第一編第2小節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和ERP的關(guān)系

1、 Sap社區(qū)： Sap培訓(xùn)：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和ERP的關(guān)系1.1 什么是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？哈佛管理全集中對戰(zhàn)略咨詢有如下敘述：企業(yè)戰(zhàn)略咨詢行業(yè)成功的關(guān)鍵因素分析企業(yè)戰(zhàn)略咨詢主要?jiǎng)澐譃閮纱蠡倦A段：第一階段，確定企業(yè)所處行業(yè)的成功的關(guān)鍵因素。第二階段，在對企業(yè)所處行業(yè)背景的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品-市場的戰(zhàn)略分析。l 企業(yè)所屬行業(yè)的確定這是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的前提和診斷工作的第一階段。目的是通過診斷活動(dòng)將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)所處行業(yè)的范圍之內(nèi)，深入了解企業(yè)所處的行業(yè)情況。在此階段，咨詢?nèi)藛T必須能夠回答下列問題：1。企業(yè)所處的行業(yè)是什么?2。企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么?3。企業(yè)所處行業(yè)的歷史

2、，當(dāng)前的主要傾向，影響其發(fā)展的主要障礙和限制是什么?4。企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么?表達(dá)的方法是什么?5。企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰?主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?6。一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，也就是使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么?l 產(chǎn)品及工藝的調(diào)查與研究1。對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解2。對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解(1)行業(yè)使用的特殊用語(必要時(shí)可編寫術(shù)語表)；(2)本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)鑒定的方法；(3)本行業(yè)專利權(quán)的購買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機(jī)構(gòu)與高校的技術(shù)合作等。l 行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與研究l 行業(yè)中的主要角色的研

3、究1。同行業(yè)競爭對手名單2。同行業(yè)中主要企業(yè)情況表(1)企業(yè)名稱；(2)企業(yè)所屬工廠及有關(guān)機(jī)構(gòu)的地理位置和地址；(3)企業(yè)年?duì)I業(yè)額以及大致的市場占有率；(4)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；(5)企業(yè)的職工人數(shù)；(6)企業(yè)利潤。3。企業(yè)分類第三步是將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類。分類標(biāo)準(zhǔn)一般不宜依據(jù)企業(yè)的規(guī)?；蚵毠と藬?shù)(人們往往習(xí)慣于按此標(biāo)準(zhǔn)分類)。正確的分類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是：產(chǎn)品性質(zhì)、工藝性質(zhì)、經(jīng)營成果、市場范圍、市場占有率等。例如，中國現(xiàn)在有200多個(gè)無線電、半導(dǎo)體裝配企業(yè)，其中70個(gè)屬于無線電制造行業(yè)協(xié)會(huì)，其余沒進(jìn)入該行業(yè)組織。70個(gè)協(xié)會(huì)成員企業(yè)中，有12家大企業(yè)。大企業(yè)的規(guī)模不是令人滿意的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，所

4、以有必要按以下標(biāo)準(zhǔn)將70個(gè)企業(yè)重新分類：(1)產(chǎn)品性質(zhì)(按系列劃分)；(2)市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、鄉(xiāng)村；(3)地理位置：南方、北方；(4)增長速度；(5)技術(shù)工藝；(6)利潤；(7)專業(yè)化程度。4。各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略l 行業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方法1。有關(guān)消費(fèi)情況的主要數(shù)據(jù)(1)國際、國內(nèi)、地區(qū)、地方市場的消費(fèi)狀況。(2)上述市場1015年的消費(fèi)變化，找出各階段的周期運(yùn)動(dòng)。(3)本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。2。有關(guān)產(chǎn)量的主要數(shù)據(jù)(1)全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量。(2)生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況。(3)生產(chǎn)能力的變化。3。有關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù)l 行業(yè)結(jié)構(gòu)及

