管理成就生活VIP

1、管理成就生活摘要自己，是一切問題的答案。-王華圣行動，是命運的基石。-昂山素季如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動上。-馬利克圖解管理成就生活七個管理工具五項管理任務(wù)績效評估預算預算編制個人工作方法工作設(shè)計任務(wù)控制書面報告會議人的發(fā)展監(jiān)督評估判斷系統(tǒng)垃圾處理組 織制定目標決 策已知 創(chuàng)新創(chuàng)新 已知溝 通溝 通六項管理原則關(guān)注結(jié)果為整體做貢獻聚焦關(guān)鍵利用優(yōu)勢信任正向思考    作者弗雷德蒙德.馬利克,1944年出生于奧地利，著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的"圣加侖管理學派"的創(chuàng)始人。 

2、0; 經(jīng)典語錄   1、沒有任何一個其他領(lǐng)域能夠像管理學這樣容忍大量的垃圾肆意橫行，而毫無反對聲音；那些沒有邏輯性的毫無意義的管理時尚、虛假理論、淺薄觀點以及偽科學任意傳播，人們居然不加批評地接受它們。   2、在未來的新型組織中，信息和知識將會成為最重要的資源。   3、一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學習像另外一個人一樣采取行動。   4、某個理念看似合理，或是它在大學里被教授或者流行一時，都不能成為它本身正確的論據(jù)。    5、沒有一個人

3、能夠長期穩(wěn)定地完成明星一樣的業(yè)績。甚至這種想法都顯得很荒謬。給予這種想法而制定出來的對管理者的要求，不但是最差的理論，更為重要的，還是不人道的。    6、高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。    7、要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的。    8、那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際上還會打擊人。    9、凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執(zhí)行實際管理任務(wù)誰就是管理者。   10、滿足感可能不會帶來任何變化或進步。   11、變革的

4、動力至少要來自于對現(xiàn)狀的某種不滿。   12、如果每個組織都要讓所有員工感到滿意和快樂，那么這些組織要管的未免      太多了。   13、只有先讓員工滿足，而后他才會努力工作，這是錯誤的觀念。（員工要對       自己的滿足負責，而不是組織或者社會）   14、在組織中我們最不希望看到的就是：某個管理者一場專注于成就。   15、組織需要的是結(jié)果，不是激情。   16、相比那些卓越的領(lǐng)導者，如今我們的社會需要更

5、多的能執(zhí)行管理任務(wù)的人       才。   17、人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內(nèi)容遠不止于此。（還有組織       架構(gòu)管理、組織發(fā)展管理、組織整體控制等）   18、凡是管理良好的組織，都會清楚地制定目標并建立一套有效的控制體系。   19、測試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時所取得的成就，而是要看      他離任后組織的狀況。   20、最好的組織也經(jīng)不住頻繁的政策改變。 

6、;  21、我們應(yīng)該如何進行組織，以保證即使平庸無能的領(lǐng)導人也不會讓我們猛獸        很大損失？我們又應(yīng)該如何以盡可能簡便易行的方式，將這些領(lǐng)導人從我       們的隊伍中剔除出去。   22、對管理者的選擇并不是工作重點，對其的培訓才是重點。   23、管理是可以學些的，而且他還是門必修課。   24、管理不僅是一種職業(yè)而已，而且是任何一種職業(yè)的一個組成部分。   25、一個對自己的行動缺乏責任感或根本不負

7、責任的人，不能成為管理者，而      且也永遠成為不了真正的領(lǐng)導者，哪怕他在社會中國地位顯赫。   26、理解原則和應(yīng)用原則是差異很大的兩回事。   27、管理原則的執(zhí)行需要自律，我們必須克服自己的天然習性。   28、多進行一些正確的妥協(xié)，少進行一些錯誤的妥協(xié)，是區(qū)分好的管理和不好       的管理、區(qū)分管理者是否有責任感的要素之一。   29、在管理中，只有結(jié)果才是最重要的。   30、希望實現(xiàn)所有的目標，是一種天真的

8、想法。   31、在思維方式中大部分人更關(guān)注投入，而不是產(chǎn)出。   32、高效能人士并不關(guān)注工作量多少、工作的努力程度，他們只會詢問結(jié)果。   33、沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。   34、如果工作是快樂的，管理者實際上就不需要了，也就不需要管理了。   35、重要的是為整體做貢獻。   36、職位以及所有與之相關(guān)的事物，都只是做事和成事的前提條件。   37、管理者首要任務(wù)之一就是讓下級有整體意識，使他們能夠更容易地認識到  

