制造型企業(yè)人力資源管理實踐分析

1、制造型企業(yè)人力資源管理實踐分析摘要人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵因素。制造型企業(yè)如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理，正視不足，真抓落實，將人力資源潛力轉(zhuǎn)化成可以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞人力資源；制造型企業(yè)；管理實踐筆者所在的制造企業(yè)（以下簡稱集團公司）位于西南地區(qū)，是一個擁有60年發(fā)展史的集團公司。人力資源管理從2001年起，從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)型為人力資源管理。公司歷經(jīng)了“分”“合”“分”“合”的發(fā)展歷程，在這一過程中，公司管理層越來越清楚地認識到，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。同時，公司人力資源管理經(jīng)過多

2、年實踐，基礎(chǔ)管理逐步夯實，管理能力不斷提升，使人力資源成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。1制造型企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢1.1具有完善的人力資源運作體系。筆者所在公司提煉出“金字塔”形的人力資源運作體系，充分展現(xiàn)了公司人力資源管理理念。筆者所在公司人力資源開發(fā)與管理的宗旨是提升“企業(yè)競爭力”，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，將六項職能“人力資源規(guī)劃”“組織管理”“招聘與配置”“用工管理”“績效與薪酬”“培訓發(fā)展”有機協(xié)作，最終實現(xiàn)“吸引人才、留住人才、激勵員工”的目標。人力資源業(yè)務模塊工作各有側(cè)重點，但是各大模塊不可分割，就像生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)缺失都會影響整個系統(tǒng)失衡。人力資源工作是一個有機整體，只有各個環(huán)節(jié)工作

3、到位，才能保證人力資源管理保持良性運作，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。1.2具有健全的人力資源保障機制。為有效地推動集團人事管理工作，搭建集團人事工作領(lǐng)導與管理平臺，筆者所在公司每月召開由高層領(lǐng)導參加的人事專題會議，審議、決定重大人事政策，從而確保人力資源決策機制的科學性、高效性。HR專業(yè)部門作為人力資源管理的專業(yè)部門和歸口部門，機構(gòu)完整、精簡，負責提供政策、方法、流程、工具，在整個人力資源管理過程中起著承上啟下的重要作用。各級直線經(jīng)理是人事政策、制度的具體實施落實者，承擔著團隊員工的績效管理、指導培養(yǎng)等人事管理職責。有效決策的公司高層、專業(yè)的HR部門、直線經(jīng)理三者各司其職，保障了公司人力資源管理工

4、作有效開展、順利推進。1.3建立了優(yōu)勝劣汰的經(jīng)理人員管理機制。2011年，筆者所在公司建立了規(guī)范的績效管理制度。對于經(jīng)理人員的績效，則更多與干部使用、提拔、輪崗和淘汰密切掛鉤，即根據(jù)經(jīng)理人員績效，實施經(jīng)理人員輪崗及優(yōu)化工作，建立能上能下的干部管理機制。自2011年至今，共有近50名經(jīng)理人員因績效不佳退出了經(jīng)理崗位，淘汰率5%；同時，200余名經(jīng)理實行柔性輪崗，輪崗率42%。同時，公司持續(xù)拓寬經(jīng)理選拔渠道，經(jīng)過公開招聘，晉升與提拔工作表現(xiàn)出色的員工，使許多優(yōu)秀青年員工走上經(jīng)理管理崗位。目前，筆者所在公司已營造出“經(jīng)理人員能上能下、優(yōu)勝劣汰”“是金子就能發(fā)光”的理念氛圍，打破了以往僵化的“能上不能

5、下”的干部機制，鼓勵了有潛力又有激情的優(yōu)秀青年，激發(fā)了他們的工作積極性，同時提升了管理隊伍的活力。此外，筆者所在公司人力資源管理工作在其他方面也存在許多優(yōu)勢，如持續(xù)開展三定工作，優(yōu)化組織機構(gòu)提高公司運行效率，建立員工職業(yè)發(fā)展雙通道等政策。2制造型企業(yè)人力資源管理的不足及對策2.1人力資源法律風險防范意識有待加強自國家。1995年頒布勞動法、2008年實施勞動合同法、2013年7月實施勞動合同法修正案后，國家法律法規(guī)對勞動者的保護越來越全面，執(zhí)法環(huán)境日趨嚴格。同時，勞動者的自我保護意識、法律意識也逐步加強，這對公司制定人力資源政策提出了更高的要求。近年來，涉訴的勞動爭議案件數(shù)量不斷增長，勞動糾紛

6、風險越發(fā)突顯，涉及的人員層面也從生產(chǎn)一線人員演變?yōu)榻?jīng)理人員，這些案件如敗訴則會引起巨大的負面效應。發(fā)生這些爭議案件的主要原因是公司制度文件與相關(guān)法律規(guī)定、當?shù)貏趧又俨梦瘑T會對證據(jù)的要求相差較大，提供的證據(jù)無法得到認可，導致公司處于“有理說不清”的尷尬處境，根本原因主要是規(guī)章制度的有效性存在不足，即制度的民主程序（職代會審議程序）不完善、未履行員工的信息告知義務。為避免此類法律風險出現(xiàn)，企業(yè)可以做如下改進：直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度必須經(jīng)過職工大會/職工代表大會討論審議通過，并公示或告知員工，采用員工簽收法以留下書面證據(jù)；加強與公司法律顧問、當?shù)貏趧硬块T的溝通，提高各業(yè)務模塊的專業(yè)水平，加

