某環(huán)保企業(yè)員工績(jī)效手冊(cè)VIP

1、深圳市*股份有限公司績(jī)效管理手冊(cè)目錄目標(biāo)設(shè)定/如何進(jìn)行量化1、什么是績(jī)效管理績(jī)效管理簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績(jī)效的過(guò)程；同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來(lái)，因此，績(jī)效管理也是管理員工貢獻(xiàn)的方法。更為重要的是，績(jī)效管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過(guò)績(jī)效管理，公司可以將員工的貢獻(xiàn)和公司優(yōu)先發(fā)展順序結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)員工參與對(duì)自己和公司績(jī)效的管理，建立公司的績(jī)效責(zé)任。今天的績(jī)效管理的概念是從績(jī)效考核逐步發(fā)展而來(lái)的。績(jī)效管理與績(jī)效考核的差別可以用下圖表示：績(jī)效考核績(jī)效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬結(jié)合與業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合設(shè)計(jì)的目的總結(jié)績(jī)效，形成報(bào)告發(fā)展組織與員工績(jī)效評(píng)估者上級(jí)上級(jí)

2、、下級(jí)和其他溝通一個(gè)方向雙向從上圖可以看出，績(jī)效管理越來(lái)越多地被應(yīng)用成一種管理員工和公司績(jī)效的戰(zhàn)略性的整合工具。事實(shí)上，績(jī)效管理在人力資源管理體系中出于非常重要的地位，對(duì)人力資源管理的許多功能提供支持或輸入，如：薪酬管理；培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)實(shí)施;職位分析與職位設(shè)計(jì)；員工職業(yè)發(fā)展；溝通2、為什么應(yīng)用績(jī)效管理*試圖通過(guò)在實(shí)施績(jī)效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門(mén)的工作目標(biāo)與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)，將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)員工提高績(jī)效，鼓勵(lì)員工自身發(fā)展，建設(shè)公司的高績(jī)效文化。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)并不是孤立的管理體系，公司通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)將以下內(nèi)容結(jié)合起來(lái)：組織績(jī)效員工的績(jī)效員工的發(fā)展員工

3、的獎(jiǎng)勵(lì)*的績(jī)效管理系統(tǒng)將使員工更多地參與自我管理，提高管理自己績(jī)效的責(zé)任。員工可以通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)了解公司和上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效要求，了解自己的工作計(jì)劃與公司的工作計(jì)劃、自己的績(jī)效目標(biāo)與公司的績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系；員工也可以通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定和上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)估了解自己的發(fā)展需要，從而提高自己的能力，同時(shí)，公司的績(jī)效管理系統(tǒng)是與員工自己的薪酬結(jié)合在一起的。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理可以幫助他們確認(rèn)員工的日常工作與公司/部門(mén)的目標(biāo)一致，同時(shí)為他們管理員工的績(jī)效提供了方向。3、在*績(jī)效的定義在*"績(jī)效被定義成為基于事先設(shè)定的目標(biāo)的結(jié)果完成情況，和為完成目標(biāo)所實(shí)施的行為，即員工的目標(biāo)結(jié)果和行為構(gòu)

4、成了員工的整體績(jī)效。意思是說(shuō)，員工事先會(huì)有一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，而員工的績(jī)效結(jié)果是指與績(jī)效目標(biāo)相比，員工在績(jī)效考核周期后對(duì)目標(biāo)的完成情況。4、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的原則績(jī)效管理設(shè)計(jì)原則是指導(dǎo)績(jī)效管理流程與目標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則，是整個(gè)公司績(jī)效管理哲學(xué)的具體體現(xiàn)。在*中，以下四個(gè)原則得到了應(yīng)用：客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工績(jī)效。透明性：在績(jī)效管理的過(guò)程中，要求員工參與目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定過(guò)程,參與自己的績(jī)效面談，作到員工了解自己的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效計(jì)劃，以及自己的上級(jí)是如何評(píng)估自己的績(jī)效。平衡性：在選擇指標(biāo)的過(guò)程中，采用平衡積分卡的工具，作到長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性

5、指標(biāo)的平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡。簡(jiǎn)單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原則的情況下，盡量作到簡(jiǎn)單、易于操作。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系和績(jī)效管理的周期時(shí)，以上四個(gè)原則作為指導(dǎo)性原則，為系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供了方向。5、績(jī)效管理的流程績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的管理過(guò)程，而不僅僅是對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核?？?jī)效管理的關(guān)鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程中。*的績(jī)效管理流程如下：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。四個(gè)階段構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理周期。在不同的階段，管理人員和員工有各自的職責(zé)。第一階段-績(jī)效計(jì)劃：原則上，公司所有員工都要求設(shè)定周期性的績(jī)效發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定是什么？管理人員和他們的