9、      整體。   38、導致聚焦原則無法應(yīng)用的最重要、最常見、最明顯的原因，就是不自律的       上司。   39、現(xiàn)在并不是一個缺乏思想的世界，二是缺乏對思想的認知。     40、更努力地工作，更長時間的工作，并不是解決辦法。唯一的解決辦法就是       聚焦。   41、為了有效地工作，腦力勞動者需要大塊的不被干擾的工作時間。     &#

10、160;42、全神貫注、不被打擾地工作5個小時，與每天抽10分鐘工作一個月是截然不       同的。前者肯定會導致某種成功，后者則是失敗。   43、失敗的原因并不是努力程度不夠，而是經(jīng)歷分散。   44、通過給新手指出正確的方法和重點，可以有效的幫助他；而對于不能勝任      的人，幫他也沒有用。    45、讓員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作。   46、在自己本來就擅長的領(lǐng)域工作，沒有人需要激勵。   47、沒有

11、人會因為在起跑上取得優(yōu)勢而贏得馬拉松比賽。   48、三十歲以后，改變個性幾乎是不可能的。   49、改變?nèi)藗兘^對不是一項管理職責。   50、我們只能讓奶牛產(chǎn)奶，而不能橫加指責奶牛不能出羊毛。   51、人是因為具備某種優(yōu)勢，并發(fā)揮了這種優(yōu)勢，才獲得成功的，而不是因為      他們沒有弱點。   52、全面的人等同于全面發(fā)展都一般的人。   53、喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚至可能沒有任何關(guān)系。   54、缺乏信

12、任就不會有激勵。   55、一個管理者能夠成功地獲得并且保持員工對他的信任，他就取得了一項非      常重要的成就。   56、下屬的錯誤就是上司的錯誤；下屬的成功只是下屬本人的成功；上司的成     功是組織的成功；上司的錯誤只是上司本人的錯誤。下屬的信任比管理者形     象更重要。   57、一個組織的運行并不是靠禮貌，但是禮貌是組織運行的潤滑劑。   58、創(chuàng)建信任，意味著遠離和剔除身邊的陰謀家。 

13、60;59、盡你所能信任每一個人，但要在一定限度內(nèi)。   60、要清醒地知道信任是否被濫用，并確保相關(guān)懲罰。（整理者取意而成）   61、發(fā)現(xiàn)和利用機會要比解決問題更重要。即使一個組織中所有問題都已解決      完了，那也并不意味著組織利用了所有的機會。   62、問題中存在什么機會嗎？    63、我們在艱難環(huán)境中全力尋找機會的是自我激勵，而不是外部激勵。   64、自我激勵更像是一種習慣，或者叫自律。   65、成熟的人會問自己：

14、“我能做些什么來改變現(xiàn)狀呢？”   66、個人的能力極限首先是由他的意志決定的。   67、可以利用的資源永遠不可能滿足所有值得做的事情的需要。   68、正確的態(tài)度應(yīng)該是，充分利用現(xiàn)有資源，不再抱怨資源不夠。   69、不管哪種類型的組織，如果我們非得對人員進行激勵，非得給員工提供做      事的“理由”，非得督促員工從事某項工作，那么，這個組織的運營一定有      問題。   70、對于信息型或者知識型組織，管理水平必須更為精湛

15、。這里需要的不是全      新的管理，而是更加精確、近乎完美的管理。   71、制定目標時，管理者必須親自上陣，而不能把這個任務(wù)授權(quán)給別人去完成   72、官僚主義就意味著管理者投入更多的時間和大量煩不勝煩的文書工作。   73、不要用一個又一個目標把員工壓的不堪重負。   74、做正確的事和正確地做事才是好的。   75、我們應(yīng)當用任務(wù)、工作和目標來指引員工，而不是上司；應(yīng)當讓目標成為     權(quán)威、方向和監(jiān)督，而不是上司。

16、0;  76、停止做某些事，與做更多的事情，是同等重要的目標。   77、要量化，但不要教條化。   78、老板面前人人平等-沒有必要，也不可能。   79、對于有經(jīng)驗的員工來說，受到與沒有經(jīng)驗的員工的同樣對待，是一種打     擊，甚至是一種侮辱。   80、要想共同制定合理的目標，必須同時滿足兩個條件：出色的員工和充裕     的時間。   81、我們有足夠的理由來支持“參與”，但是，“參與”本身并不是組織追求 