7、強制度審查，確保各項規(guī)章制度的合法性。2.2工作人員流動性大。人才是公司發(fā)展的核心要素。人員穩(wěn)定對公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來，結(jié)合公司業(yè)務拓展的需要，HR加大了校園招聘與社會招聘的力度，以進行人員補充和儲備。但由于專業(yè)技術(shù)人員流失，各部門均感覺人手不足，尤其筆者所在公司近期與各區(qū)域廠長溝通，調(diào)劑區(qū)域工程師至技術(shù)中心，各廠長均抱怨現(xiàn)有技術(shù)人員流失嚴重，人才梯隊斷檔，無人可供調(diào)配，因此，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人員的工作日益重要。但目前，公司專業(yè)技術(shù)人員的流失率持續(xù)上升，2017年，工業(yè)公司專業(yè)技術(shù)人員流失110人，流失率6%；2018年1-8月，流失160人，流失率8%。經(jīng)過對流失人員進行分析

8、，主要集中在5年以內(nèi)工作經(jīng)驗的人群，主要離職原因有以下幾點：一是“家庭原因”，許多外省大學生受家庭地域因素影響，要求回家就近工作或與配偶團聚；二是“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，主要指流失員工對公司的職業(yè)發(fā)展前景、工作職責及流程表現(xiàn)出不理解或低認可，此類人員處于職場分水嶺，積累了人生中第一階段的知識經(jīng)驗，希望獲得公司的認可和提拔；三是“薪酬福利”，離職人員處于家庭及婚姻選擇階段，壓力較大，認為公司提供的薪酬待遇未能滿足家庭及物質(zhì)所需，對公司目前薪酬水平不滿意。為了降低專業(yè)技術(shù)人員流失，筆者認為需要開展以下工作。加強招聘環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性評估。招聘時考慮以周邊生源地的大學生為主（但同時需要考慮員工的家庭結(jié)構(gòu)及人員壓

9、力）。同時，招聘評估時增加價值傾向、工作及情緒耐受力方面評估，從招聘源頭控制人員流失的風險。新員工有效引導。優(yōu)化見習新員工的培訓、管理方式，讓新員工在文化、業(yè)務上能夠快速融入公司。同時，大力宣傳公司職業(yè)發(fā)展雙通道政策，增強員工的發(fā)展信心，特別關(guān)注25年左右的老員工，提供心理引導及職業(yè)規(guī)劃指導，幫助他們制訂合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。推進薪酬優(yōu)化工作，提高薪酬競爭力。公司通過與外部咨詢機構(gòu)合作，系統(tǒng)性地梳理公司現(xiàn)有的崗位體系及薪酬體系，努力構(gòu)建對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性的內(nèi)部激勵性薪酬體系。此項工作需按計劃推進，同時不定期地宣傳開展情況，激發(fā)員工的工作積極性，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)隊伍。2.3集團化人力資源管

10、理亟待加強。筆者所在的公司在這些年的發(fā)展過程中，隨著業(yè)務拓展，從單一公司逐漸發(fā)展為企業(yè)集團。集團人力資源管控是集團管控體系極其重要的組成部分,是總部控制所屬企業(yè)的重要手段。集團人力資源管控的重點是集團總部對子公司人力資源進行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌、全局性把握、解決關(guān)鍵性問題,通過母公司人力資源戰(zhàn)略、原則、制度框架約束子公司的人力資源管理體系建設，最終目標是讓各個子公司的人力資源管理體系符合集團戰(zhàn)略發(fā)展實施的需要。目前，人力資源部設有專門的科室，負責對所屬公司的人力資源業(yè)務進行管理。但目前，公司對所屬公司的管理較為粗淺，未形成管理體系，基本上處于被動局面，即子公司提出要求總部給予支持的需求，總部進行相應指導

11、、支持，未能主動、有效地對子公司人力資源業(yè)務進行管控。結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，筆者認為需開展如下工作以加強集團人力資源管理。結(jié)合集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，厘清需重點關(guān)注的業(yè)務單元（例如客車業(yè)務），運用“二八原理”，將主要資源投入到核心業(yè)務單元。依據(jù)所屬公司的性質(zhì)（即全資、控股、參股），設定不同的管理模式（如戰(zhàn)略管理模式或操作管理模式等）和管控類型（如直管型或監(jiān)管型等），劃分管控權(quán)限；結(jié)合各公司的董事會章程及集團管控要求，明確總部與子公司各自的管理事項、審批權(quán)限，并形成相應的流程予以固化。做好集團總部HR的角色定位，樹立集團總部HR是政策中心、管理中心和服務中心，總部HR據(jù)此開展相應管理工作。作為集團化管理不可或缺的重要支柱，集團化人力資源管控配合戰(zhàn)略管控得以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。人力資源管理的根本目標在于為公司吸引、培育與保留人才，并通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創(chuàng)造價值，基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。科學化的人力資源管理是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，現(xiàn)代化的人力資源管理能夠使企業(yè)占領(lǐng)人才制高點。參考文獻1美羅賓遜,G羅賓遜,等.人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴M.孫