6、下屬進(jìn)行周期性的績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定工作步驟管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間.員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方同意對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。第二階段-績(jī)效反饋什么是績(jī)效反饋？經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟績(jī)效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培

7、訓(xùn)的方式進(jìn)行。這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識(shí)、技能或態(tài)度。非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中,而不是在一個(gè)結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。第三階段：績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估？當(dāng)管理人員和員工需要討論：?jiǎn)T工對(duì)比于工作成績(jī)和職位要求時(shí)，該員工的業(yè)績(jī)和能力時(shí)，一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)?cè)谠u(píng)估的會(huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人

8、員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過(guò)程，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反饋評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己地主管討論自己關(guān)心的問(wèn)題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字第四階段-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)什么是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)步驟經(jīng)理根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估的結(jié)果決定員工的獎(jiǎng)金，員工須在自己的獎(jiǎng)金安排上簽字同意；部門(mén)經(jīng)理向公司人力資源部匯總各部門(mén)員工的績(jī)效考核結(jié)果；人力資源部根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果編制公司員工績(jī)效獎(jiǎng)金表，送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核財(cái)務(wù)部根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審核的績(jī)效獎(jiǎng)金表發(fā)放員工獎(jiǎng)金薪酬與績(jī)效的結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)高度激勵(lì)員工去

9、取得在工作計(jì)劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。*公司的績(jī)效管理時(shí)間表如下:開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間半年考核6月20日7月25日年終考核12月20日1月25日6、你在績(jī)效管理中的職責(zé)如前所述，管理人員和員工自己都應(yīng)該在績(jī)效管理的過(guò)程中承擔(dān)自己的責(zé)任，確保雙方的參與，確保有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個(gè)很重要的職責(zé)就在于管理你下屬員工的績(jī)效。具體說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理的不同階段，你都有不同的職責(zé)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，你的主要職責(zé)是結(jié)合公司目標(biāo)，與你的下屬討論確定下屬的績(jī)效計(jì)劃，制定下屬的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績(jī)效，在績(jī)效考核時(shí)公正考核員工績(jī)效，并討論員工發(fā)展里亞TW!5co更為重要的是，作為管理人員，你

10、應(yīng)該更多關(guān)注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技能，員工應(yīng)該如何發(fā)展自己。具體說(shuō)來(lái)，在管理員工績(jī)效的過(guò)程中，管理人員應(yīng)該對(duì)員工的發(fā)展提出自己的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工發(fā)展。作為普通員工，你也必須在自己的績(jī)效管理過(guò)程中扮演重要的角色。你應(yīng)該參與對(duì)自己績(jī)效的管理，對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)。具體說(shuō)來(lái)，你應(yīng)該參與對(duì)自己目標(biāo)的設(shè)定，確保自己白目標(biāo)符合“SMART原則，同時(shí)自己制定自己的績(jī)效計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃在績(jī)效管理的流程中，你也應(yīng)該自己管理自己的績(jī)效，確保自己的日常工作是符合績(jī)效計(jì)劃的，并且是高績(jī)效的。在績(jī)效考核時(shí)，你應(yīng)該總結(jié)自己的績(jī)效結(jié)果，積極準(zhǔn)備你與你的主管之間的績(jī)效面談，在面談中積極

11、發(fā)表你的意見(jiàn)。作為普通員工，你應(yīng)該了解如何才能達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)，自己需要具備那些方面的技能和素質(zhì)，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質(zhì)。7、平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡平衡積分卡是激勵(lì)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元績(jī)效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績(jī)效和將來(lái)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力提供了一個(gè)平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個(gè)方面的平衡：超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個(gè)方面衡量組織的績(jī)效：財(cái)務(wù)指標(biāo)：如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)回報(bào)率客戶指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶增長(zhǎng)、新客戶比例流程指標(biāo)：如項(xiàng)目管理流程發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度通過(guò)建立公司的平衡積分卡

12、，公司可以作到：整合績(jī)效衡量與公司的戰(zhàn)略；向各個(gè)管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的、可衡量的結(jié)果強(qiáng)化公司的目標(biāo)成為業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的基石指導(dǎo)將來(lái)的結(jié)果在*"建立平衡積分卡的主要流程如下：審核（或確定）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來(lái)，并貫穿到公司的績(jī)效評(píng)估中。在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。審核公司的關(guān)鍵成功要素