17、    的最終結(jié)果。   82、與進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整相比，通過實行更好地管理，往往能更快更輕松地緩解      這些問題。   83、所有組織都是不完美的。   84、組織總在妨礙員工工作，而不是真正支持他們。極為常見的一個障礙就是      上司。   85、真正的工作很少能在會議上完成，實際工作都是在會前或會后做完的。   86、要想取得成果，就得盡量降低人際交流的必要性。   87、如果若干人都

18、在做同一份工作，那么這個組織就是有問題的。   88、與決策本身相比，糾正拙劣決策所帶來的錯誤，需要花費更多的時間、金     錢和精力。   89、理解問題必須是第一項而且是最重要的任務(wù)，如果可能，我們必須花時間      全面徹底地考慮問題。   90、制定兩類決策時只能選擇非常慢、非常全面的方式，即人事決策和薪酬決     策。   91、一個好的決策不是以決策本身而結(jié)束的，它還要包括執(zhí)行階段。  &

19、#160;92、大家一致贊同的決策很少是正確的，大家之所以意見一致，只是因為么有     進行詳細徹底地分析罷了。   93、我的建議是設(shè)定比較緊張的截止日期。原因非常簡單，每個截止日期都可     以后延，但沒有一個可以提前。   94、問題越微妙，越重要，越少見，越是不能依賴報告。   95、最好的監(jiān)督形式可能是自我監(jiān)督。   96、在組織中，任何一個員工都不能隱藏那些在將來無法隱藏時，會讓上司感      到非常意外的問

20、題。   97、只有通過報告永遠不可能做到有效的監(jiān)督。   98、對熟悉的優(yōu)秀員工而言，監(jiān)督是一種侮辱，對于不熟悉的新員工，監(jiān)督是     一種相互了解。   99、只要我們能夠進行評估的，我們就應(yīng)該去評估。不能進行評估的地方，我     們應(yīng)該進行判斷。  100、事實上人們只能自己使自己發(fā)展，就像只有自己能改變自己一樣。  101、如果我們想幫助他人發(fā)展，就必須找到對其最適合的學習方式。  102、人們總是伴隨著任務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。 

21、 103、人的發(fā)展經(jīng)常與升職或加薪掛鉤是有百害而無一利的。  104、只有在特殊的情況下，也就是夸獎次數(shù)比較少，并且來自正確的人、針對     正確的事時，夸獎才會有效。  105、唯一可靠的只有表現(xiàn)和結(jié)果。  106、人們學一次管理就夠了，但要學得正確，學得專業(yè)。  107、熱情在組織中并不是必不可少的，甚至從來不是。  108、人們平常所說的激勵，實際上往往不過是權(quán)力操控或?qū)θ诵缘闹S刺而已。  109、減少會議次數(shù)！  110、團隊合作已經(jīng)非常普遍了，但它也是無效率的一個根源。 

22、111、真正的工作通常不是在會議期間完成的，而是在它之前和之后完成的。  112、準備會議的工具就是會議議程。好的議程只有少數(shù)幾個議題。  113、沒有行動就沒有議題。  114、會議主持者的任務(wù)是確保決議的執(zhí)行。  115、決議、措施、個人承擔的責任和最終的截止期限必須記錄下來，這是不能     省略的。  116、如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動上。  117、報告寫作給我們提供了思考的機會，甚至是強迫我們思考。  118、報告必須是接收者導向型或讀者導向型。&#

23、160; 119、在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務(wù)，而非管理者。  120、工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動力源泉。  121、效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。  122、通過減少做事來提高成功的效率。  123、隨意地、沖動地打電話不是什么好的工作方法。  124、文字交流常常會比口頭交流更準確。  125、做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。  126、只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績，那就是人。  127、真正的員工希望知道自身表現(xiàn)，只有這些人員才是組織應(yīng)當聘用的人員 

24、128、理論總在問，這是真的嗎？而管理則問，這有效嗎？內(nèi)容摘錄   一管理的重要性   成功，意味著建立目標并使之實現(xiàn)。一個企業(yè)或個人的成功的根本，在于正確和良好的管理。其他因素與管理相比較而言，明顯地要退居其次。   從獲得結(jié)果這個角度講，卓有成效的管理是一門職業(yè)，它也是一種能力。   未來，管理者所面臨的環(huán)境將會更加嚴峻和復雜，任務(wù)越來越重，時間越來越緊急，可以利用的資源越來越少，各種限制條件越來越多，使得正確地行使管理這項職能越來越重要。一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于管理。在每一種行業(yè)中，

