案例分析報告常見框架與工具詳細

1、實用標準文檔商業(yè)案例分析的常見框架與工具1. Strategy1.1 市場進入類公司宏觀環(huán)境：PEST （政治、經濟、社會、技術）公司微觀環(huán)境：SWO份析、波特五力模型市 場情況分析：市場趨勢、市場規(guī)模、市場份額、市場壁壘等利 益相關方分析：公司、供應商、經銷商、顧客、競爭對手、大眾3c戰(zhàn)略三角市 場細分（定位目標客戶群；Niche Market ）- 地理細分：國家、地區(qū)、城市、農村、氣候、地形- 人口細分：年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層- 心理細分：社會階層、生活方式、個性- 行為細分：時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠

2、程度、購買準備階段、態(tài)度風 險預測與防范1.2 行業(yè)分析類市 場：市場規(guī)模、市場細分、產品需求/ 趨勢分析、客戶需求；BcG Matrix競 爭：競爭對手的經濟情況、產品差異化、市場整合度、產業(yè)集中度顧 客 /供應商關系：談判能力、替代者、評估垂直整合進 入 /離開的障礙：對新加入者的反應、經濟規(guī)模、預測學習曲線、研究政府調控資 金：主要資金來源、產業(yè)風險因素、成本變化趨勢1.3 新產品引入類營 銷調研數據分析收 入預測：時間推導、可比公司推導產 品生命周期產 品戰(zhàn)略：4P, 4c, STP, 安索夫矩陣市 場營銷戰(zhàn)略：以消費者為核心的整合營銷，關注各觸點，并有所創(chuàng)新物 流條件：存儲、運輸2.

3、 Operation2.1 市場容量擴張類：競爭對手、消費者、自身（廣義 3c理論）2.2 利潤改善類：利潤減少的兩種可能成 本上升：固定成本/ 可變成本- 固定成本過高：更新設備？削減產能？降低管理者/ 一般員工工資？- 可變成本過高：降低原材料價格？更換供應商？降低工資？裁員？- 成本結構是否合理？- 產能利用是否合理（閑置率）？銷售額下降：4P （價格過高？產品品質？分銷渠道？促銷效果？）2.3 產品營銷類（接近于“新產品引入類”）2.4 產品定價類以 成本為基礎的定價：成本加成定價、以目標利潤（盈虧平衡）定價以 價值為基礎定價以競爭為基礎定價3. Market Sizing/Estim

4、ation3.1 市場規(guī)模預測：人口基數、知曉度、到達度、購買意愿、特定條件等3.2 市場情況分析：市場趨勢、市場規(guī)模、市場份額、市場壁壘、市場整合度等3.3 市場驅動因素：價格、服務、質量、外觀3.4 關鍵成功要素分析4. M&A4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakup value4.2 5c原貝U： Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值與分析方法：

5、DFC: pro forma cash flow statement, discount rateMirket Multiple: EBITDA, P/E, P/BSupply Chain AnalysisValue Chain AnalysisStructural Analysis4.4 整合類型： horizontal, vertical, congeneric, conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介紹PESTEPEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法，一般對政治(Political )、經濟(

6、Economic) 技術(Technological )和社會(Social )這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因 素進行分析。如圖所示：Auteil- 收入分閨 人施硒仟 土精心文其情fll就受生 M.L作力冷閑的占根 葡厘地四水T檢* ( Tccbnctoay *JH翱行也俯忸某乂部廣疆開發(fā).技術H建淳度箕通*t產*費化優(yōu)廝叢* m事技術工生藪水平曾體前事 * C PoliHui )世界Wf *5g也第或?；ㄐ∠x也珞燥.出血石恒獷蟲注股性或京就業(yè)攻淺，泣跋量州粒濟霰 C Be on if )立北網MGDFiSn失業(yè)F女配收人氮R=函公司段橫SWOT來自于麥肯錫咨詢公司的SWO份析，包括分析企

