高管薪酬設計方案匯編

1、高管薪酬設計方案由于企業(yè)高管這類人群的特殊性，決定了高管的薪酬體系設計必須要有別于企業(yè)一般員工的薪酬設計。筆者基于多年的企業(yè)薪酬咨詢經驗，構建了“企業(yè)高管薪酬設計模型”（圖一）： 企業(yè)高管的薪酬設計必須首先肯定企業(yè)高管是人力資本的這一定位，根據(jù)企業(yè)的經營特征和企業(yè)外部環(huán)境特征等確定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同決定高管薪酬激勵的組合選擇：薪酬激勵、成就激勵、成長激勵和工作環(huán)境激勵； 激勵組合作用于高管的人力資本特征，形成激勵對象的不同滿意度；同時通過科學、合理的績效標準設定，引導和激勵高管的管理行為，最終影響企業(yè)績效；最后，根據(jù)企業(yè)績效達成的效果，再不斷修正高

2、管的薪酬水平、薪酬激勵組合、以及績效標準。（圖一：企業(yè)高管薪酬設計模型）這一模型的特點在于：肯定了企業(yè)高管的人力資本定位，考慮了影響企業(yè)高管薪酬激勵的內外部因素，企業(yè)高管薪酬設計形成閉環(huán)，能夠自我改進、不斷優(yōu)化。  根據(jù)企業(yè)高管薪酬設計模型，企業(yè)高管薪酬體系的設計必須要關注六大問題：定位問題根據(jù)人力資本理論，企業(yè)的 人力資源 都是“資本”，表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。而作為企業(yè)決策者和領導者的企業(yè)高管，在企業(yè)生產經營中扮演著不可替代的角色，是通過個人的能力和經驗作為“資本”對企業(yè)進行投資（經營和管理），在企業(yè)中屬于人力資

3、本水平最高的一群人。因而，對企業(yè)高管的薪酬激勵應從其作為人力資本的定位開始，考慮“人”的管理和“資本”的投資回報。 水平問題  企業(yè)高管是人力資本，高管薪酬確定是人力資本的定價，一方面對資本的定價必須要由“委托人”來確定，另一方面，對資本的定價不能僅僅考慮市場薪酬水平，還要考慮多種因素的影響，如：企業(yè)經營特征、企業(yè)外部環(huán)境特征、企業(yè)所在行業(yè)特性、所處的階段和規(guī)模、面臨的市場競爭狀況、 企業(yè)文化 、所處監(jiān)管環(huán)境等等。 不同的企業(yè)，其所處的行業(yè)不同、所處的發(fā)展階段不同、高管 經營管理 難度不同，其薪酬水平也不盡相同。 

4、同時，企業(yè)內部公平性、企業(yè)經營業(yè)績等也是高管薪酬水平確定需要考慮的另一個重要因素。 組合問題  高管薪酬激勵的組合問題一方面要從企業(yè)高管的人力資本定位角度來看，按照人力資本管理理論，人力資本需要產權激勵：人力資本，既是資本，收益就不應該是工資(勞動報酬)，資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業(yè)中要擁有產權。另外，人力資本還需要獲得成長激勵、成就激勵、地位激勵、工作環(huán)境激勵等。表現(xiàn)到高管薪酬的組合就是：  基礎年薪：高管的固定薪酬，其功能在于補償企業(yè)高管，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經驗及資歷水平進行工作。  績效年薪：也稱目標獎金，反映

5、高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性；基礎年薪與績效年薪的確定主要參考市場薪酬水平。  效益獎金：利潤分享的一種形式，與績效年薪同為高管的浮動薪酬，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性，相當于高管作為“人力資本”的分紅。  長效激勵薪酬：包括限制性股票、股票期權、虛擬股票、遞延獎金、退休金計劃等，其出發(fā)點是激勵高管考慮企業(yè)長期利益，加大了薪酬杠桿的激勵力度和約束力度，其功能在于促使高管行為的長期化，降低代理成本，吸引和保留高管團隊。 福利：包括法定福利、與職務相關的補充福利、在職職務消費（如醫(yī)療保健、補充養(yǎng)老保險、俱樂部會員等）

6、等，其功能在于提高高管的事業(yè)成就感與滿足感。  高管薪酬組合要考慮的另一方面就是各組合要素的功能、激勵效果（表一），從而形成不同的高管激勵組合方式。 高管薪酬要素總額可控性激勵力度功能基礎年薪很好很小保障績效年薪較好一般即期激勵效益 年薪直接利潤計提較差高高變動、高激勵，快速提升業(yè)績超額利潤計提較差較高保障股東基本收益的前提下，最大化激勵長效激勵薪酬一般高長期激勵，約束機制、保證企業(yè)長期利益福利較好一般保障、體現(xiàn)對高管的關懷（表一：高管薪酬要素的功能比較）比例問題  高管薪酬各組成要素的比例直接影響激勵效果，并體現(xiàn)企業(yè)的不同導向?；A年薪過低，可能會影響

7、高管的生活水平，從而影響激勵效果；即期激勵過高、長期激勵過低，會導致高管短期行為的增加，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；即期激勵過低、長期激勵過高，對高管的激勵性會降低。目前各國高管薪酬構成要素的比例（表二）： 國別占據(jù)高管薪酬比例基礎年薪績效年薪效益年薪長效激勵薪酬香港552025日本751015韓國571330新加坡371450英國561728美國301654 （表二：各國高管薪酬構成要素比例） 但是在經濟衰退， 資本市場 持續(xù)動蕩，金融危機導致全球金融秩序重塑的情況下，考慮到股票期權等長期激勵方式在會計成本上不可回溯，未來有可能減少其使用頻率，從而

8、使得整個高管薪酬將逐步由原來的高額長效激勵向調和式方向發(fā)展。 目標問題  企業(yè)高管行為是否按預定路線、高管薪酬的激勵效果能否達成、企業(yè)績效是否能得到很好體現(xiàn)，不僅僅是高管薪酬體系的設計問題，還與企業(yè)高管的績效標準息息相關。 企業(yè)高管績效標準的確定，包括績效指標選擇和指標目標值設定兩個步驟?？冃е笜诉x擇要分析企業(yè)的經營特征和外部環(huán)境，從 企業(yè)戰(zhàn)略 目標實現(xiàn)的角度，既考慮企業(yè)當期績效目標實現(xiàn)的關鍵成功因素，更考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求；指標目標值的設計要科學、合理，不僅要與歷史比，還要與行業(yè)比、與直接競爭對手比。 調試問題  企業(yè)高管薪酬體系設計完成之后，需要根據(jù)實際激勵效果、企業(yè)績效目標達成情況等不斷修正高管薪酬體系，包括對高管薪酬水平、薪酬激勵組合要素、各要素比例、績效標準等的修訂，從而形成一個不斷優(yōu)化和改