25、都有業(yè)績出色的企業(yè)，也有身處困境的企業(yè)。大環(huán)境在行業(yè)間可能不盡相同，但在行業(yè)內(nèi)卻很相似。如果競爭機制相似，效益卻不相同，那么影響產(chǎn)出的因素只能有一個，那就是：公司的管理。    二管理是一門職業(yè)，而且是一門大眾化的職業(yè)幾乎人人都需要掌握它    管理者和建筑師、律師、醫(yī)生所從事的工作一樣，是一門職業(yè)，而且是一門大眾化的職業(yè)幾乎人人都需要掌握它。隨著知識、信息和服務(wù)時代的來臨，未來從事管理工作的人員還會迅速增加，這方面的需求也會明顯擴大。不管我們是否愿意，或是否理解管理，也不管我們是管理他人（員工、同事或上級），還是

26、只管理自己，大部分人都必須應(yīng)對管理工作。然而，只有少數(shù)人對此做好了準備。    管理是一門可以學會的職業(yè)，因此它同其他職業(yè)一樣，也有其關(guān)鍵組成要素原則、任務(wù)、工具和職責。管理是可以學習的，而且它還是門必修課。    由此得出的結(jié)論是：對管理者的選擇并不是工作的重點，對其的培訓才是重點；管理者不是找來的，他們是培養(yǎng)和塑造出來的；組織環(huán)境（規(guī)章制度）應(yīng)當鼓勵和獎勵正確的行為，并且被強制實施。    令人吃驚的是，只有少數(shù)管理者接受過系統(tǒng)的管理培訓。在當今社會，管理是最重要的大眾職

27、業(yè)，而且它還是一項缺乏培訓的職業(yè)很不幸我們不能忽略這個令人不安的事實。在今天，即使不是大多數(shù)，也有相當一部分管理者擁有一紙文憑。然而，大學原本并不是想把學生塑造為管理者。無論是在科學、技術(shù)、經(jīng)濟，或法律、心理學，或其他相似專業(yè)領(lǐng)域里，他們往往就一個學術(shù)課題進行研究，因為他們是專家，所以得到了組織的錄用，然后連升三級，然后，有一天，官居要職的他們，才突然意識到管理技巧和出色績效是密不可分的。幾乎沒有人會為此系統(tǒng)地做準備。    在所有的大學畢業(yè)生中，有95的人如果不懂一點兒管理知識，就很難在工作中有效地應(yīng)用他們所學的知識。在組織的環(huán)境中，想要應(yīng)用所學到的才

28、能和知識并有所建樹，絕非易事。有人可能會反駁說，有相當數(shù)量的管理者會在他們的職業(yè)生涯中學習諸如MBA的課程。這是對的，但它并不能真正改變我們在此描述的管理困境。MBA課程名副其實：它教的是工商管理（administration）而非經(jīng)營管理（management）。這兩個領(lǐng)域毫不相干，事實上很少有共同點。    并非所有管理者都是平庸無能的，好的管理者大有人在。然而，他們能取得今天的成就，并不是通過培訓，而是通過其他方式獲得的。如果一些管理者曾經(jīng)學習過管理的話，那么他們都是從哪兒學習的呢？通常有三種途徑：    第

29、一種途徑，絕大多數(shù)人通過試錯法來學習，從錯誤中學習管理，嘗試各種不同的問題解決方法。這是一條漫長而艱辛的道路，在這個過程中會犯很多錯誤，而且當管理者學到他們所要學的東西時，已經(jīng)年齡不小了，大部分管理者已經(jīng)快接近40歲了，甚至有不少已經(jīng)超過40歲了。    第二種途徑，少部分人幸運地在他們的第一份工作或第二份工作中，即職業(yè)生涯的早期階段遇到了一個有能力的上司，從他身上學到管理。     第三類人在他們非常小的時候就有過初步管理經(jīng)驗。典型的例子就是那些經(jīng)常參加青年社團組織的人，積極參與某些體育運動的人，還有那

