汽車運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

1、汽車運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、 直線制 直線制組織機(jī)構(gòu)是最古老的企業(yè)管理組織形式。其特點是組織機(jī)構(gòu)中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列，結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速，管理幅度較大。在組織機(jī)構(gòu)中，上下級和同級之間的關(guān)系很明確，職權(quán)從下到上逐級增高，各級組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。實行的是沒有職能機(jī)構(gòu)的管理，要求各級主管人員必須具有多方面管理業(yè)務(wù)的知識和技能。由于各項業(yè)務(wù)工作都由領(lǐng)導(dǎo)者親自處理，容易使他們陷入繁瑣的日常行政事務(wù)中，影響思考企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略性問題。但由于這種管理機(jī)構(gòu)具有機(jī)構(gòu)簡單、費(fèi)用低、責(zé)權(quán)明確、靈活、目標(biāo)清楚等特點，在一些規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)與工藝過程比較簡單，市場范圍不大，產(chǎn)品單一

2、的小型企業(yè)中仍還在采用，如圖21所示。案例1：濟(jì)南長途汽車運(yùn)輸有限責(zé)任公司分析：直線制，顧名思義，如直線一般簡介通透，讓人一目了然。濟(jì)南長途汽車有限責(zé)任公司各種職位基本按照垂直系統(tǒng)直線排列，權(quán)力集中在董事長總經(jīng)理，下屬為各個組織分支結(jié)構(gòu)，職責(zé)關(guān)系明確。從開始的介紹中我們得知這種組織結(jié)構(gòu)容易把繁瑣事務(wù)都堆積在高層領(lǐng)導(dǎo)那里，但是費(fèi)用低易于管理，像該公司這種基本只經(jīng)營長途汽車、市場范圍不大的企業(yè)比較傾向于實行此種組織結(jié)構(gòu)，能夠節(jié)省一部分開支，從而向更加有利于企業(yè)發(fā)展的方向投資決策，但此種機(jī)構(gòu)要求主管人員有多種管理能力，才能更好地管理公司。二、職能制 職能制組織機(jī)構(gòu)形式由被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒首創(chuàng)。

3、其主要內(nèi)容是對企業(yè)按職能實 行專業(yè)分工管理，在各級行政負(fù)責(zé)人下設(shè)相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，并且各職能機(jī)構(gòu)都可以在自己的職權(quán)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令，直接進(jìn)行指揮。這種組織機(jī)構(gòu)形式的優(yōu)點是有助于加強(qiáng)各項專業(yè)管理，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力不足。其缺點是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理混亂，削弱統(tǒng)一指揮，使下級無所適從，如圖22所示。案例2：成都客車股份有限公司分析：職能制，從字面理解，則是按照職能劃分，也確實如此。成都客車股份有限公司根據(jù)職能分為常務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理等職位，并在其下設(shè)立了可在職權(quán)范圍內(nèi)下達(dá)命令的職能機(jī)構(gòu)。這樣分工明確，有利于各負(fù)責(zé)人盡力做好自己的本職工作，一定程度上

4、防止了越俎代庖或者玩忽職守事件的發(fā)生。但是此種機(jī)構(gòu)也容易使管理不統(tǒng)一，使得下級無頭緒或者盲目的接受命令，削弱了統(tǒng)一管理的力量。職能制有利有弊，也還要取決于公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展?fàn)顩r等因素，好的方面可能會緩解管理散亂的狀況。三、直線一職能制 直線一職能制組織機(jī)構(gòu)是綜合直線制和職能制的優(yōu)點而發(fā)展形成的。以交通運(yùn)輸企業(yè)為例，各職能機(jī)構(gòu)(計劃統(tǒng)計、運(yùn)行調(diào)度、財務(wù)、經(jīng)營等)由企業(yè)經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)行生產(chǎn)則在運(yùn)行調(diào)度機(jī)構(gòu)的集中領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一指揮，其他職能機(jī)構(gòu)對基層車隊只執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。這種形式既保證了生產(chǎn)過程的集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揚(yáng)了各職能機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)專長，有利于現(xiàn)代化生產(chǎn) 企業(yè)的經(jīng)營活動。案例3：山東金麒麟集團(tuán)3：

