房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制淺析VIP

1、 房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制淺析 2012年的樓市在溫暖中漸行漸遠。2013年國家確定了“穩(wěn)中求進”的經(jīng)濟總基調，繼續(xù)實施“積極財政和穩(wěn)健貨幣政策”。房地產(chǎn)行業(yè)將保持調控的連續(xù)性，嚴格實施差別化住房信貸，稅收政策和限購措施。建成460萬套，新開工600萬套保障住房、農(nóng)民土地補償提高10倍等措施的出臺，無疑對2013年的房地產(chǎn)企業(yè)在銷售和成本上產(chǎn)生很大的影響。 “臺風來了，豬也會飛”的暴利時代已經(jīng)過去，房地產(chǎn)企業(yè)應該準備好過冬的準備，“現(xiàn)金為王、積極銷售、審慎買地、節(jié)流、鍛煉身體“成為房地產(chǎn)商的5大過冬策略。在國家調控背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須強筋健骨，走集約經(jīng)營、精細化管理的路子。房地產(chǎn)企業(yè)如何有效的控

2、制成本，增加利潤，筆者從以下幾個方面予以解析 一、 樹立全成本概念 房地產(chǎn)企業(yè)全成本是一個廣義的成本概念，既包含傳統(tǒng)意義上的開發(fā)成本，也包含期間費用，同時包含稅金。即6+3+1的成本管理模式?！?”指的是：開發(fā)成本土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用?！?”指的是：管理費用、銷售費用、財務費用?！?”指的是：營業(yè)稅金及附加房地產(chǎn)企業(yè)專項用于項目工程的貸款利息，符合資本化條件的可以資本化，計入開發(fā)成本。樹立全成本概念，是房地產(chǎn)企業(yè)實施全員成本控制的前提，是建立項目成本責任制的關鍵，是降低房地產(chǎn)企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的有效途徑。二、 按照

3、“6+3+1”的全成本模式，逐項分析成本可控點及可控成本的操作性1、房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本按照對客戶敏感性可以劃分為三部分，一是結構性成本，二是功能性成本，三是敏感性成本如下圖：結構性成本主要包含主體工程建設。構成成本的鋼筋、混凝土、磚等材料，這部分成本屬于嚴控成本，從對客戶的敏感性來分析，敏感性最差。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在設計階段的設計優(yōu)化，結構優(yōu)化顯得尤為重要，房地產(chǎn)企業(yè)的設計部和設計院的結合中，確保設計標準及安全的前提下，盡量降低每方鋼筋含量，每方混凝土含量等單方成本，把建安成本降到最低。功能性成本主要包含房屋功能性的成本。包含門窗、裝飾、衛(wèi)浴、廚房等裝飾性成本。這部分成本根據(jù)產(chǎn)品性質-毛坯

4、房還是精裝房的標準設定成本界限。從對客戶的敏感性來分析，敏感性較高。這部分成本要做到成本的合理分布，哪重哪輕要做好規(guī)劃。必須確?？蛻魸M意度，達到合同承諾的成本要求。敏感性成本包含景觀設施，例如水系、景觀小品、運動設施、綠化等基礎設施費；包含外立面涂料、瓷磚；包含大堂或者電梯門口裝飾；包含智能化等成本。這部分成本是提升復合溢價的最有效成本，是客戶敏感性最強的成本，是應該繼續(xù)加大投入的成本。這項成本適度增加，對銷售樓盤會起到意想不到的效果。2、期間費用可控成本的分析期間費用在房地產(chǎn)企業(yè)的成本中占據(jù)不少的比例，但是這些期間費用有的可控，有的不可控，有的需要嚴控，有的需要合理，有的需要增加投入。 如下

5、圖： 土地使用稅及折舊屬于固定成本，這部分成本屬于不可控成本，房地產(chǎn)企業(yè)不管開發(fā)與否，這部分成本是存在的；工資福利等屬于人工成本，這部分成本根據(jù)公司經(jīng)營效果及當?shù)毓べY水平，保障合理的水平，以確保職工收入獲得和人才留用；銷售傭金、職工獎勵屬于激勵性成本，這部分成本可以適當投入，以便激勵營銷人員及管理人員的工作積極性；交際應酬費及辦公費、物料消耗等費用，屬于嚴控成本，這部分成本按照合理性要求，不得不發(fā)生，但是若不嚴格控制就會變?yōu)榘l(fā)瘋的成本。是房地產(chǎn)企業(yè)必須嚴格控制的成本。 財務費用的控制因項目而異，房地產(chǎn)企業(yè)應該放大融資池杠桿效應，從杜邦分析法來看，財務杠桿及權益乘數(shù)大意味著資產(chǎn)負債率高和更多的杠

6、桿利益。杠桿的來源項目融資抵押還是信托貸款，公司要考慮融資成本的合理性。3、稅金的籌劃房地產(chǎn)企業(yè)涉及13種稅收，稅負在全行業(yè)排名領先。房地產(chǎn)企業(yè)合理而又合法地安排經(jīng)營活動，使之繳納可能最低的稅收，此方法稱之為稅務籌劃。稅收籌劃的原則：一是必須堅持依法籌劃；二是堅持籌劃在先；三是充分利用節(jié)稅空間。三、 成本的控制要做到事前預測、事中控制、事后分析“凡事預則立，不預則廢?！睂Ψ科蠖?，預測的對象其實就是利潤值和現(xiàn)金流兩大指標，其中現(xiàn)金流的預測是重點。預測利潤值必須準確的預測成本構成，預測現(xiàn)金流同樣需要準確預測成本的支出金額。事中控制，主要體現(xiàn)在對目標成本的控制上?？煽厥侄文繕顺杀驹露瓤刂品治?，目標

7、收益月度分析。突出銷售毛利率和銷售凈利率。對于關鍵指標，房地產(chǎn)企業(yè)需要進行動態(tài)監(jiān)控，而非單純事后的靜態(tài)管控。對這些指標的可知與管控，關鍵在于過程中反復將目標值與實際值進行對照，并通過PDCA戴明環(huán)的管理方式，嵌入到指標的動態(tài)回顧中。房地產(chǎn)企業(yè)要建立每月動態(tài)目標成本分析會，分析項目成本的動態(tài)變化。 事后分析主要是管理會計的范疇，財務人員對每月、每季度、半年度、年終決算進行財務成果指標的分析。包含收入成本分析、利潤分析、現(xiàn)金流分析三大類。財務分析指標包含資產(chǎn)管理效率（資產(chǎn)負債率、流動比率等）、經(jīng)營管理效果（毛利率、銷售凈利率等）、資產(chǎn)管理效果（存貨周轉率、總資產(chǎn)周轉率等）、現(xiàn)金流分析（經(jīng)營活動現(xiàn)金流量比率等）、發(fā)展前景分析（資本保值增值率、利潤增長率等）五大類20小類單項分析，分析公司同期與歷史比較，預測未來經(jīng)濟指標。從杜邦分析體系中分析影響公司資產(chǎn)、收益、現(xiàn)金流的因素所在，找出癥結，剖析、改善和提高，為公司領導提供最真實的，有可辨性，有指導性的財務數(shù)據(jù)，提高領導決策水平。暴利時代重“開源”，微利時代重“節(jié)流”，房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制，需要領導重視，全員重視，全員參與