30、些在學校中經(jīng)常被同學們選為班長的人。很明顯，第三種途徑是第一種途徑的變體，也是通過試驗和錯誤來學習管理的。但由于第三類人起步較早，他們也能比較早地學到管理經(jīng)驗。學習管理的三種典型途徑并沒有形成某種體系。只有在少數(shù)國家才存在非常系統(tǒng)、全面的第四種學習方法，這就是軍隊的培訓方法。     三管理職業(yè)的組成要素：任務(wù)、工具、原則、職責     誰是高效能的管理者？如何讓普通人（因為我們只有普通人）做出不同凡響的業(yè)績？高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。高效能管理者取得成績（績效專家

31、）的關(guān)鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個要素是相同的。首先，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條管理原則，并且用這幾條原則指導他們的行為。其次，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時會非常細致小心。第三，我們發(fā)現(xiàn)在他們的工作方法中滲透著明顯的系統(tǒng)性元素，即專業(yè)化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點，他們能夠熟練地運用這些工具，有時甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。 &#

32、160;   一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學習像另外一個人一樣采取行動。高效能管理者的共同行為方式是可以傳授給別人的，但他們的本性、特征或性格是難以傳授的。我們可以找出那些指導他們行為的管理原則、他們認為重要的管理任務(wù)、他們經(jīng)常使用的管理工具，并且我們可以學習這些東西。     管理職業(yè)的組成要素：任務(wù)、工具、原則、職責。任務(wù)：一項職業(yè)的特點是由必須要完成的特定任務(wù)決定的。工具：完成任務(wù)所需的工具，對工具的熟練使用也可以通過學習來掌握。原則：在完成任務(wù)和使用工具時要遵守

33、原則，這些原則對工作完成的質(zhì)量和工具使用的效率起著決定性的作用。職責：與職業(yè)相關(guān)的職責。     前三個組成要素都可以通過學習學會，而職責則不然。我們不知道究竟應(yīng)該怎么去教職責。然而，幸運的是，有些人，特別是管理者以及高管層中的部分人員，在他們的生命中做出了自己的選擇，要對他們的所作所為負責任。不幸的是，還有另一些人，而且數(shù)量還在不斷增加，做出了相反的決定，使用各種可能的借口逃避責任。每個人都必須為自己做出選擇，而且只有他們自己能夠做出這個選擇。然而，有一點是明確的：一個對自己的行動缺乏責任感或根本不負責任的人，不能成為管理者，而且也永遠成為不

34、了真正的領(lǐng)導者，哪怕他在社會中的地位顯赫。這樣的人只能做一個野心家罷了。     基于前三個組成要素任務(wù)、工具和原則，我們可以為管理這個最重要的大眾職業(yè)設(shè)計良好的培訓。絕大多數(shù)泛泛之輩都可以學到必要的知識。    四六個管理原則：    原則一：關(guān)注結(jié)果。優(yōu)秀經(jīng)理人的思路和行動可以體現(xiàn)他們的一般管理模式，即關(guān)注結(jié)果。他們的主要（有時是唯一）興趣點就是結(jié)果，對于他們而言，其他任何事情都是次要的，也無法讓他們真正感興趣。管理是一種以取得結(jié)果為目標的職業(yè)，其評價標準就是目

35、標和任務(wù)的完成程度。在每一個組織中，總是可以看到兩類結(jié)果：第一類是與人員有關(guān)的結(jié)果，如聘任、晉升、人力資源開發(fā)、人員安排等；第二類是與金錢有關(guān)的結(jié)果，如財務(wù)資源的獲取與利用。換言之，每一個組織都需要人和錢。    而在我們進行招聘時，通常80的簡歷中都會列上一長串申請者以前曾經(jīng)從事過的工作或職位，但是，只有10的簡歷中會提及他在這些職位上取得的成績以及相關(guān)目標的完成情況。    原則二：為整體作貢獻。卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職

36、責，為整體做出貢獻。這項原則的基本思想可以通過“三個泥瓦匠的故事”看得很清楚。有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工作，他們看起來沒多大區(qū)別。這個人走到第一位泥瓦匠身邊，問道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答說：“我在謀生?！边@個人又走到第二位泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。這個泥瓦匠用炯炯有神、帶著些許自豪的眼神注視著他，說：“我是世界上最好的泥瓦匠?！比缓筮@個人走到第三個泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。泥瓦匠想了一下，說：“我在參與建設(shè)一個教堂”這三個人哪一個是最好的管理者？對于任何一個熟悉組織運行方式，并有過切身經(jīng)歷的人來說，其答案顯而易見，第三個泥瓦匠是一個真正的管理者。盡管他只