5、其邏輯的研究l 行業(yè)成功的關(guān)鍵因素1。行業(yè)發(fā)展前景的研究(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化?(2)供求關(guān)系的變化對企業(yè)所處行業(yè)將產(chǎn)生機(jī)會(huì)還是威脅?(3)行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略?2。市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究很多長期在企業(yè)工作的管理人員，對上述情況能大概地掌握，但未必能全面闡述清楚。至于這些情況如何影響ERP 項(xiàng)目的實(shí)施，他們就基本不清楚了。而咨詢公司方面的顧問，無論是否在項(xiàng)目中明確提出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢的任務(wù)，其實(shí)這些情況都是必須要掌握的。否則對客戶企業(yè)經(jīng)營管理的特點(diǎn)就容易認(rèn)識模糊。實(shí)施ERP 必須針對企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)對癥下藥，提出解決方案，才能不犯重大錯(cuò)誤，保證得到預(yù)期的效果。1.2 戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)

6、容：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)外部環(huán)境分析 行業(yè)調(diào)研 市場調(diào)研 公司內(nèi)部診斷調(diào)查 公司優(yōu)劣分析 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 行動(dòng)計(jì)劃及公司功能培育 措施設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計(jì)： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門、子公司、分公司、事業(yè)部功能和職責(zé)設(shè)計(jì) 母、子公司管理邊界及責(zé)、權(quán)、利梳理 崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)定位、崗位分析和崗位描述 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)營銷體系設(shè)計(jì)： 市場調(diào)研 市場網(wǎng)絡(luò)及銷售渠道設(shè)計(jì) 營銷管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 人員促銷技巧設(shè)計(jì) 銷售人員控制與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 銷售人員培訓(xùn)資本經(jīng)營和公司上市籌劃： 收購兼并策劃及方案設(shè)計(jì) 公司上市重組方案設(shè)計(jì) 股票上市行動(dòng)方案設(shè)計(jì) 融資渠道設(shè)計(jì) 一元資本控制百元資金模式設(shè)計(jì) 實(shí)業(yè)投資咨詢、股票投資

7、咨詢 期貨投資咨詢、期指投資咨詢 項(xiàng)目推介薪酬及考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)： 薪酬體系激勵(lì) 職級設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 評價(jià)模式及因素設(shè)計(jì) 考核模式及因素設(shè)計(jì) 考核評價(jià)與薪酬掛鉤科學(xué)體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì)： 財(cái)務(wù)管理組織體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)文化體系建設(shè)： 理念體系建立及滲透機(jī)制設(shè)計(jì) 員工行為規(guī)范 VI設(shè)計(jì)質(zhì)量認(rèn)證咨詢： 負(fù)責(zé)ISO9000質(zhì)量體系咨詢ISO14000環(huán)境管理體系咨詢 QS9000汽車工業(yè)質(zhì)量管理體系咨詢 OHSAS18000職業(yè)衛(wèi)生安全管理體系咨詢 （國家注冊審核員資格證書持證上崗，資深咨詢師）尖端前沿管理咨詢： M型和H型管理模式設(shè)計(jì) “義聚”+“利聚”立體激

8、勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 6管理法咨詢 核心能力培育咨詢 競爭情報(bào)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 企業(yè)e化咨詢。ERP 是一個(gè)基本在操作業(yè)務(wù)層面上的管理信息處理輔助系統(tǒng)，也向企業(yè)高層中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員提供大量決策支持信息。ERP是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，要服從和支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，當(dāng)Dell公司決定自己的銷售戰(zhàn)略是以直銷為主時(shí)，它的ERP系統(tǒng)必須能充分提供對按最終客戶定制要求迅速采購，生產(chǎn)，組裝，發(fā)運(yùn)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的支持。而其他主要通過分銷商銷售產(chǎn)品的公司的ERP系統(tǒng)，則要對分銷渠道和分銷商的管理提供充分的支持。我們觀察到，管理咨詢有兩個(gè)常見的誤區(qū)：一些具有經(jīng)營戰(zhàn)略性質(zhì)的咨詢項(xiàng)目，提出的建議缺乏充分的依據(jù)、說服力和可操作

