研發(fā)項目管理之組合方法

1、研發(fā)項目管理之組合方法 (1)研發(fā)項目的績效目前國內(nèi)很多企業(yè)的研發(fā)項目管理還停留在一種隔離的獨立項目管理方式上，而不是將企業(yè)的全部研發(fā)項目視為一個整體進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略與項目組 合沒有掛鉤,戰(zhàn)略容易成為漂浮在決策層和智囊團之間的“空中樓閣”。理論界和企業(yè)界對這一問題均有認識和討論，但解決的方法還在探索。跨國集團公司的實踐表明，項目組合管理將比獨立項目管理給企業(yè)帶來更佳的研發(fā)績效,見圖(1)。 (2)企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合項目組合應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（含研發(fā)戰(zhàn)略）聯(lián)接，使其成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體行動，使研發(fā)資源投入發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，以達到企業(yè)戰(zhàn)略的近期和遠期目標。項目組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項目的

2、關(guān)系見圖(2)。（3）研發(fā)戰(zhàn)略類型盡管“純粹理想”的研發(fā)戰(zhàn)略是做新產(chǎn)品新市場的開拓者，但是企業(yè)研發(fā)資源約束恰恰使國內(nèi)部分企業(yè)不得不暫時定位在品種改善和型號替代的應(yīng)對者地位，因為企業(yè)生存必須持續(xù)提供應(yīng)市的產(chǎn)品和依靠擅長的成本工程、質(zhì)量提高、過程優(yōu)化和管理改善來獲得利潤。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的四種類型見圖（3）。 (4)聯(lián)接戰(zhàn)略與項目的兩個途徑項目組合管理面對的是組織的各種類型的研發(fā)項目,典型的集團公司新產(chǎn)品研發(fā)組織層次見圖(4)。項目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進行項目的排序、篩選、決策和資源配置。 企業(yè)戰(zhàn)略與項目組合的聯(lián)接主要通過兩個途徑來實現(xiàn)：一個途徑是按照企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域

3、(Buckets)分配資源，另外一個途徑是在篩選項目時將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標準。形成項目組合的過程是一個從上到下和從下至上的過程：(A)高層確定各個戰(zhàn)略分割領(lǐng)域（Buckets）的戰(zhàn)略目標和資源目標(top down)  (B)基層在各個分割領(lǐng)域進行項目篩選和排序并匯總和累計資源(bottom up )  (C)高層和基層共同檢查上述結(jié)果的一致性，再次篩選和排序，產(chǎn)生最后的項目排序表和各個項目的資源分配。 (5)途徑1-按照企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域(Buckets)確定資源目標圖(4)是通用電氣公司使用的戰(zhàn)略領(lǐng)域分割圖,戰(zhàn)略領(lǐng)域被分割成新產(chǎn)品、技術(shù)平臺和

4、其它（拓展品種、改善型號等）三個分割領(lǐng)域。在分割的戰(zhàn)略領(lǐng)域（ Buckets）中確定資源目標。戰(zhàn)略領(lǐng)域的分割方法各個公司具有不同的做法，例如,康寧（Corning）公司的分割方法是按照技術(shù)新穎性和市場新穎性進行分割，見圖（5）。 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,確定各個分割領(lǐng)域的資源量,項目在各個分割領(lǐng)域（BUCKETS）按照項目排序分配資源,直到資源分配完,見表(1)。表（1）分割領(lǐng)域的資源配置 (6)途徑2-將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標準項目組合管理具有三個目標（New Product development Institute Ltd）,分別是1）將戰(zhàn)略與項目組合相連

5、接目標、2）項目商業(yè)價值最大化目標和3）平衡項目關(guān)系目標。根據(jù)不同的組合管理目標，可以選擇不同的方法來進行項目組合。將戰(zhàn)略與項目組合相聯(lián)接通常使用記分法或加權(quán)記分法。記分法是一種應(yīng)用廣泛的評價決策技術(shù)，針對多個判別標準，對每個項目的標準條目評分，按照分數(shù)排序。按照排序分配項目資源，直到分割領(lǐng)域的資源分配盡。在項目組合的篩選排序中，主要關(guān)注的有下列5個因素，每個因素的參考性展開細節(jié)如下：經(jīng)濟回報:      利潤貢獻(例如5年的財務(wù)累計凈現(xiàn)值減去研發(fā)費用)      回收期(累計現(xiàn)金流等于研發(fā)費用