37、是一個泥瓦匠，而且永不會得到管理公司的權(quán)力、豪華的辦公室或者很高的收入。    作為希望卓有成效的管理者，他們有時會從文件堆中抬起頭，看看窗外，捫心自問：我的專業(yè)對于這個世界和這個組織有什么意義？我的工作會使誰從中受益？如何確保我的工作有價值？他們明白：這種益處不會自己生成，而必然會產(chǎn)生于被組織之外，比如客戶。注重貢獻是顧客導向的基礎(chǔ)，它是創(chuàng)造顧客價值的要求，因此，它也是專業(yè)化營銷的基本條件。這些是創(chuàng)業(yè)精神中的重要因素。    舉個例子，如果你是一個市場分析主管，要為整體作貢獻并幫助公司獲得成功，你的角色是什么呢？

38、你應(yīng)當搜集數(shù)據(jù)嗎？應(yīng)當進行訪談嗎？應(yīng)當委托市場研究機構(gòu)進行調(diào)研嗎？所有這些可能都是你必須做的，但是顯然它們并不是最重要的。一個市場分析主管的回答應(yīng)該類似于下面這些話：“我的職責是保證公司準確了解我們的顧客需要什么?！?#160;   原則三：聚焦關(guān)鍵。 聚焦關(guān)鍵這一原則無論在哪里都很重要，在管理活動中更是十分重要，甚至是極為重要，這是因為沒有任何一個職業(yè)、任何一項工作，會如此嚴重地受到精力分散和浪費的影響。其他工作也存在這種風險，但是，只有在管理活動中，這種風險是如此地廣泛存在并受到誤解，甚至被當作富有活力、工作高效的標志。這從反面說明，真正的效率體現(xiàn)為

39、聚焦的能力或藝術(shù)，甚至是聚焦上的自律性。關(guān)鍵點在于：如果我們對結(jié)果與獲得成功感興趣，就必須在把自己限制在少數(shù)幾件事情上，抓住少數(shù)幾個仔細選擇的關(guān)鍵點。    我們知道有些管理者在單位時間內(nèi)只處理一項事務(wù)，他們都取得了非凡的成功。甚至連這些人也都在苦惱他們還有很多事不能做，還有很多自己負責的、樂于做的事沒有做。這些人有時也會做出一些事后證明為錯誤的決定。然而，他們只專注于較少的事務(wù)，因為他們知道，這是成就大業(yè)的唯一方法，也是在復雜緊張的環(huán)境中實施行動、取得影響力的唯一方法。那些被公認極具創(chuàng)造力的群體著名的音樂家、畫家、作家、雕刻家和科學家，他們的生活方式和

40、工作方式可以充分證明：事實恰恰相反。除了少數(shù)例外之外，他們都是只專心于一件事。在這些群體里，我們經(jīng)常能夠看到系統(tǒng)化的工作方法以及近乎病態(tài)的專注，甚至是自我犧牲。在經(jīng)歷很多挫折和失敗之后，藝術(shù)作品、工作任務(wù)仍然是他們心目中唯一重要的東西。    目標管理。很可能所有組織都從某個角度研究或應(yīng)用過這種管理方法，遺憾的是，并沒有多少組織在這方面取得成功。為什么呢？最重要的原因是他們制定了太多的類別各異的目標。高效率的組織、管理良好的機構(gòu)一定是目標單一的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)都是目的單一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途單一的設(shè)備一樣。除此之外的任何其他選擇都會導致折

41、中局面的出現(xiàn)，最好的結(jié)果也不過是庸碌無為，最壞的結(jié)果則是失敗。失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。盡管付出了巨大的努力，最后卻只能收獲失敗，這堪稱是悲劇。··重要的是利用現(xiàn)有優(yōu)勢。     原則四：利用優(yōu)勢。這里強調(diào)的是“現(xiàn)有”優(yōu)勢，而不是那些必須經(jīng)過開發(fā)才能具有的優(yōu)勢。其關(guān)鍵要點是“利用優(yōu)勢”，而不是“消除弱點”。大部分管理者，特別是人力資源專家，他們考慮問題的出發(fā)點往往與此相反：一方面，他們關(guān)注開發(fā)新優(yōu)勢，而不是利用現(xiàn)有優(yōu)勢；另一方面，他們關(guān)注消除弱點，而不是利用優(yōu)勢。如果我們從利用優(yōu)勢的角度觀察人們，我們肯定會