5、分析：直線職能制，前面已經(jīng)介紹，是集合了職能制與直線制的優(yōu)點而成。以山東金麒麟集團(tuán)為例，滿足了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的要求，這樣就彌補(bǔ)了職能制管理渙散的缺點，同時也發(fā)揚(yáng)了各機(jī)構(gòu)的專長與特點。但是也具備了直線制的簡單明了，上下及分工明確的特點，各個部門各司其職，在競爭激烈的今天，不失為一種好的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，既然為統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)人的要求同樣也很高，畢竟有好的領(lǐng)導(dǎo)才有好的隊伍。四、事業(yè)部制 這種組織機(jī)構(gòu)形式首創(chuàng)于美國，一般稱為部門化機(jī)構(gòu)，其管理原則是集中決策、分散經(jīng)營，即在集中指導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。在這種結(jié)構(gòu)中企業(yè)按生產(chǎn)特點、地區(qū)和經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部(分公司、部門)，各事業(yè)部門分別對自己所轄部門

6、的工作負(fù)責(zé)，實行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)只保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)督等大權(quán)，并通過主要利益指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制。:案例4：安徽交通集團(tuán)汽車運(yùn)輸有限公司分析：事業(yè)部制可以更貼切地成為部門化機(jī)構(gòu)。安徽省交通汽車運(yùn)輸有限公司就是這樣一種集集中決策、分散經(jīng)營為一體的組織機(jī)構(gòu)。該企業(yè)分為多個事業(yè)部如：辦公室、財務(wù)部、審計部等，經(jīng)營層還下屬有分公司。各司其職的同時，企業(yè)的高層管理仍保留對人事、財務(wù)等大事件的監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)力。分散經(jīng)營有利于將各職權(quán)分化但不分散，因為仍有集中管理，如此的管理機(jī)制有利于公司向更加大的規(guī)模進(jìn)發(fā)，個人認(rèn)為是較成熟的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。五、矩陣制矩陣機(jī)構(gòu)是由專門從

7、事某項工作的工作小組形式發(fā)展起 來的一種組織機(jī)構(gòu)。工作小組是由許多不同專長的人組合而成的，專門完成較為復(fù)雜的工作或涉及專業(yè)較多的工作的專門小組。如果企業(yè)里同時組織多個工作小組，而且這種工作小組長期存在，就為形成矩陣機(jī)構(gòu)提供了可能。以汽車運(yùn)輸任務(wù)為例，假設(shè)某省在計劃期內(nèi)同時受理三項大型外省重點運(yùn)輸項目(長期承擔(dān)三家客戶的運(yùn)輸任務(wù)，而這三家客戶的運(yùn)輸?shù)赜蚍植疾煌?，產(chǎn)品對運(yùn)輸?shù)臅r間、運(yùn)輸?shù)墓ぞ叩榷加胁煌囊?，公司成立三個專職運(yùn)輸組 織，各職能機(jī)構(gòu)均抽調(diào)人員分組參加，這些人員橫向接受專職運(yùn)輸組織領(lǐng)導(dǎo)，縱向接受原職能科室領(lǐng)導(dǎo)，從而形成橫行縱列的矩陣機(jī)構(gòu)，如圖25所示。 案例5：江蘇金陵交運(yùn)集團(tuán)有限公司分析: “矩陣”是借用數(shù)學(xué)上的概念。江蘇金陵交運(yùn)集團(tuán)有限公司下設(shè)了許多工作小組，如：綜合管理部、計劃財務(wù)部、人力資源管理部、審計督察部，這形成了企業(yè)縱向的結(jié)構(gòu)。同時，又設(shè)有各分公司，