7、業(yè)的優(yōu)勢( Strengths )、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities )和威脅(Threats )。因此，SWO歷析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內 容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWO歷析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。海在卷海力t*A資源福A育才的骯多“電利的4注環(huán)也 -t利的M牌打耙 心美譽，脫廣泛認可他擊 悔領導也i,專期接求 大本代令 導勤戶去，產品鑰新我塾 優(yōu)點也戶坂品 虻者產晶就土枝喀國也巧葉為 沒有聯磕的戰(zhàn)啥 導向 睦用的誕& 部新費債與恐怖

8、的琳盧負脩聶 妞他總爭過爭的，就 Higher 按夕來電技能 和濟格能力 利炯的頒大寺分 內在的是稚忸城 彘后R&D能力 a分提率的產品 蛆含 市場混赳能力的 急乏公司潛濫.機急外部灌在蔽陽*強齊觸槍的委 產界體新的色理國城 的護眼 產品飆合的步強 #心度,地<4戶A 加啟-的轉化 套0. A書的機庫 亂或 分享充爭圮牛的 市場?；?t9定手的文行，用.咯向歐當斗的*落的超距廢JL新技求開里沌通-黑層招去柘聚的 凄路修勢無爭表的產人 ,件父品八運的箱售 下降 市陸增長的睛,坦“交建奉和更當攻旻 的不利料婚 由粉螳則撲地的危 商能周期的新響 £戶也供應商的 也修律名的如往

9、，泊電臺的房第,求的 不學' 口野時,埴的 < 化內部靠為處部因素、%優(yōu)蜘 Strength)SSfWeakiiess)告為國家機關.擁有公眾的植任 J9客對郵政朦務的高度親近感與侑任感 擁有全國范58的物流網幾萬家郵政局) 具有未事的人力資源 具有趣1造郵政/金融synergy的可能性 上門取件相關人力及軍輛不足 市場及獻專家不足 垢縱、演算、臂用等方囿的奧活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢瓶務不過完善機會(。即 oH unilies)隨著電子商務的普及,時寄件需求增 加(年平均增加38%)能確保應對市場開放的事業(yè)自由度，物流及IT等關掛技術的飛躍性的發(fā) 靛-以郵政網笫加

10、基礎，枳極進入宅送市場進入shipping m刮1配送市場.就O酊錯性化-開發(fā)員活運用關稔技術的妾樣化的覦政 服務-構成郵寄包夏專門組織-過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤 (Track是Trace)及物流控制(Cmmnand也Conirp!)-將增值服務及一般股務差別化的價格體 索的制定及取齊內密的再整理蠲險仃iik糖叵畫通信技術筮展后，對郵政的需求可能現有宅送企業(yè)的設備投資及代理增多* WTO解政服務市場開放的壓力國外宅送企業(yè)法人國內市4.其活運用范圍寬廣的郵政物就網絡r樹 立積撥的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯盟提高國外郵件的收疏性及服劣為了確保企業(yè)顧客,樹立積極的市域標-根據

11、E艮務的特性,對包某詳情單與包提 運送網分別挺音-對已經確定的郵政物流運營提高效率 (BPR),由此提高市場競爭力波特五力模型五力模型由邁克爾波特（Michael Porter） 于80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便 的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應 商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前 在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量 的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。供應商的議價能力（Bargaining Power of Supp

12、liers ）1）本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應者2）本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品3）在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應者的主要客戶4）沒有一個供應者對本公司是關鍵性的5）我們可以很容易的變換大多數的原材料供應者6）相對于我們的公司來說，沒有一家供應者是很大的7）供應者是我們經營中的重要部分購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）新進入者的威脅（Threat of New Entrants ）1）進入這個行業(yè)的成本很高2）我們的產品有很大的差異性3）需要大量資本才能進入這個行業(yè)4）顧客更換供應者的成本高5）取得銷售渠道十分困難6）很難得

13、到政府批準經營與我們同樣的產品7）進入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大替代品的威脅（Substitutes）1）與我們產品用途相近似的產品很多2）其它產品有和我們產品相同的功能和較低的成本3）生產和我們產品功能相同產品的企業(yè)在其他市場有很大利潤4）我們非常關心與我們產品功能相同的其它種類的產品同業(yè)競爭者的競爭程度（Rivalry）1）本行業(yè)中有許多競爭者2）本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣3）產品市場增長緩慢4）本行業(yè)的固定成本很高文案大全實用標準文檔5)我們的顧客轉換供應者十分容易6)在現有生產能力上再增加十分困難7)本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的8)本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺9)本行業(yè)中大多數

