能確保目標(biāo)適應(yīng)性和有效性。如確定提高班組素質(zhì)和個(gè)人技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的努力方向，制定文明生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、崗位練兵、勞動(dòng)競賽等目標(biāo)，尤其是一些有評(píng)價(jià)意義，又有數(shù)據(jù)考核的目標(biāo)的制定，對(duì)班組管理具有極強(qiáng)的生命力。 （三）

35、班組管理缺乏文化氛圍 班組是企業(yè)文化建設(shè)的前沿陣地，范圍小、信息靈、內(nèi)容實(shí)，工作、學(xué)習(xí)、生活融為一體是班組建管理的特點(diǎn)。我們的班組因工作環(huán)境條件有限，缺乏文化氛圍的感染和熏陶，使班組職工的興趣、特長和知識(shí)、才干得不到有效發(fā)揮。職工的求知欲望、精神調(diào)節(jié)作用受到限制，不同程度影響職工奮發(fā)向上的精神追求，造成班組整體上感覺沒有朝氣，缺乏活力和生機(jī)。另一方面，在我們企業(yè)內(nèi)尤其是老區(qū)中、老年職工占很大比例，新區(qū)勞務(wù)工數(shù)量較多，愛好和愿望不同，文化素質(zhì)參差不齊，對(duì)班組管理勢必產(chǎn)生不同程度影響。 （四）班組管理缺乏民主管理的意識(shí) 班組的民主管理就是讓班組每個(gè)成員參與管理，發(fā)揮班組每個(gè)成員的特長，實(shí)行全員管理

36、的格局。班組的每個(gè)職工既是生產(chǎn)者，又是管理者，全體職工完全有能力參與管理本班組的事務(wù)，人人在生產(chǎn)中當(dāng)家理財(cái)，而我們班組似乎缺乏這種意識(shí)，班組偏重班組生產(chǎn)會(huì)、班組長會(huì)議，而忽視班組民主管理，或者說民主管理沒有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，使職工的主人翁地位和作用得不到體現(xiàn)，更談不上發(fā)揮班組職工參與民主管理的聰明才智。班組職工有權(quán)圍繞安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量、內(nèi)部分配等方面進(jìn)行民主評(píng)議，班組職權(quán)范圍的事情，都應(yīng)盡可能由班組全體職工民主討論決定。集思廣益為班組的各項(xiàng)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。真正體現(xiàn)全體班組人員的意愿。使班組真正成為職工的民主、文明、溫馨之家。 （五）班組長素質(zhì)亟待提高 公司高度重視班組長素質(zhì)教育，已舉辦兩期共六輪培

37、訓(xùn)，班組長管理水平普遍有所提高。但由于我公司的班組長隊(duì)伍龐大、文化層次不齊、分廠（部門）管理各異，加之對(duì)班組長的任免、評(píng)價(jià)、考核體系尚不健全，現(xiàn)有班組長的整體素質(zhì)尚不能適應(yīng)我公司發(fā)展形勢的要求，常常導(dǎo)致很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。因此，提高班組長素質(zhì)的任務(wù)仍然十分艱巨。 經(jīng)分析現(xiàn)有班組長大致情況，筆者認(rèn)為，有文化、有技術(shù)、懂管理、富于團(tuán)隊(duì)和奉獻(xiàn)精神的班組長畢竟是少數(shù)，針對(duì)有缺陷和不足的班組長需要對(duì)癥下藥、治病救人，實(shí)在不行的就必須堅(jiān)決淘汰?，F(xiàn)將其簡單分類如下： 1、技術(shù)骨干型 技術(shù)骨干型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子

38、，只對(duì)工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，或者是只管班組生產(chǎn)，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人，缺乏人性化管理。員工之間的情感交流極少，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，影響了員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度。這一類型就是筆者在前面所提到的只能“才服”，而不能“德服”，需要在人際關(guān)系方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)。 2、盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，看似讓領(lǐng)導(dǎo)放心，但他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，簡單粗暴，給人一種官僚主義的感覺。這種管理方式的弊端表現(xiàn)在：企業(yè)的經(jīng)營理念難以在員工中形成共識(shí)、班組長一手遮天容易激化勞資矛盾、企業(yè)上下信息溝通渠道不暢等，更談

39、不上調(diào)動(dòng)班組員工的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，因此這一類型的班組長需要轉(zhuǎn)變觀念，否則就要被淘汰。 3、勞動(dòng)模范型 在錫興的艱苦創(chuàng)業(yè)中，涌現(xiàn)出一批敬業(yè)愛崗、吃苦耐勞的勞動(dòng)模范型班組長。在工作中，他們一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但其中不少人不懂管理，不會(huì)分工，自己整天一身灰，班組仍然亂糟糟，因此不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的學(xué)習(xí)是很難勝任班組長工作的。 4、哥們義氣型 哥們義氣型的班組長對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目。優(yōu)點(diǎn)是人際關(guān)系往往不錯(cuò)，能夠調(diào)動(dòng)班組員工的積極性。這一類型的班

40、組長需要利用好人際關(guān)系好的強(qiáng)處，加強(qiáng)制度約束，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，找到個(gè)人利益與集體利益的結(jié)合點(diǎn)。否則就不適宜擔(dān)任班組長職務(wù)。六、班組建設(shè)案例分析 （一）三星公司班組管理韓國三星集團(tuán)是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)管理優(yōu)勢何在？重要優(yōu)勢是它的班組管理。 1、三星班組管理的基本要求 三星公司的班組管理的核心是生動(dòng)活潑，具有民主性，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動(dòng)，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人

41、愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機(jī)和活力的感受。 2、班組管理重在目標(biāo)管理 班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了

42、干群關(guān)系。 3、開展全員降低成本活動(dòng) 韓國經(jīng)濟(jì)的不景氣，對(duì)三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動(dòng)”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個(gè)圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個(gè)人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動(dòng)在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵(lì)，最后使所有的人都成為奔跑的人。 4、實(shí)行全局設(shè)備管理 在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對(duì)設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對(duì)容易影響產(chǎn)品質(zhì)量

43、的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對(duì)設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識(shí)，在班組內(nèi)你可以看到員工對(duì)設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對(duì)比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)對(duì)全員設(shè)備管理成績突出的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)。 5、實(shí)行星級(jí)教師制 在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個(gè)專職教師負(fù)責(zé)對(duì)所有員工在操作技能上的指導(dǎo)、幫助、學(xué)習(xí)、提高，他們的責(zé)任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他們開展的星級(jí)教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個(gè)星級(jí)時(shí)， 那就證明你具有了專職教師的資格，可以對(duì)三星、二星、一星的員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。他們這項(xiàng)活動(dòng)的開展，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向4星級(jí)奮斗的目標(biāo)。 6、讓創(chuàng)新深入三星人心中 “創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓(xùn)深深的扎根在三星人的心中。而班組合