42、一致地達成一項結(jié)論：每個人都有優(yōu)勢，即使是那些看起來能力最差的人，也許優(yōu)勢不是很多，通常只有一項。此外，我們還會發(fā)現(xiàn)，即使是能力最強的人，也有一些明顯的弱點。我們首先關(guān)注、最關(guān)注的是人們的弱點，并且想不遺余力地消除它們，這才是一個可怕的問題。關(guān)注和利用優(yōu)勢這項原則的含義和實現(xiàn)方式就是：讓員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作。這也正是我們所看到的所有高效、成功、優(yōu)秀的經(jīng)理人的管理方式。他們幾乎不關(guān)注員工的弱點，對這些不感興趣，這不僅是因為他們無法利用員工的弱點做出成績，還因為他們對能否改變員工的弱點持懷疑態(tài)度。這些經(jīng)理人關(guān)注的是員工身上已經(jīng)存在的優(yōu)勢，而后通過安排合適的工作和任務(wù)來發(fā)揮這些優(yōu)勢。是否著眼于

43、優(yōu)勢就意味著忽視弱點？當然不是，這是一種幼稚的想法。我們必須了解自己的弱點，但其目的并非是像大多數(shù)人所想的那樣，去消除弱點，而是出于另外一個完全不同的目的：避免錯誤地把員工安排到他能力較弱的領(lǐng)域去發(fā)展。因此，著眼于優(yōu)勢并不意味著不務(wù)實、幼稚或理想主義。    做能夠發(fā)揮優(yōu)勢的事情。對一個人來說，他能夠輕松地做什么事情非常重要，這不僅是因為它能夠增加此人在這一領(lǐng)域成功的機會，而且還因為它能夠減少錯誤決策所帶來的風險。但遺憾的是：人們不知道什么事情自己能夠輕松做到，恰恰是因為這件事情太容易了。他們忽略了能夠給自己帶來效能和成功（其實是相對容易取得的成功）的最

44、重要因素即發(fā)現(xiàn)并利用自己的優(yōu)勢，而且如果能成功地做到這一點，他們往往就會得到成就感、快樂和人生的意義。     原則五：信任。如果一個管理者能夠成功地獲得下屬和同事對他的信任，那他管轄下的工作氛圍或企業(yè)文化就總是很好。如果沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會白費，有時甚至會產(chǎn)生負作用。下屬會認為管理者采取的措施是不真誠的，是玩弄權(quán)術(shù)，或者是一種高級諷刺。最終起決定性作用的還是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動機、管理風格和企業(yè)文化。如果一個管理者能夠成功地獲得并且保持員工對他的信任，他就取得了一項非

45、常重要的成就，即建立了一個堅實的管理環(huán)境，堅實的反義詞是脆弱，而不是敏感。堅實的管理環(huán)境是為了抵御什么？正是為了抵御管理中的失誤。盡管我們很努力，但仍然會不時地犯許多管理錯誤。在此處我們不應(yīng)當欺騙自己，即使是最優(yōu)秀的管理者，每天也會犯若干個重大錯誤，盡管他們不希望犯錯誤，此外，他們往往沒有注意到這些錯誤。    創(chuàng)建信任時要誠信。品格，或者更準確地說，誠信這種品格，可能比我們前面討論的所有創(chuàng)建信任的要素都重要得多。信任的基礎(chǔ)則是可預期性與可依靠性。我們需要知道：在哪些方面我們與上司和同事立場一致，這些東西是我們可以依靠的。因此，我們需要讓人信服的游戲規(guī)則

46、，同樣，我們所說的話也必須讓人信服。任何組織都有可能做到基于信任的管理。信任是可以建立起來的，并且能夠維持下去，但它也是可以被破壞的。當然，建立和維持信任不是一件很容易的事情。在一些大公司中，按照公開、誠信、正直的原則開展工作可能是相當困難的。我們會碰到許多障礙，也有很多困難；最重要的是，我們經(jīng)常會受到誘惑去采用另一種做事方法，去選擇一種看起來比較容易的方式。信任也不是“盲目的相信”。我不這樣認為。組織中絕對不能出現(xiàn)這種情況。盲目的信任簡直就是幼稚。我們需要的是理性的信任、合理的信任。    原則六：正面思考。發(fā)現(xiàn)和利用機會要比解決問題更為重要。即使一個