14、企業(yè)準備留在本行業(yè)10)其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響市場壁壘我們把所有對投資主體自由地進入或退出某一市場、對在位廠商的經營管理過程障礙或者在其成長發(fā)展的過程中起抑制作用的因素都稱為市場壁壘(market barriers ) 。這些因素主要包括發(fā)育不完善的生產要素市場、不完全競爭的市場結構、宏觀調控與微觀管制的制度環(huán)境以及文化差異與沖突。3c戰(zhàn)略三角3c戰(zhàn)略三角模型(3C模型)是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一( Kenichi Ohmae )提出的，他 強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身( corporation ) 、公司顧客(cus

15、tomer) 、競爭對手(competition ) 。公司戰(zhàn)略- 選擇性和程序化。企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。- 以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經營與市場競爭將產生至關重要的影響。- 提高成本效益。通過以下三種基本方式實現：較之競爭對手，更為高效地

16、減少成本費用；簡單化、優(yōu)化選擇；將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。顧客戰(zhàn)略- 按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。- 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。- 對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產品和服務才是他們真正需求的。- 消費者組合的變化。市場劃分也要因時制宜，重新配置其企業(yè)資源。競爭者戰(zhàn)略從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源等方面。- 品牌形象差

17、異化。當產品功能、分銷模式趨同，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。- 利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。- 輕量級拳擊戰(zhàn)術。企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲 取額外回報，加大企業(yè)產品的銷售力度。- Hito-Kane-Mono。使人、財、物（固定資產）三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現流線型的企業(yè)管理。公司首先應該依據現有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、

18、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產項目上去。馬斯洛人類需求五層次理論 （Maslow's Hierarchy of Needs）生理上的需要安全上的需要感情上的需要尊重的需要自我實現的需要波士頓矩陣（BCG Matrix）BCG巨陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU9標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現 企業(yè)的現金流量平衡。Relativ

19、e Market ShareHigh <Cash Generation） LowQuickM BA . com明星型業(yè)務（Stars ,指高增長、高市場份額）這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長,企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可

20、能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。問題型業(yè)務（Question Marks ，指高增長、低市場份額）處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務。為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這

21、個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務是用BCG巨陣制定戰(zhàn)略的重中之重，也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI 相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案?，F金牛業(yè)務（Cash cows,指低增長

22、、高市場份額）處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現金流。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業(yè)務?，F金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。瘦狗型業(yè)務（Dogs,指低增長、低市場份額）這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多

23、的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。產品差異化策略R&D策略。企業(yè)為使自己的產品區(qū)別于同類企業(yè)的產品并建立競爭優(yōu)勢，就要大力開展研究和開發(fā)工作，努力使產品在質量、式樣、造型等方面發(fā)生改變，不斷推出新產品，滿足顧客需要。地理策略。企業(yè)產品的生產地和銷售地的選擇均以地理便利為基礎，由此帶來位置和運輸上的好處。這種地理差異對于企業(yè)節(jié)省成本、廣攬顧客有著重要作用。促銷策

24、略。產品差異對消費者的偏好具有特殊意義，尤其是對購實次數不多的商品，許多消費者并不了解其性能、質量和款式，所以，企業(yè)應通過廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象。服務策略。在現代市場營銷觀念中，服務已成為產品的一個重要組成部分。企業(yè)可通過訓練有素的職員為消費者提供優(yōu)質服務、縮短結帳過程等，滿足消費者的合理的差異需求。事實上，許多消費者不僅樂意接受優(yōu)質服務，而且愿意為產品中包含的信息和訓練支付費用。波士頓經驗曲線（BCG Experience Curve ）經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續(xù)生產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效