13、公司關(guān)鍵成功要素是公司要想實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必須在這些關(guān)鍵成功要素上取得成功，同時(shí)，關(guān)鍵成功要素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司具體績(jī)效指標(biāo)之間的橋梁。界定或澄清公司的關(guān)鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。選擇公司關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量公司在關(guān)鍵成功要素上能夠成功的指標(biāo)。在界定公司的關(guān)鍵成功要素后，如何衡量公司的績(jī)效就必須依賴于對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡(jiǎn)單地指公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包括其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡(jiǎn)單地指一些短期性指標(biāo)，還應(yīng)包括一些長(zhǎng)期性的指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵在于澄清和明晰這些可能關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系

14、。建立并審核公司的平衡積分卡在澄清公司的關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四類(lèi)指標(biāo)上分類(lèi)整理整個(gè)公司的平衡積分卡。建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門(mén)的平衡積分卡在建立整個(gè)公司的平衡積分卡后，應(yīng)根據(jù)整個(gè)公司的平衡積分卡，結(jié)合目標(biāo)分解方法，建立每個(gè)部門(mén)的平衡積分卡。8、如何幫助員工設(shè)定“SMART目標(biāo)在幫助員工設(shè)定“SMART時(shí)，各級(jí)主管應(yīng)該扮演一各積極有效的角色?！癝MART意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到:Specific具體的Measurable可衡量的AJigned整合的Realistic現(xiàn)實(shí)的Timed有時(shí)間性的具體的所有設(shè)定的目標(biāo)必須是具體的任務(wù)、事項(xiàng)和要求，而不是抽象的

15、籠統(tǒng)地概括?？珊饬康目?jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量的，至少應(yīng)該是可以評(píng)估的。有效的衡量是量化/客觀的，或者是非量化/主觀的?？蛇_(dá)到的（可實(shí)現(xiàn)的）當(dāng)自己的績(jī)效指標(biāo)是不能達(dá)到的時(shí)，這樣的目標(biāo)是很難激勵(lì)員工的。目標(biāo)的信用依賴于要實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的人對(duì)目標(biāo)的信心。為確定這個(gè)目標(biāo)是否能夠達(dá)到，必須問(wèn)員工下列問(wèn)題：這是新的目標(biāo)嗎？你經(jīng)常做這個(gè)嗎？多長(zhǎng)時(shí)間？員工的主管應(yīng)就員工需要的資源，如時(shí)間，其他人的協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反饋。相關(guān)的（整合的）一個(gè)相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)支持至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合。作為主管，你有責(zé)任向員工建議他們的目標(biāo)是如何結(jié)合部門(mén)或公司的目標(biāo)，這樣，會(huì)使你的

16、員工看到他們的工作貢獻(xiàn)與整個(gè)公司成功之間的關(guān)系。時(shí)間性確定績(jī)效計(jì)劃的完成時(shí)間幫助員工和主管進(jìn)一步了解目標(biāo)是否是可以達(dá)到的。在沒(méi)有時(shí)間限制的情況下，目標(biāo)可能是永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法完成的。設(shè)定中間的里程碑對(duì)那些長(zhǎng)期性的、超過(guò)考核周期的任務(wù)來(lái)說(shuō)是特別有幫助的。9、目標(biāo)設(shè)定/分解工具第一步目標(biāo)設(shè)定與分解思路第二步設(shè)定組織的總體目標(biāo)總體目標(biāo)確定的依據(jù)為歷史數(shù)據(jù)和組織希望的增長(zhǎng)速度，比如：某公司去年完成銷(xiāo)售額x億元，利潤(rùn)y億元，希望今年保持40%勺增長(zhǎng)率，今年的銷(xiāo)售目標(biāo)就是（1+40%x億元，今年的利潤(rùn)額目標(biāo)就是（1+40%y億元；組織戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇，比如：某公司戰(zhàn)略目標(biāo)中確定今年要和3家國(guó)際知名企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)

17、聯(lián)盟，那今年考核目標(biāo)就必然有“簽訂3家國(guó)際知名企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)聯(lián)盟協(xié)議”；行業(yè)基準(zhǔn)和選擇參照的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況：比如某公司希望今年從市場(chǎng)第三位到第二位，去年第二位的公司的平均年增長(zhǎng)率為15%主要參考數(shù)據(jù)為：AB、C、D,那么該公司今年的主要目標(biāo)就是：（1+15%A、（1+15%B（1+15%C（1+15%D。第三步總體目標(biāo)的分解（各部門(mén)目標(biāo)的確定）首先列舉確定實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的可能的措施，然后對(duì)這些措施采用下面的工具進(jìn)行評(píng)價(jià)，將措施分為“有勝于無(wú)，難以駕馭”、“必不可少，現(xiàn)有能力”等九種情況。所有“必不可少”的措施都是必須重點(diǎn)保證的，應(yīng)該占較大的權(quán)重，而這中間又根據(jù)難易程度區(qū)分權(quán)重；所有“持續(xù)影響”的措施