9、性，和具體實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革沒有很好地結(jié)合起來。咨詢建議容易被擱置一旁，難以落實(shí)貫徹，甚至無法和企業(yè)管理層形成共識。一些具體實(shí)施 ERP 的咨詢項(xiàng)目，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略重視不夠。容易出現(xiàn)遷就不合理現(xiàn)狀的傾向，或者提出的解決方案不太適合企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)。這往往是項(xiàng)目失敗的第一原因。1.3 ERP要為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)在上述戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容中，和ERP 實(shí)施關(guān)系最密切的是公司組織結(jié)構(gòu)和營銷體系。公司組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的四項(xiàng)任務(wù)：n 部門、子公司、分公司、事業(yè)部功能和職責(zé)設(shè)計(jì)n 母、子公司管理邊界及責(zé)、權(quán)、利梳理n 崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)定位、崗位分析和崗位描述n 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)都直接涉及ERP如何實(shí)施。

10、也就是說，上述四項(xiàng)任務(wù)的任何改變，都要求ERP的設(shè)置（定制）作相應(yīng)的改變。倒過來說也一樣，ERP中設(shè)置（定制）的任何改變，也都會(huì)使上面四項(xiàng)任務(wù)的狀況發(fā)生改變。ERP作為一個(gè)計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，如果和企業(yè)管理業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作情況不相符，當(dāng)然是無法運(yùn)轉(zhuǎn)或者使用效益受到很大影響。而上述四項(xiàng)任務(wù)中的任何不合理的情況，也將使ERP難以發(fā)揮效益甚至無法運(yùn)轉(zhuǎn)。常?？吹侥承┢髽I(yè)的部分的業(yè)務(wù)脫離了ERP，手工業(yè)務(wù)和利用ERP系統(tǒng)完成的業(yè)務(wù)相互脫離。這顯然背離了實(shí)施ERP的初衷，必然影響獲得實(shí)施ERP的預(yù)期效益，甚至造成不希望看到的混亂。雖然因?yàn)閷?shí)施ERP工作量很大，很多企業(yè)常常采用逐個(gè)模塊或一部分一部分業(yè)務(wù)逐

11、步實(shí)施的策略，因此導(dǎo)致手工業(yè)務(wù)和利用ERP系統(tǒng)完成的業(yè)務(wù)方式并存，但是這種局面最終應(yīng)該隨著推進(jìn)ERP應(yīng)用而逐步把全部業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)入ERP系統(tǒng)。如果因采取逐步推進(jìn)實(shí)施的策略，而對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沒有充分的前瞻性的考慮，很容易出現(xiàn)大的失誤。1.4 ERP幫助完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重大決策中，公司組織結(jié)構(gòu)、營銷體系、物料和生產(chǎn)組織的布局、考核評價(jià)體系、財(cái)務(wù)控制體系等等方面的現(xiàn)狀，往往是歷史上眾多因素影響下逐步形成的。一般來說，它總能適應(yīng)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下完成具體業(yè)務(wù)處理方式的客觀需要，并一直在發(fā)生著改變。例如，自1976年改革開放以來，很多國營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化。為了解決控制成

12、本和下放權(quán)力的需要，就曾經(jīng)產(chǎn)生了過去不曾有過的“企業(yè)內(nèi)部銀行”。還曾廣泛推行過“劃小核算單位”，“剝離不良資產(chǎn)”等等措施，并因此從過去“大而全”的企業(yè)框架內(nèi)產(chǎn)生出來大大小小的很多獨(dú)立法人單位，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和管理層次關(guān)系?？陀^上看，一個(gè)企業(yè)形成的經(jīng)營管理格局和企業(yè)結(jié)構(gòu)，往往和業(yè)務(wù)處理方式直接有關(guān)。當(dāng)管理業(yè)務(wù)處理基本采用手工作業(yè)方式時(shí)，必然因無法完成巨大的業(yè)務(wù)處理工作量而無法采用一些先進(jìn)合理的管理思想和管理方法。而在企業(yè)內(nèi)實(shí)施了ERP這種借助計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的輔助管理信息系統(tǒng)，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)因此而對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，是十分必要和具有巨大潛在效益的。企業(yè)管理的首要職能是

