實施管理創(chuàng)新　提升企業(yè)價值

1、實施管理創(chuàng)新提升企業(yè)價值             【摘要】 圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實施管理創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。筆者從實踐出發(fā)，對蘭花集團的三大管理模式的經(jīng)驗和做法作了詳盡的介紹和分析。 【關(guān)鍵詞】 管理；創(chuàng)新；價值 蘭花集團自1997年成立以來，秉承“創(chuàng)新贏得明天”的核心價值觀，在創(chuàng)新中實現(xiàn)了“裂變式增長”，由原來以煤炭為主的企業(yè)，發(fā)展成為以煤和煤化工為主，集新型材料、精細(xì)化工、旅游開發(fā)、機械制造等多元產(chǎn)業(yè)為一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，資產(chǎn)總額由組建時的7億元增長為80億元；

2、年銷售收入由3億元增長為40億元；年利潤總額由2千萬元增長為9億元，增長了40倍。無論是規(guī)模還是效益都實現(xiàn)了由一到十的巨變，十一年中再造了十一個蘭花。在蘭花的發(fā)展過程中，管理創(chuàng)新起到了至關(guān)重要的作用。 一、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實施管理創(chuàng)新 科學(xué)的戰(zhàn)略和強有力的執(zhí)行手段是企業(yè)成功經(jīng)營的兩個基本方面。戰(zhàn)略解決的是公司定位和目標(biāo)問題，而執(zhí)行手段則包括運營與管理模式的確定。成功的經(jīng)營是戰(zhàn)略與運營及管理模式的高度結(jié)合。實施煤和煤化工發(fā)展戰(zhàn)略，挺進全國工業(yè)企業(yè)500強，是蘭花集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，從2002年開始，蘭花集團大膽進行管理創(chuàng)新，在全公司推行“三大管理”，即：預(yù)算管理全面化、內(nèi)部管理

3、市場化、企業(yè)管理信息化。這一模式中，全面預(yù)算是目標(biāo)，全面預(yù)算的過程就是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程；內(nèi)部市場化是手段，將市場機制由企業(yè)外引入企業(yè)內(nèi)，形成以成本為基礎(chǔ)，以節(jié)約為前提，以利潤為目標(biāo)，以工資為主線，以創(chuàng)造價值為核心，以挖潛革新為手段的有效管理，形成一個完整的價值鏈；信息化是支撐，信息化管理為各管理流程搭建了信息平臺，同時為管理力的迅速發(fā)揮提供了技術(shù)支撐，確保了管理效率的提升?！叭蠊芾怼笔菍崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的經(jīng)營執(zhí)行手段。 二、以公司目標(biāo)為核心，推行全面預(yù)算 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進行的資源配置過程需要實施全面預(yù)算管理。 （一）蘭花集團推行的全面預(yù)算管理都

4、是圍繞著公司目標(biāo)的實現(xiàn)而展開的 1. 建立預(yù)算組織保證體系是推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。公司自上而下建立了三級預(yù)算組織體系，公司董事會中成立了預(yù)算決策機構(gòu)預(yù)算管理委員會；公司總部成立了總預(yù)算的控制部門全面預(yù)算管理辦公室；各分子公司成立各自的全面預(yù)算管理委員會為具體執(zhí)行部門，明確了各機構(gòu)在預(yù)算組織中的定位和具體職責(zé)，為全面預(yù)算管理的推行提供了有力的組織保證。 健全預(yù)算制度支持體系是推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。為保證全面預(yù)算管理的開展，蘭華集團進一步健全了企業(yè)管理制度，從制度上保證全面預(yù)算管理的有效運行。 完善綜合績效考評體系是推行全面預(yù)算管理的核心。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與對各分子公司的年度綜合績效考核結(jié)合起來

5、，修訂、完善了各企業(yè)綜合績效考評體系。 （二）蘭華集團的管理特色 蘭花的全面預(yù)算管理從2002年開始推行，經(jīng)過5年來的運行，已取得了明顯的成效，形成了獨特的“蘭花”管理特色。 1. 以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。蘭花從公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算各項指標(biāo)，用開放的心態(tài)取得資源、用科學(xué)的態(tài)度使用資源、用嚴(yán)格的管理保證資源的增值，從而使公司得到了又好又快的發(fā)展。 以成本控制為重點。蘭花是生產(chǎn)煤炭和煤化工產(chǎn)品的企業(yè)。產(chǎn)品的性質(zhì)決定了企業(yè)的管理策略必須實施以成本管理為重點的預(yù)算管理運行模式。 以績效考評為保證。為保證全面預(yù)算管理的有效性，蘭花把預(yù)算考評與各單位的綜合績效考評有效融合，使預(yù)算結(jié)果與各責(zé)任單

6、位負(fù)責(zé)人的薪酬掛鉤。 與專業(yè)管理互為補充。全面預(yù)算管理是對企業(yè)的經(jīng)營行為的價值管理，為企業(yè)價值的增長提供制度保障。專業(yè)管理是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)性管理，是企業(yè)實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)。蘭花集團在推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，在專業(yè)管理上又先后推行了“三標(biāo)一體”管理、新產(chǎn)品及新技術(shù)開發(fā)等管理方式，兩者相互協(xié)調(diào)，相得益彰。 三、以成本管理為重心，引進內(nèi)部市場化 成本控制是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。從實際情況出發(fā)，蘭花集團于2003年開始，在全集團公司推行以成本管理為重心的內(nèi)部市場化管理模式。以市場化手段實現(xiàn)有效的成本控制。 （一）改變過去以計劃價格為依據(jù)的“正算法”為以市場價為依據(jù)的“倒推法” 各分公司將總公司下達的年