18、是因該關(guān)注的，但是可能現(xiàn)階段只考慮其中“基本預(yù)見(jiàn)”和“現(xiàn)有能力”措施，同時(shí)根據(jù)難易程度占有一定的權(quán)重；對(duì)于所有“有勝于無(wú)”的措施只考慮其中“現(xiàn)有能力”這種情況，并只占較小的權(quán)重。這樣就確定了將要采取的措施。”重要程度容易程度必不可少其次，用目標(biāo)分解部門(mén)的目標(biāo)（2）將這些確定要采取的措施根據(jù)各部門(mén)的職能劃分分解到各部門(mén)去實(shí)施，這樣就確持續(xù)影響A部門(mén)騎門(mén)西門(mén)府門(mén)南門(mén)本工具使用說(shuō)明：.1措施1以*相應(yīng)管理部門(mén)依據(jù)現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置，首先I在“目標(biāo)”欄難以駕馭基本預(yù)見(jiàn)現(xiàn)有育指*8目標(biāo)；其次，將選擇的措施列舉在對(duì)應(yīng)的“措施”欄中；然后依據(jù)各部門(mén)承擔(dān)的職能和能力逐條討論措施如何分解落實(shí)到各部門(mén)。措施3在將措施分

19、解到各部門(mén)時(shí)，同時(shí)注意措施執(zhí)行時(shí)的邏輯關(guān)系，如“哪些部門(mén)在這項(xiàng)措施落實(shí)中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，具體它需要做什么？首先由哪個(gè)部門(mén)作什么？接下來(lái)怎么樣”，不要有太多的交叉和遺漏，如果有些措施落實(shí)可能會(huì)有交叉的，要討論確定交叉情況的處理方式;在措施基本落實(shí)到各部門(mén)后，建議由主管領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人（第一責(zé)任人）就分解落實(shí)的結(jié)果進(jìn)行討論（特別是在各部門(mén)在該項(xiàng)措施承擔(dān)的具體事務(wù)有先后順序時(shí)，這樣做是必需的）或逐個(gè)討論確到各人去實(shí)施，這樣就確定了各部門(mén)的目標(biāo)各部門(mén)在根據(jù)*分解給自己的目標(biāo)，確定下屬員工的目標(biāo)，具體方法同上。再者，將各部門(mén)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)填寫(xiě)到該部門(mén)的考核表中，就確定了各部門(mén)的初步目標(biāo)，然后再以此為

20、基準(zhǔn)和各部門(mén)管理人員協(xié)商該部門(mén)當(dāng)年的目標(biāo)。第四步部門(mén)目標(biāo)的進(jìn)一步分解（員工目標(biāo)的確定）員工目標(biāo)的來(lái)源：1、部門(mén)經(jīng)理或副經(jīng)理以上管理者的目標(biāo)來(lái)源就是所在部門(mén)的目標(biāo)，因?yàn)椴块T(mén)的目標(biāo)主要取決于部門(mén)管理者的績(jī)效，部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于部門(mén)管理者的組織領(lǐng)導(dǎo)和管理；2、其他員工的目標(biāo)來(lái)源于三個(gè)方面：業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位說(shuō)明書(shū)、業(yè)務(wù)實(shí)際。（1）業(yè)務(wù)計(jì)劃（那些可以為公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃增值的關(guān)鍵指標(biāo)），它來(lái)自于部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)要求，通過(guò)部門(mén)目標(biāo)分解的方式確定。具體為：首先列舉確定實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的可能的措施，然后對(duì)這些措施采用前面講的措施評(píng)價(jià)工具進(jìn)行評(píng)價(jià)，將措施分為“有勝于無(wú)，難以駕馭”、“必不可少，現(xiàn)有能力”等九種情況。所有“

21、必不可少”的措施都是必須重點(diǎn)保證的，應(yīng)該占較大的權(quán)重，而這中間又根據(jù)難易程度區(qū)分權(quán)重；所有“持續(xù)影響”的措施是因該關(guān)注的，但是可能現(xiàn)階段只考慮其中“基本預(yù)見(jiàn)”和“現(xiàn)有能力”措施，同時(shí)根據(jù)難易程度占有一定的權(quán)重；對(duì)于所有“有勝于無(wú)”的措施只考慮其中“現(xiàn)有能力”這種情況，并只占較小的權(quán)重。這樣就確定了將要采取的措施。其次，用目標(biāo)分解工具（2）將這些確定要采取的措施根據(jù)部門(mén)的人員劃分分解員工甲本工具使用說(shuō)明：?jiǎn)T工乙員工丙員工丁員工戊目標(biāo)1措施1各部門(mén)包e據(jù)現(xiàn)有職位（乏置，首先,在“目標(biāo)”欄中列舉出音:門(mén)的目標(biāo)；物g2等選擇的措施列舉;員承招的工乍.逐條討論在對(duì)應(yīng)的“措普施如何分解"”欄中；