13、計(jì)劃。某個(gè)國內(nèi)汽車制造企業(yè)在建設(shè)時(shí)，劃分了多家分廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)分廠、車廂分廠、底盤分廠等等。而某個(gè)合資汽車制造企業(yè)雖然產(chǎn)量和銷售額很大，其發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)卻在一個(gè)車間單位內(nèi)進(jìn)行組織，并沒有劃分成分廠，其計(jì)劃直接安排到了工作中心。合資企業(yè)之所以可以這樣經(jīng)營管理，根本性的因素是它全面使用ERP完成管理業(yè)務(wù)。而國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)時(shí)還完全沒有可能實(shí)施ERP，因此它也必然需要設(shè)置分廠甚至車間、工段等多個(gè)管理層次。另外一家大型機(jī)械制造廠，沒有實(shí)施MRP/ERP時(shí)，計(jì)劃分為廠和車間兩級。廠級計(jì)劃只安排月度和季度計(jì)劃，計(jì)劃的單位基本上是產(chǎn)值或進(jìn)度百分比。而詳細(xì)到加工零件的計(jì)劃，只能在車間完成，當(dāng)然就存在很多不必要地提前生

14、產(chǎn)，不必要的庫存，未充分利用的加工能力，過多的臨時(shí)調(diào)度導(dǎo)致忙亂等等種種弊端。企業(yè)的人力，財(cái)力，生產(chǎn)能力等資源難以得到充分利用。實(shí)施了MRP/ERP后，他們感覺到?jīng)]有必要保留車間一級計(jì)劃職能了，可以在全廠統(tǒng)一的一級計(jì)劃中直接管理零件的加工。原來的車間承擔(dān)的生產(chǎn)計(jì)劃職能被取消，只剩下行政方面的職能。原料的采購和運(yùn)送，都在一級計(jì)劃中安排，車間原來曾經(jīng)存在的原料和半成品倉庫也被取消了。從這兩個(gè)例子都可以看出，他們在實(shí)施ERP時(shí)，都對企業(yè)結(jié)構(gòu)和職能分工進(jìn)行了重大調(diào)整，以便充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)信息處理高效率對計(jì)劃安排方式的好處。ERP是企業(yè)資源計(jì)劃的英文縮寫。資金，勞動(dòng)力，設(shè)備加工能力等等在ERP的角度都被看做

15、可以利用來創(chuàng)造利潤的資源。對企業(yè)的一切資源進(jìn)行科學(xué)精密的計(jì)劃，本來就是ERP的精髓。要從實(shí)施ERP獲得盡可能大的回報(bào)，需要作出許多正確的決策。一個(gè)重要的決策指導(dǎo)原則是，盡量減少企業(yè)內(nèi)部一切不產(chǎn)生增殖的業(yè)務(wù)活動(dòng)。例如，在良好的計(jì)劃指導(dǎo)下，原來需要在企業(yè)內(nèi)部搬動(dòng)七八次的物料，可能因合理地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，只需要搬三四次了。這當(dāng)然就降低了成本和縮短了生產(chǎn)周期。而良好的計(jì)劃，需要高效率的數(shù)據(jù)處理手段來支持。數(shù)據(jù)處理的手工作業(yè)方式，難以達(dá)到最科學(xué)和最合理的管理目標(biāo)。實(shí)施ERP時(shí)應(yīng)該充分考慮貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略變革的目標(biāo)，有目的地逐步消除一切不產(chǎn)生增殖作用的業(yè)務(wù)活動(dòng)。1.5 ERP和企業(yè)模型企業(yè)結(jié)構(gòu)是E

16、RP的最重要概念，ERP 的實(shí)施和定制，首先是建立在分析和建立企業(yè)結(jié)構(gòu)概念的基礎(chǔ)上。下圖是一個(gè)司空見慣的公司法人和職能部門組織結(jié)構(gòu)的示意圖：下圖是一個(gè)實(shí)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的例子：在上面例子中所有獨(dú)立法人之下，如果都配備了完整的銷售，采購，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)等等業(yè)務(wù)職能，那么它們完成各自的銷售，成本核算，生產(chǎn)計(jì)劃，組織采購，倉儲，運(yùn)輸，配套運(yùn)輸，工藝性協(xié)作，進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)外的交易和分包協(xié)作生產(chǎn)業(yè)務(wù)，無疑將難以避免很多不合理和低效率的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。也存在一些小的法人單位內(nèi)并沒有完整業(yè)務(wù)職能的情況。它們之間的業(yè)務(wù)往來和經(jīng)濟(jì)核算也是一個(gè)異常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。ERP需要處理上面復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，就要研