7、度預(yù)算指標(biāo)分解為各項指標(biāo)，層層分解到科隊、車間、崗位和職工個人，使企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低費用的責(zé)任，形成“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任共同體。每個單位、每個職工都成為承擔(dān)成本責(zé)任的經(jīng)營主體。          （二）按照市場機制和價值規(guī)律，把各級各部門、各單位的協(xié)作關(guān)系和管理關(guān)系變?yōu)榈葍r交換、價值結(jié)轉(zhuǎn)的經(jīng)濟往來關(guān)系 建立礦廠為一級市場、科隊為二級市場、班組車間和個人為三級市場的三級市場化運行機制，將其劃分為三級市場核算主體，在結(jié)算中心體系內(nèi)進行市場運行，最大限度地挖掘人、財、物資源的增值潛力。 （三）準(zhǔn)

8、確測算內(nèi)部價格，建立內(nèi)部價格體系 制定完善的內(nèi)部價格體系是按照市場化運行方式形成統(tǒng)一市場鏈的關(guān)鍵，它保證了內(nèi)部市場交換的可能性。為此，各單位成立了內(nèi)部價格管理委員會，在實事求是的原則下，以歷史數(shù)據(jù)及歷年來的成本費用指標(biāo)為基礎(chǔ)，測算和確定各項產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部價格，并對內(nèi)部價格實行動態(tài)管理，每半年進行一次全面核實，以保證價格的公平、公正。 （四）建立以薪酬為主線的績效考核方式 內(nèi)部市場的各主體的薪酬收入與各自承擔(dān)的工作量和成本費用指標(biāo)緊密掛鉤，人人身上有任務(wù)，人人身上有成本。成本就是薪酬，薪酬就是成本，省下來的就是賺出來的成為員工的共識。薪酬不是企業(yè)給的，是靠自己掙出來的。 （五）建立“日清日結(jié)”

9、的內(nèi)部結(jié)算方式 在價格體系和結(jié)算體系建立之后，從2004年起，各單位開始實行“日清日結(jié)”的結(jié)算方式。各單位都要設(shè)置結(jié)算中心，各內(nèi)部市場主體都要在結(jié)算中心設(shè)置賬戶，按各市場主體月初下達的預(yù)算費用設(shè)置成本費用金額，發(fā)生業(yè)務(wù)時必須通過結(jié)算中心賬戶進行結(jié)算。每一個市場主體一張費用核算表，每天按規(guī)定時間報結(jié)算中心，每日工資在次日九點前進行日清日結(jié)結(jié)算。每個市場主體，每個員工當(dāng)天就能知道當(dāng)天完成的工作任務(wù)和工資收入。改以前的“月度核算”為現(xiàn)在的“天天核算”，極大地調(diào)動了廣大員工的工作積極性。 四、以信息化管理為依托，實施流程再造 為提升管理效率，在成功實行全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場化管理的基礎(chǔ)上，與有關(guān)單位合

10、作，又推廣實施了信息化管理，實行對業(yè)務(wù)流程的再造。幾年來，蘭花集團從管理信息化、生產(chǎn)過程自動化控制、數(shù)字礦山等三方面入手，堅持“信息化帶動工業(yè)化”的思路，在生產(chǎn)、銷售、辦公、安全等企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)建立了完整的信息化管理系統(tǒng)，并使之相互融合，實現(xiàn)了公司上下定時、高效的信息交流與聯(lián)動，實現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)的流程再造，構(gòu)筑了開放、高效、敏捷的數(shù)字化神經(jīng)系統(tǒng)，使之成為蘭花集團迅速發(fā)展的平臺。 五、結(jié)論與啟示 經(jīng)過幾年的運行，以“全面預(yù)算管理、內(nèi)部市場化管理、信息化管理”為核心的蘭花管理模式基本形成，并取得豐碩的成果。總結(jié)蘭花管理經(jīng)驗，主要有： （一）樹立以成本為核心的經(jīng)營管理理念 通過全員參與預(yù)算過程，全員成為內(nèi)部市場經(jīng)營的主體。每個員工都樹立了價值意識、資源意識、成本意識和風(fēng)險意識，成為成本管理的責(zé)任主體，人人當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。人在企業(yè)管理構(gòu)成中的積極性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮。 （二）加強基礎(chǔ)性管理工作 通過全面預(yù)算和內(nèi)部市場化，各責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)、利更加明確，定額、標(biāo)準(zhǔn)、計量、核算等各項基本工作更加完善。同時，各責(zé)任中心學(xué)習(xí)使用流程再造，產(chǎn)業(yè)工程、供應(yīng)鏈管理、客戶管理、6S管理等先進管理工具和方法，在企業(yè)內(nèi)部初步建立了管理科學(xué)的經(jīng)營運行模式。 （三）明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 實施管理創(chuàng)新，所有的重大經(jīng)營活動決