25、率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他 們會變得效率更高。產品生命周期理論 (Product Life Cycle Theory)0進入期 成長期 成熟期 衰退期 時間導入期的營銷戰(zhàn)略- 高價快速策略：采取高價格的同時，配合大量的宣傳推銷活動，把新產品推入市場。其目 的在于先聲奪人，搶先占領市場，并希望在競爭還沒有大量出現之前就能收回成本，獲得 利潤。適合采用這種策略的市場環(huán)境為：必須有很大的潛在市場需求量；這種商品的品質 特別高，功效又比較特殊，很少有其他商品可以替代，消費者一旦了解這種商品，常常愿 意出高價購買；企業(yè)面臨著潛在的競爭對手，想快速的建立良好的品牌形象。- 選

26、擇滲透戰(zhàn)略：在采用高價格的同時，只用很少的促銷努力。高價格的目的在于能夠及時 收回投資，獲取利潤；低促銷的方法可以減少銷售成本。這種策略主要適用于以下情況： 商品的市場比較固定，明確；大部分潛在的消費者已經熟悉該產品，他們愿意出高價購買;商品的生產和經營必須有相當的難度和要求，普通企業(yè)無法參加競爭，或優(yōu)于其它原因使 潛在的競爭不迫切。- 低價快速策略：在采用低價格的同時做出巨大的促銷努力。其特點是可以使商品迅速進入 市場，有效的限制競爭對手的出現，為企業(yè)帶來巨大的市場占有率。該策略的適應性很廣 泛。適合該策略的市場環(huán)境是：商品有很大的市場容量，企業(yè)可望在大量銷售的同時逐步 降低成本；消費者對這

27、種產品不太了解，對價格又十分敏感；潛在的競爭比較激烈。- 緩慢滲透策略：在新產品進入市場時采取低價格，同時不做大的促銷努力。低價格有助于 市場快速的接受商品；低促銷又能使企業(yè)減少費用開支，降低成本，以彌補低價格造成的 低利潤或者使虧損。適合這種策略的市場環(huán)境是：商品的市場容量大；消費者對商品有所 了解，同時對價格又十分敏感；存在某種程度當前在競爭。成長期的營銷策略- 積極籌措和集中必要的人力，物力和財力，進行基本建設或者技術改造，以利于迅速增加 或者擴大生產批量。- 改進商品的質量，增加商品的新特色，在商標、包裝、款式、規(guī)格和定價方面做出改進。- 進一步開展市場細分，積極開拓新的市場，創(chuàng)造新的

28、用戶，以利于擴大銷售。- 努力疏通并增加新的流通渠道，擴大產品的銷售面。- 改變企業(yè)的促銷重點。例如，在廣告宣傳上，從介紹產品轉為建立形象，以利于進一步提高企業(yè)產品在社會上的聲譽。- 充分利用價格手段。在成長期，雖然市場需求量較大，但在適當是企業(yè)可以降低價格，以增加競爭力。當然，降價可能暫時減少企業(yè)的利潤，但是隨著市場份額的擴大，長期利潤還可望增加。成熟期的營銷策略- 市場修正策略：即通過努力開發(fā)新的市場，來保持和擴大自己的商品市場份額。通過努力尋找市場中未被開發(fā)的部分，例如，使非使用者轉變?yōu)槭褂谜?。通過宣傳推廣，促使顧客更頻繁的使用或每一次使用更多的量，以增加現有顧客的購買量。通過市場細分化

29、，努力打入新的市場區(qū)劃，例如地理、人口、用途的細分。贏得競爭者的顧客。- 產品改良策略：企業(yè)可以通過產品特征的改良，來提高銷售量。品質改良，即增加產品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。特性改良，即增加產品的新的特性，如規(guī)格大小、重量、材料質量，添加物以及附屬品等。式樣改良，即增加產品美感上的需求。- 營銷組合調整策略：即企業(yè)通過調整營銷組合中的某一因素或者多個因素，以刺激銷售。通過降低售價來加強競爭力。改變廣告方式以引起消費者的興趣。采用多種促銷方式如大型展銷、附贈禮品等。擴展銷售渠道，改進服務方式或者貨款結算方式等。衰退期的營銷戰(zhàn)略- 維持策略通過價值分析，降低產品成本，以利于進