22、然，實(shí)到咨職/'、/后依據(jù)各職6,人吊?；蛉舜胧?在將措施分解到各職1減人員時(shí)，1時(shí)注意措施:卜行時(shí)的邏輯關(guān)系，如“那些職位或個(gè)人在這項(xiàng)措施落實(shí)中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，具體它需要做什么?首先由哪個(gè)職位做什么？接下來(lái)怎么樣”，不要有太多的交叉和遺漏，如果有些措施落實(shí)可能會(huì)有交叉的，要討論確定交叉情況的處理方式；在措施基本落實(shí)到各職位或個(gè)人后，再與員工協(xié)商，確定每個(gè)人員的的目標(biāo)。再者，將各職位或人員的目標(biāo)對(duì)應(yīng)填寫(xiě)到該部門(mén)的考核表中，就確定了各職位或人員的初步目標(biāo)，然后再以此為基準(zhǔn)和員工協(xié)商其當(dāng)期的目標(biāo)。（2）職位說(shuō)明書(shū)（職位說(shuō)明書(shū)中那些對(duì)客戶、對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)重要的職責(zé)），部門(mén)的目標(biāo)分解可能沒(méi)有涉

23、及到有些職位的關(guān)鍵職責(zé)，這些關(guān)鍵職責(zé)是該職位存在的價(jià)值（特別是一些職能部門(mén)的員工，他們的一般不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，但是他們的工作又對(duì)本部門(mén)或其他部門(mén)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到重要的影響）。選取將這些員工職責(zé)對(duì)客戶重要的三個(gè)職責(zé)對(duì)本部門(mén)工作至關(guān)重要的三個(gè)職責(zé)對(duì)其他部門(mén)部門(mén)工作至關(guān)重要的三個(gè)職責(zé)職責(zé)1：職責(zé)2:職責(zé)3:職責(zé)4:職責(zé)5:職責(zé)6:職位說(shuō)明書(shū)中包含的沒(méi)有在部門(mén)目標(biāo)分解中體現(xiàn)的關(guān)鍵職責(zé)納入考核目標(biāo)，通過(guò)這些職責(zé)當(dāng)年應(yīng)履行的程度（一些標(biāo)志性事件）、應(yīng)達(dá)到內(nèi)部客戶滿意度程度來(lái)度量；關(guān)鍵職責(zé)的選取采用以下的工具：這樣就確定了員工的考核內(nèi)容，然后為這些考核內(nèi)容選取考核指標(biāo)和目標(biāo)，并根據(jù)這些職責(zé)的重要性給與一定

24、的權(quán)重：確定三個(gè)行為或職責(zé)的依據(jù)是這些行為或職責(zé)應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對(duì)組織的客戶有增值的。在確定這些職責(zé)時(shí)，應(yīng)該參考員工的職位說(shuō)明書(shū)，但不僅僅是將行為或職責(zé)從員工的職位說(shuō)明書(shū)中抽離出來(lái)?！皩?duì)客戶重要的三個(gè)職責(zé)”就用客戶滿意度、投訴率、以及能反映該項(xiàng)職責(zé)令情況的標(biāo)志性事件等作為衡量考核依據(jù)；在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對(duì)所在部門(mén)的影響程度。在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對(duì)本部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)?？梢杂貌煌挠绊懗潭龋ㄈ缛?、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)?！皩?duì)本部門(mén)工作至關(guān)重要的三個(gè)職責(zé)”就這些職責(zé)履行的標(biāo)志性事件“如什么時(shí)間提交什么結(jié)果”、采

25、用部門(mén)經(jīng)理定性評(píng)價(jià)（見(jiàn)后面“服務(wù)意識(shí)”的評(píng)價(jià)舉例等方式衡量；在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對(duì)其他部門(mén)有很大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。在管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對(duì)其他部門(mén)的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)?！皩?duì)其他部門(mén)工作至關(guān)重要的三個(gè)職責(zé)”就用這些部門(mén)隊(duì)該項(xiàng)工作滿意度、投訴率、以及能反映該項(xiàng)職責(zé)令情況的標(biāo)志性事件等作為衡量考核依據(jù)；將對(duì)客戶、對(duì)本部門(mén)和對(duì)其他部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)合并起來(lái)，篩選確定對(duì)對(duì)三個(gè)方面都有重要影響的指標(biāo)作為員工的工作指標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)實(shí)際（那些在工作中需要改善的領(lǐng)域），各人在承擔(dān)具體職責(zé)上要求的能力不一樣，和