17、究企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在規(guī)律。要獲得實(shí)施ERP預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，往往需要在抽象建模的基礎(chǔ)上適當(dāng)考慮循序漸進(jìn)地調(diào)整不合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)和職能分工。ERP在研究發(fā)展過程中，形成了企業(yè)結(jié)構(gòu)的理論。企業(yè)結(jié)構(gòu)研究企業(yè)的財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系，成本控制關(guān)系，采購組織關(guān)系，銷售組織關(guān)系，生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)系等等，用抽象的企業(yè)結(jié)構(gòu)模型，描述企業(yè)的經(jīng)營管理體系。以方便企業(yè)決策者，實(shí)施ERP的咨詢顧問和承擔(dān)具體業(yè)務(wù)職能的部門之間，更容易地溝通和討論業(yè)務(wù)流程以及職能分配方面的合理性問題。下面是個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)中財(cái)務(wù)關(guān)系的示意圖： 企業(yè)結(jié)構(gòu)中合并財(cái)務(wù)報(bào)表（財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系）的視圖例子：企業(yè)機(jī)構(gòu)中的銷售視圖例子：企業(yè)結(jié)構(gòu)的后勤（生產(chǎn)、采購等）視圖

18、的例子：獲利分析和成本控制的企業(yè)結(jié)構(gòu)視圖容易理解，無論實(shí)施ERP系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績的考核，資源的調(diào)配，實(shí)質(zhì)上都是在企業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。例如，財(cái)務(wù)部門給某科室、車間分配差旅費(fèi)限額、消耗品限額、大修費(fèi)限額和考核獎(jiǎng)懲措施等等。在ERP中就采用把這個(gè)科室、車間定義為一個(gè)成本中心的辦法來實(shí)現(xiàn)。有多個(gè)經(jīng)營產(chǎn)品門類的企業(yè)，向決策層提供的各產(chǎn)品門類的成本和獲利情況的分析報(bào)表，無論是手工編制的還是ERP自動(dòng)產(chǎn)生的，也都是建立在企業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上。實(shí)施ERP系統(tǒng)，首先要對企業(yè)經(jīng)營管理體制和全部職能分工進(jìn)行分析研究，抽象出企業(yè)模型，再根據(jù)企業(yè)模型，對ERP中反映企業(yè)模型的參數(shù)進(jìn)行設(shè)置。如工廠，采購組織，銷售組織等

19、等。進(jìn)而采用業(yè)務(wù)流程圖的方式，描述實(shí)施ERP之前的業(yè)務(wù)流程和實(shí)施之后可能改變的業(yè)務(wù)流程圖。1.6 業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖是具體細(xì)致描述業(yè)務(wù)流程中任何一個(gè)業(yè)務(wù)操作步驟的圖形表示方式。作用是幫助描述復(fù)雜的業(yè)務(wù)過程和各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間業(yè)務(wù)的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程圖經(jīng)過簡單的解釋就比較容易被業(yè)務(wù)人員理解，業(yè)務(wù)流程圖是咨詢顧問、業(yè)務(wù)人員以及業(yè)務(wù)主管之間溝通和討論業(yè)務(wù)的主要方式。業(yè)務(wù)流程圖常用圖形和意義表：圖形含義實(shí)例事件。描述狀態(tài)的發(fā)生接收定單、發(fā)出報(bào)價(jià)功能。驗(yàn)證定單、收貨組織單元銷售組、采購部門過程交貨過程、質(zhì)量檢驗(yàn)過程、入庫過程等邏輯關(guān)系符與，或，或非信息、物料或資源對象定單檢查結(jié)果信息流、物流控制流下面是一個(gè)