30、一步降低產品價格。通過科學研究，增加產品功能，開辟新的用途。加強市場調查研究，開拓新的市場，創(chuàng)造新的內容。改進產品設計，以提高產品性能、質量、外觀等，從而使其壽命周期實現再循環(huán)。- 縮減策略：即企業(yè)仍然留在原來的目標上繼續(xù)經營，但是根據市場變動的情況和行業(yè)退出障礙水平在規(guī)模上做出適當的收縮。如果把所有的營銷力量集中到一個或者少數幾個細分市場上，以加強這幾個細分市場的營銷力量，也可以大幅度的降低市場營銷的費用，以增加當前的利潤。- 撤退利潤：即企業(yè)決定放棄經營某種商品以撤出改目標市場。將進入哪一個新區(qū)劃，經營哪一種新產品，可以利用以前的那些資源。品牌及生產設備等殘余資源如何轉讓或者出賣。保留多少

31、零件存貨和服務以便在今后為過去的顧客服務。4P杰羅姆麥卡錫(McCarthy)于1960年在其基礎營銷(Basic Marketing ) 一書中將營銷組合一般地概括為4 類：產品(Product ) 、價格(Price ) 、渠道(Place ) 、促銷(Promotion ) ，即著名的 4Ps。產品( Product ) ：注重開發(fā)的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。價格 (Price) ： 根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。分銷（Place）:企業(yè)并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業(yè)

32、 與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。促銷（Promotion）:企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期行為（如讓利，買一送 營銷現場氣氛等）促成消費增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售增長。4Ps of Marketing MixProductPricePlacePromotionVariety Quality Design FeaturesBrand name Packaging ServicesList price Discounts Allowances Payment period Credit termsChannelsCoverage Assortments L

33、ocationsInventory TransportationLogisticsAdvertising Personal selling Sales promotion Public relation4c1990年，美國學者羅伯特勞特朋（ Robert Lauterborn ）教授提出了與傳統(tǒng)營銷的4P相對應的4Cs營銷理論。4Ps營銷組合向4Cs營銷組合的轉變，具體表現為產品（Production） 向顧客（Consumer） 轉變，價格（Price）向成本（Cost）轉變，分銷渠道（Place）向方便（Convenience）轉變，促銷 （Promotion）向溝通（Communicat

34、ion）轉變。Customer （顧客）Customer （顧客）主要指顧客的需求。企業(yè)必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提供 產品。同時，企業(yè)提供的不僅僅是產品和服務，更重要的是由此產生的客戶價值（CustomerValue）。Cost（成本）Cost（成本）不單是企業(yè)的生產成本，或者說 4P中的Price（價格），它還包括顧客的購買成本， 同時也意味著產品定價的理想情況，應該是既低于顧客的心理價格，亦能夠讓企業(yè)有所盈利。 此外，這中間的顧客購買成本不僅包括其貨幣支出，還包括其為此耗費的時間，體力和精力消 耗，以及購買風險。Convenience（便利）顧客在購買某一商品時，除耗費一定

35、的資金外，還要耗費一定的時間、精力和體力，這些構成 了顧客總成本。所以，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧 客在購買商品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，以使自己 得到最大限度的滿足，因此，零售企業(yè)必須考慮顧客為滿足需求而愿意支付的“顧客總成本”。努力降低顧客購買的總成本，如降低商品進價成本和市場營銷費用從而降低商品價格，以減少 顧客的貨幣成本；努力提高工作效率，盡可能減少顧客的時間支出，節(jié)約顧客的購買時間；通 過多種渠道向顧客提供詳盡的信息、為顧客提供良好的售后服務，減少顧客精神和體力的耗費。Communication 溝通）Communication溝通）則被用以取代4P中對應的Promotion（促銷）。4Cs營銷理論認為，企業(yè) 應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業(yè)/顧客關系。這不再是企業(yè)單向的促銷和勸導顧客，而是在雙方的溝通中找到能同時實現各自目標的通途。STP文案大全實用標準文檔現代市場營銷理論的核心就是STP營銷，它包括三要素：市場細分(market segmentation )：根據顧客需求上的差異把某個產品或服務的市場逐一細分 的過程。目標市場(market targeting )：企業(yè)從細分后的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也 是對企業(yè)最有利的市場組成部分。市場定位(mar