26、任職條件要求的差距也不一樣，所以將各個(gè)員工需改善工作的領(lǐng)域納入考核目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)的確定遵循“他缺什么就考核什么？需要他具備什么就考核什么？"。在績(jī)效管理推行一年后，我們建議放入前一次績(jī)效考核中列舉的“有待提高和完善方面”的內(nèi)容，以監(jiān)督該員工績(jī)效持續(xù)改善情況。將由此產(chǎn)生員工目標(biāo)對(duì)應(yīng)填寫(xiě)到該部門(mén)的考核表中，就確定了各員工的初步目標(biāo)，然后再以此為基準(zhǔn)和各人協(xié)商制定各人的績(jī)效計(jì)劃。10、如何進(jìn)行量化指標(biāo)本身可量化。有些指標(biāo)本身便于量化，很容易就可以進(jìn)行量化，如財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)等都屬于這類(lèi)指標(biāo)。替代指標(biāo)可量化。有些指標(biāo)本身難以量化，但是可以通過(guò)替代指標(biāo)來(lái)量化，比如“服務(wù)技巧”本身很難量化，可以通過(guò)接

27、受其服務(wù)人員的滿意度調(diào)查來(lái)衡量，所以就使用“客戶滿意度”作為替代性指標(biāo)。標(biāo)志性事件來(lái)量化。如果前兩種方式都難以實(shí)現(xiàn)量化，可以通過(guò)標(biāo)志性事件（或關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)）來(lái)量化，比如2003年7月5日前提交的立項(xiàng)報(bào)告通過(guò)評(píng)估，這就是一個(gè)典型的標(biāo)志性事件或關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。定性量化。如果有些指標(biāo)既難以尋找到替代性指標(biāo)，又難以尋找到標(biāo)志性事件（關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)），可以通過(guò)定性量化的方式，如通過(guò)定義幾種“服務(wù)意識(shí)”等級(jí)的方式來(lái)衡量:1分表現(xiàn)出在指示下或要求下利用自己掌握的資源滿足公司內(nèi)外部客戶需求的關(guān)注2分表現(xiàn)出利用現(xiàn)有資源在一定的時(shí)間范圍內(nèi)滿足公司內(nèi)外部客戶需求的關(guān)注3分表現(xiàn)出有效利用各種資源在一定的時(shí)間范圍內(nèi)滿足公司

28、內(nèi)外部客戶需求的關(guān)注4分表現(xiàn)出有效利用各種資源并在工作范圍內(nèi)滿足公司內(nèi)外部客戶需求的夫注，比較美注客戶的滿意度狀況5分表現(xiàn)出創(chuàng)造性利用各種資源全天候滿足公司內(nèi)外部客戶需求的需求，盡可能的提高內(nèi)外部客戶的滿意度然后再通過(guò)這個(gè)表格對(duì)員工的“服務(wù)意識(shí)”進(jìn)行定性的評(píng)價(jià)。11、如何進(jìn)行績(jī)效反饋給出和接受反饋幫助每個(gè)人意識(shí)到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績(jī)效范圍內(nèi)。對(duì)那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來(lái)說(shuō)，績(jī)效反饋是一個(gè)有效的機(jī)制。有效的績(jī)效反饋是：有針對(duì)性的及時(shí)的描述性的平衡的給出或接受績(jī)效反饋需要勇氣、技巧、理解和對(duì)自己以及他人的尊重。下面的建

29、議對(duì)任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績(jī)效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域:側(cè)重于績(jī)效，而不是人績(jī)效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對(duì)員工個(gè)人的評(píng)論，這一點(diǎn)是十分重要的。在實(shí)踐中，使用動(dòng)詞-與行為相關(guān)，而不是形容詞-與性質(zhì)有關(guān)。比例說(shuō)，最好說(shuō)員工在那里沒(méi)有聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，而不是說(shuō)該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽(tīng)到了什么。解讀是我們對(duì)所見(jiàn)/所聽(tīng)的解讀或結(jié)論。比如說(shuō)，你可能從員工遲兩天交報(bào)告推論處員工可能在時(shí)間管理上有些問(wèn)題，但實(shí)踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)

