計劃管理實務篇

1、計劃管理實務篇返回知識點技能點返回返回返回本節(jié)點睛返回【詳見案例詳見案例3.1】 走進管理返回返回返回搜集信息搜集信息分析問題分析問題確定問題確定問題提出解決問題的方向提出解決問題的方向方法方法信息搜信息搜集方法集方法內(nèi)容內(nèi)容觀觀 察察方方 法法分分 析析方方 法法機會與機會與問問 題題任務與任務與目目 標標態(tài)勢與態(tài)勢與趨趨 勢勢條件與條件與環(huán)環(huán) 境境返回返回返回返回返回優(yōu)優(yōu)勢勢與與劣劣勢勢潛在優(yōu)勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？設計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？良好的營銷技巧？品牌知名度？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？研發(fā)能

2、力與領導水平？信息處理能力？信息處理能力？不良戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？不良營銷計劃？喪失信譽？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？公司控制力量薄弱？ 機機 會會 與與 威威 脅脅潛在機會潛在機會潛在威脅潛在威脅核心業(yè)務拓展？核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領域？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？尋找快速增長的市場？公司核心業(yè)務受到攻擊？公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？國內(nèi)外市場競爭加??？為進入設置堡壘？

3、為進入設置堡壘？被兼并的可能？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？經(jīng)濟形勢的下滑？返回環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境任務環(huán)境營運因素企業(yè)文化 機遇組織結構威脅優(yōu)勢:隱憂返回返回圖圖3.2 五種競爭力分析模型五種競爭力分析模型潛在進入者潛在進入者產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間競爭產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間競爭替代品替代品供應者供應者購買者購買者新加入者的威脅新加入者的威脅替代品或服務的威脅替代品或服務的威脅買方的議價能力買方的議價能力供應者的供應者的議價能力議價能力返回返回返回返回返回返回返回返回返回本節(jié)點睛返回【詳見案例詳見案例3.23.2】 走進管理返回圖

4、3.2創(chuàng)造力來源模式 返回【詳見案例詳見案例3.33.3】 創(chuàng)新精神知識、經(jīng)驗與技能創(chuàng)造思維與方法勤奮工作激 勵環(huán) 境 創(chuàng) 造 力圖3.4創(chuàng)造力來源模式 返回序序號號垂直思考垂直思考水平思考水平思考1選擇性的思考選擇性的思考生生不息性的思考生生不息性的思考2他的移動是在出現(xiàn)一個方向后他的移動是在出現(xiàn)一個方向后才移動才移動他的移動則是為了產(chǎn)生一個他的移動則是為了產(chǎn)生一個方向方向3分析性的思考分析性的思考激發(fā)性的思考激發(fā)性的思考4按部就班的思考按部就班的思考可跳來跳去的思考可跳來跳去的思考5用此方法者，必須每一步都正用此方法者，必須每一步都正確確不一定每一步都正確不一定每一步都正確6為封閉某些途徑

5、要用否定為封閉某些途徑要用否定不用否定不用否定7要集中排出不相關者要集中排出不相關者歡迎闖入的機會歡迎闖入的機會8類別、分類與名稱都是固定的類別、分類與名稱都是固定的不固定不固定9遵循最可能的途徑遵循最可能的途徑探索最不可能的途徑探索最不可能的途徑10是無限的過程是無限的過程或然性的過程或然性的過程返回返回 返回 返回附：計劃項目（詳見實訓大綱）附：計劃項目（詳見實訓大綱） 返回 返回本節(jié)點睛返回【詳見案例詳見案例3.43.4】走進管理返回返回 返回 審審 查查 與與 反反 饋饋調調 查查與與分分析析 設設 計計備 選 方備 選 方案 與 分案 與 分析析 選選 擇擇 方方 案案圖3.4決策程

6、序 返回 返回 返回下一頁 平衡點平衡點 產(chǎn)量（銷量）產(chǎn)量（銷量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本銷售銷售額額 總固定成本總固定成本 盈利盈利 總成本總成本 銷售銷售額額圖圖3.6盈虧平衡分析基本模型盈虧平衡分析基本模型 虧損虧損 VPCQVPBCQ 下一頁下頁400001015200000Q44000101520000200000Q下頁PVCQ1PVCQ1PVBCQ1PVCQ1下頁返回4030-10暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）1603020 8暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）155.2201814暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）151.6決策點大批

7、量中批量小批量603年返回下頁下頁返回返回返回返回返回本節(jié)點睛返回返回返回1995年編年編 五年計劃五年計劃 1996 1997 1998 1999 2000 執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂 五年計劃五年計劃1997 1998 1999 2000 2001例如，某電子公司在例如，某電子公司在1995年制定了年制定了1996至至2000年的五年計劃，年的五年計劃，采用滾動計劃法。到采用滾動計劃法。到1996年底，該公司的年底，該公司的管理者就要根據(jù)管理者就要根據(jù)1996年計劃的實際完成情年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進對原定的五年計劃進行必要的調整和修訂，行必要的調整和修訂，據(jù)此編制據(jù)此編制1997年至年至2001年的五年計劃，年的五年計劃，以此類推。如圖所示。以此類推。如圖所示。 返回返回外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境環(huán)境分析目標行動方案資源配置實施計劃圖 3. 8 企業(yè)計劃書基本框架模式問