6、的年份)      開始投入市場時間戰(zhàn)略符合性:      項目與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的和諧性      項目對企業(yè)財務(wù)和戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略力度：      知識產(chǎn)權(quán)地位      發(fā)展的平臺(例如屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一部分或是開辟新的技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域)      產(chǎn)品持續(xù)性(產(chǎn)品在市場的生命期,例如多少年) 

7、     協(xié)調(diào)性(與企業(yè)其他業(yè)務(wù)或運作的協(xié)調(diào))商業(yè)成功概率：      存在的市場需求      市場成熟度(下降還是快速上升)      競爭程度（競爭性技術(shù)和競爭對手）      商業(yè)開發(fā)平臺(全新業(yè)務(wù)還是已有商業(yè)模式)      商業(yè)假設(shè)條件(低概率還是可預(yù)測)    &#

8、160; 法規(guī)/社會/政治影響技術(shù)成功概率:      技術(shù)差距(從極大差距到階梯改善)      技術(shù)復雜性       技術(shù)基礎(chǔ)(從全陌生到企業(yè)已經(jīng)有廣泛實踐)      人員和設(shè)施可利用性(從新建、改建到現(xiàn)成)  動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價值最大化目標的篩選排序方法,其特點是排序中既有戰(zhàn)略因素的定性記分也有經(jīng)濟指標的定量計算.按照排序進行項目資源配置，直

9、到分割領(lǐng)域的可利用資源配置完。（表中的括號內(nèi)數(shù)是項目的序號，IRR低于10%不考慮，戰(zhàn)略重要性中5分表示至關(guān)重要，排序按照序號的均值排序）                                   表（2）動態(tài)排序表 （7）商業(yè)價值最大化目

10、標下的商業(yè)期望值計算在項目商業(yè)價值最大化目標下，通常使用的方法是計算每個項目的經(jīng)濟價值（NPV、ECV、ROI）并按照經(jīng)濟價值排序，經(jīng)濟指標中可以考慮技術(shù)和商業(yè)成功概率，見圖（8）。這種方法的難點在項目累計凈現(xiàn)值的估計、技術(shù)成功概率和商業(yè)成功概率估計。 （8）項目平衡目標下的氣泡圖方法在尋求項目平衡目標下，通常使用的方法是氣泡圖方法。平衡是指某些關(guān)鍵指標間的平衡。關(guān)鍵指標可以是投入資源量、經(jīng)濟收益、成功概率、上市時間段等參數(shù)。例如圖(9)的財務(wù)凈現(xiàn)值與技術(shù)成功概率氣泡圖，圖中“面包奶油組”表示項目經(jīng)濟收益不高，技術(shù)成功率高、“珍珠組”是那些經(jīng)濟收益高，技術(shù)成功概率也高的項目、“蠔組”

11、是經(jīng)濟收益高，但技術(shù)成功概率低的項目、“白象組”是經(jīng)濟收益和技術(shù)成功概率均不高的項目。 圖（9）中氣泡直徑為年投入資源量，“白象組”項目顯然不值得投入過大的資源數(shù)量。（盡管“白象”在東南亞作為神圣的偶像，在英文中卻被用來形容存疑而又無價值的事物或財務(wù)負擔，類似中文的“雞肋”）FORMEX公司用氣泡直徑來表示項目5年的財務(wù)凈現(xiàn)值NPV，橫軸和縱軸分別是商業(yè)成功概率和技術(shù)成功概率，用顏色來表示項目在概念期、開發(fā)期還是在市場投入期，見圖（10）。 杜邦（DuPont）公司使用全面的成功概率和3年的貢獻率作為橫軸和縱軸,而以還需要的資源數(shù)量（人-月）作為氣泡的直徑，見圖（11）。 比較有創(chuàng)意的是3M公司的項目風險/經(jīng)濟收益氣泡圖，氣泡的形狀和尺寸表示項目的不確定性。圖中的縱軸表示開發(fā)和量產(chǎn)的成功概率，橫軸表示項目的財務(wù)凈現(xiàn)值，見圖（12）。確定這些概率的技術(shù)可以使用蒙特卡羅仿真技術(shù)。 （9）項目組合管理與項目管理