30、生了什么，判斷是指按好與壞、對(duì)與錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他人行為的一種評(píng)估。判斷反映出我們自己的價(jià)值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對(duì)我們的感受分開(kāi)。比如說(shuō)，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺(jué)得有些受不了"，但后種表示可能更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時(shí)，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說(shuō)別人做出了錯(cuò)誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感受”時(shí)，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。及時(shí)給出反饋反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績(jī)效反饋才進(jìn)行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標(biāo)的屬性決定了我們對(duì)員工進(jìn)行反饋的頻率。例

31、如，對(duì)財(cái)務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對(duì)一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊(duì)參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點(diǎn)或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個(gè)機(jī)會(huì)思考在他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動(dòng)的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實(shí)在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實(shí)際情況采取最合適行動(dòng)的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實(shí)際情況是怎樣的。達(dá)到目的或解決問(wèn)題的最好方法是使用開(kāi)放式的問(wèn)題，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問(wèn)題發(fā)現(xiàn)出來(lái)?？?jī)效反饋的目標(biāo)向接受者提供價(jià)值

32、，而不是讓意見(jiàn)的提供者感受好些作為一個(gè)管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時(shí)，信息太多會(huì)傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時(shí)候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說(shuō)的需要，而不是幫助他人的需要。側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當(dāng)給出的反饋者對(duì)接受者來(lái)說(shuō)是不可控制的話，那這些反饋對(duì)接受者來(lái)說(shuō)可能是令人沮喪的。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。在合適的時(shí)間和地點(diǎn)給出反饋接受反饋在情感上有時(shí)是難以令人接受的，所以我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出反饋的時(shí)間和地點(diǎn)。有時(shí)候，在同事面前給出反饋是有效的，

33、只要你能夠確定接受反饋的個(gè)人能夠接受。在錯(cuò)誤的時(shí)間做出的好的反饋有時(shí)比一般的反饋的傷害更大。負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對(duì)接受的人來(lái)說(shuō)感到意外。反饋的接受者和給出者事前做一些準(zhǔn)備會(huì)使反饋更具建設(shè)性。但是，有效的反饋往往建立在對(duì)員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具：觀察-自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會(huì)議，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作書(shū)面材料-任何員工提供的書(shū)面材料，如報(bào)告、信件、備忘錄等第三方報(bào)告-你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報(bào)告，如投訴、表?yè)P(yáng)等。個(gè)人自我報(bào)告了解事情的全面-當(dāng)你獲得第三方的信息時(shí)，請(qǐng)確認(rèn)你收

34、到的信息是全面的?；谶@個(gè)目的，你必須了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。12、如何進(jìn)行績(jī)效面談績(jī)效面談是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效面談的作用在于以開(kāi)放的、雙向的溝通方式討論員工在過(guò)去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過(guò)去工作中的長(zhǎng)處和短處，以及未來(lái)如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績(jī)效面談得一些基本知識(shí)。作好準(zhǔn)備閱讀相關(guān)的績(jī)效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊(cè)；在你的文件夾中找到員工同意的績(jī)效計(jì)劃表；收集在過(guò)去你就員工績(jī)效表現(xiàn)所做的績(jī)效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄；從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對(duì)該員工績(jī)效的反饋；要求員工準(zhǔn)備好自己的績(jī)效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績(jī)效面談時(shí)

35、評(píng)估自己；考慮員工績(jī)效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表?yè)P(yáng)員工，那些地方員工需要在未來(lái)的工作中表現(xiàn)得更好考慮在未來(lái)的周期內(nèi)員工的績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)創(chuàng)造好的績(jī)效面談環(huán)境請(qǐng)記住績(jī)效面談成功的關(guān)鍵在于開(kāi)放的坦誠(chéng)的討論。確認(rèn)給績(jī)效面談留下足夠的時(shí)間，一般一次績(jī)效面談需要1-2個(gè)小時(shí)確保績(jī)效面談是在一個(gè)相對(duì)有隱私的環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對(duì)面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開(kāi)始前，可以聊一些輕松的話題邀請(qǐng)員工首先自我評(píng)價(jià)請(qǐng)記住：這是屬于員工的評(píng)估他們自己過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)和設(shè)定未來(lái)目標(biāo)的機(jī)會(huì)。一通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u(píng)。使用一些開(kāi)放的問(wèn)題，如：自己認(rèn)為