47、組織中的所有問題都已解決完了，那也并不意味著組織已經(jīng)充分利用了所有的機會。正面思考原則將管理者的注意力轉(zhuǎn)向機遇,但并不意味著我們就可以忽視、否認或壓制問題。導致我們在艱難環(huán)境中全力尋找機會的是自我激勵，而不是外部激勵。即使掌握了這一原則的理論與實務(wù)，自我激勵也需要堅強的意志并付出努力。隨著時間的流逝，這也許會變成一種習慣。自我激勵更像是一種行為習慣，或者叫自律。通常，它是一種自我主動承擔的責任，因為洞察力、理性和智慧要求我們這么做。正面思考使我們能夠看到機遇，并擺脫對情緒的依賴。積極的、建設(shè)性的思維方式所帶來的結(jié)果，通常是讓人們在他力所能及的范圍內(nèi)，在他自我選擇的約束條件下，做到了最好。至于這

48、是否等同于絕對的優(yōu)秀，并無定論，但至少這是這個人的最好水平。    如何有效運用管理原則。管理原則理解起來很簡單，但對于很多人來說，依照這些原則采取行動卻很難，為什么呢？有三大原因。第一，管理原則的執(zhí)行需要自律，我們必須克服自己的天然習性并不是很多人愿意這么做。第二，很多人認為管理原則會使他們失去靈活性。這簡直是大錯而特錯，人們經(jīng)常把靈活性和機會主義混為一談。還有第三個原因，這些管理原則在應(yīng)用時難度很大。管理原則可能是很簡單的，但是，具體個案及其特定環(huán)境通常是非常復雜的。所以，理解原則和應(yīng)用原則是差異很大的兩回事，因為在應(yīng)用原則時僅僅理解它是不夠的。對于

49、原則的應(yīng)用來說，更為重要的是對特定環(huán)境中具體情況與細節(jié)的了解。甚至僅僅是決定在某個特定環(huán)境中可以應(yīng)用哪些管理原則（如果可以應(yīng)用的話），都會遇到不少困難。沒有一個人天生就知道這些管理原則，或者其行為天生就符合這些原則。每個人都要學習這些原則，但并不是每個人都愿意馬上承認這一點。如果什么東西已經(jīng)變成了原則，有時它看起來會顯得有點理想化。任何一個有經(jīng)驗的人都不會幼稚到以為理想化的東西能夠在管理中貫徹執(zhí)行，所以我們經(jīng)常需要做出妥協(xié)。正是因為我們要進行妥協(xié)，所以我們才需要原則和理想化的東西，但不是為了執(zhí)行它們，而是為了獲得區(qū)分兩種不同妥協(xié)的能力，這兩種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)。 

50、0;  五、 有效管理的五項任務(wù)   有效管理的任務(wù)：制訂目標、組織、決策、監(jiān)督、人的發(fā)展   1、制訂目標。目標管理是管理者個體的任務(wù)，不只是管理整體公司的方法。個人年度目標要聚集于少數(shù)幾個目標，而不是很多目標。目標太多，性質(zhì)迥異，一切淺嘗即止，沒能真正完成一件事情。目標越重要，就可能越互相矛盾，需要平衡。目標要有實施措施、資源，要一起處理。目標包括人（組織成員）和錢，應(yīng)該明確把目標寫下來。   2、組織。任何組織有不是完美的，都有問題。與進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整相比，通過實施更好的管理，往往能夠更快更輕松地緩解這些問題。在如下情況下，需要考慮組織重整的情況：1）管理層級的增加，2）經(jīng)常討論跨部門工作，3）過多的人參加過多的會議，4）人浮于事。5）協(xié)調(diào)者及助理存在的必要性，6）太多蜻蜓點水式的工作。   3、決策。管理者的基本任務(wù)之一是決策，只有分配資源的決策才是真正的決策。只要做決策就是管理者。決策從明確問題開始，決策的流程：1）對問題的精確界定，2）詳細界定此項決策必須滿足的要求，3）找出所有備選方案，4）分析每種備選方案的風險與后果及其邊界條件，5）做出決策，6）執(zhí)行決策，7）建立反饋跟進與后續(xù)行動。準確理解、定義問題是第