20、業(yè)務(wù)流程圖的例子：業(yè)務(wù)流程圖一般分為描述現(xiàn)狀的和描述將來要實(shí)現(xiàn)的兩類。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀和將來要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程之間的差異，就是將要發(fā)生的改變。1.7 企業(yè)建模技術(shù)ERP軟件開發(fā)和實(shí)施應(yīng)用的實(shí)踐，還促使產(chǎn)生了“企業(yè)建模技術(shù)”和“動(dòng)態(tài)企業(yè)模型技術(shù)”等等新技術(shù)。下面就是一個(gè)企業(yè)建模工具的功能示意圖。ERP的企業(yè)結(jié)構(gòu)和“企業(yè)建模技術(shù)”“動(dòng)態(tài)企業(yè)模型技術(shù)”等等技術(shù)，抽象和概括了企業(yè)各方面業(yè)務(wù)的本質(zhì)，是現(xiàn)代管理科學(xué)的最重要的成果和工具。要看清楚復(fù)雜的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)隸屬關(guān)系，采購、生產(chǎn)，銷售等等錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)盡可能合理和適合企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的ERP系統(tǒng)，首先要利用這個(gè)理論對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究。而企業(yè)

21、建模工具是幫助完成分析任務(wù)的。它用圖形的形式表達(dá)錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)管理者容易對企業(yè)管理的現(xiàn)狀有清醒的認(rèn)識，不斷發(fā)現(xiàn)新的可以改進(jìn)之處。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢?nèi)绻蛔屑?xì)分析清楚企業(yè)內(nèi)部各方面業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，很容易出現(xiàn)似是而非的，脫離實(shí)際的結(jié)論。設(shè)計(jì)出看似很有道理，實(shí)際卻增大管理成本，造成管理斷層的不合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)。例如，國營企業(yè)多年來因歷史的原因，存在生產(chǎn)能力配備不合理，大而全，責(zé)權(quán)不清，效益低下的困境，強(qiáng)調(diào)了劃小核算單位，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。原來曾經(jīng)是一個(gè)完整工廠，分成了許多小公司（上面就是實(shí)際例子）。俗語說得好，麻雀雖小，五贓俱全。不合理地任意劃小組織單位，結(jié)果可能是管理成本不降反升。在

22、這個(gè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)施ERP的關(guān)系問題上，最容易出現(xiàn)兩種偏差。一是實(shí)施ERP采取了完全照搬人工管理模式的方式，二是戰(zhàn)略咨詢脫離實(shí)際，對實(shí)際業(yè)務(wù)是否方便甚至是否可能在ERP 中進(jìn)行運(yùn)作考慮很少。這兩種偏差都很容易造成實(shí)施ERP 項(xiàng)目難以獲得預(yù)期的效益，甚至失敗。實(shí)施MRP/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴(yán)峻形勢下立于不敗之地。"師夷之長技以制夷"，這是我們引進(jìn)MRP/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。1.8 ERP把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略固化成為日常業(yè)務(wù)流程請看前面的實(shí)際企業(yè)組織

23、結(jié)構(gòu)圖例子。無論企業(yè)把下屬的分支機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立法人，還是業(yè)務(wù)職能部門，ERP都要相應(yīng)地作好適當(dāng)?shù)脑O(shè)置，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。ERP是一個(gè)自動(dòng)化的，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理和存儲能力完成幫助完成管理業(yè)務(wù)的軟件系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在部門、子公司、分公司、事業(yè)部功能和職責(zé)設(shè)計(jì)；母、子公司管理邊界及責(zé)、權(quán)、利分配；崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)確定；業(yè)務(wù)流程確定，銷售、生產(chǎn)、采購、成本控制等各方面的具體安排，都通過適當(dāng)設(shè)置（定制）ERP的有關(guān)模塊功能來幫助業(yè)務(wù)人員完成日常業(yè)務(wù)處理工作。這就稱為“對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行固化”。至于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變，也一定需要在ERP的企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置中發(fā)生改變。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并不是僅僅依賴高層領(lǐng)導(dǎo)人的決策。沒有高效率的業(yè)務(wù)處理手段，就無法實(shí)現(xiàn)可操作和合理的業(yè)務(wù)流程。脫離了具體的業(yè)務(wù)處理技術(shù)手段支持的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策，將只是一個(gè)良好的愿望而無法實(shí)現(xiàn)。上圖中的高層企業(yè)結(jié)構(gòu)和高層