36、過(guò)去做的怎樣？你認(rèn)為你有那些長(zhǎng)處?對(duì)你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個(gè)項(xiàng)目取得成功的？更多的傾聽(tīng)當(dāng)你需要更到的信息時(shí)，使用這樣的語(yǔ)言：“具體一點(diǎn)”，“告訴我細(xì)節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績(jī)效，你是在評(píng)估他們的績(jī)效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺(jué)到你傾聽(tīng)了在會(huì)議的過(guò)程中，做好記錄多鼓勵(lì)在可能的情況下，肯定并贊揚(yáng)員工的成績(jī)讓你的表?yè)P(yáng)顯得真實(shí)、誠(chéng)懇請(qǐng)記?。簺](méi)有人一無(wú)是處鼓勵(lì)客觀的分析不要簡(jiǎn)單的抱怨或責(zé)備一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時(shí)討論將來(lái)如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因

37、為這可能是一個(gè)普遍的問(wèn)題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式結(jié)束13、如何避免績(jī)效考核的偏見(jiàn)任何評(píng)估的程序都難免會(huì)依賴于人的判斷。由于這個(gè)因素，評(píng)估人可能不會(huì)做出完全準(zhǔn)確的評(píng)估，并且還意識(shí)不到他們?cè)u(píng)估的不準(zhǔn)確。這些不準(zhǔn)確通常被稱為“評(píng)估錯(cuò)誤”。下面是一些典型的評(píng)估失誤：光環(huán)效應(yīng)-由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)，評(píng)估者就將評(píng)估他在所有的領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，工作中的問(wèn)題得到了忽視。過(guò)去的好的績(jī)效表現(xiàn)、個(gè)人關(guān)系、或者賦予對(duì)一個(gè)單項(xiàng)太多權(quán)重會(huì)導(dǎo)致這種情況發(fā)生。號(hào)角效應(yīng)-在另一方面，由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評(píng)估者就將評(píng)估他在所有的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。類(lèi)似效應(yīng)-另一種形式的光環(huán)效應(yīng)。如果員工的性格、興趣、行

38、為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問(wèn)題。居中趨勢(shì)-所有的評(píng)估都在評(píng)估等級(jí)的中間，而不管事實(shí)上在那里。偏高或偏低-評(píng)估者做出的評(píng)估相對(duì)于實(shí)際應(yīng)該的情況，都偏高或偏低在評(píng)估過(guò)程中這些評(píng)估失誤的出現(xiàn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)都不公平，對(duì)公司也沒(méi)有什么益處。如果員工接受到不公平的績(jī)效評(píng)估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。意識(shí)到這些錯(cuò)誤，采取誠(chéng)實(shí)的態(tài)度去評(píng)估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評(píng)估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務(wù)生涯，幫助公司提供績(jī)效。14、如何管理績(jī)效不好的員工/績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃指出績(jī)效不好的情況有時(shí)是一件困難的事情。原因之一是不到績(jī)效不好的員工的問(wèn)題成為一個(gè)突出問(wèn)題時(shí)，一般不會(huì)去談及這個(gè)問(wèn)題。但

39、是，不在問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候去解決這些問(wèn)題，只會(huì)使問(wèn)題變得更難處理。一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好的績(jī)效管理體系常常會(huì)減少績(jī)效的問(wèn)題。不幸的是，依然會(huì)有個(gè)別的情況需要我們?nèi)リP(guān)注績(jī)效問(wèn)題。如，如果一個(gè)員工：經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績(jī)效管理系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo)表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒(méi)有表現(xiàn)出足夠的績(jī)效。下面是一些顯見(jiàn)的原因：?jiǎn)T工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會(huì)更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實(shí)上，并不是所有的績(jī)效員工都是公司的原因。有效的、及

40、時(shí)的管理與績(jī)效相關(guān)的問(wèn)題可能會(huì)發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問(wèn)題，而不僅僅是個(gè)人的績(jī)效問(wèn)題。與組織相關(guān)的績(jī)效問(wèn)題包括：無(wú)效的管理或監(jiān)督缺乏培訓(xùn)或資源支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作內(nèi)容的改變績(jī)效管理目標(biāo)體系設(shè)計(jì)不好或績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化公司的薪酬實(shí)踐可能不支持公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏溝通在以上的情況下，一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃有時(shí)是改善這些績(jī)效不好員工的績(jī)效問(wèn)題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來(lái)達(dá)到他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來(lái)防止這類(lèi)情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達(dá)到績(jī)效目標(biāo)對(duì)公司的意義。員工應(yīng)該看到自己的績(jī)效與組織成功之間清晰的關(guān)系。管理人員同時(shí)也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績(jī)效目標(biāo)對(duì)自己的福利和價(jià)值。員工認(rèn)為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)和避免對(duì)期望值的誤解的十分重要的原因。當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法更好，而自己主管的方